薪酬管理與激勵(lì)

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我們每期邀請(qǐng)相關(guān)專家來解答、探討大家提出的問題。

本期的主題是“薪酬設(shè)計(jì)與激勵(lì)”，由文躍然教授與大家交流。

薪酬變革成功的關(guān)鍵

我們企業(yè)準(zhǔn)備變革現(xiàn)有的薪酬體系，但是在還沒有啟動(dòng)前，上上下下已經(jīng)議論紛紛了，人心已經(jīng)開始浮動(dòng)，想請(qǐng)問您，企業(yè)在什么樣的情境下需要變革薪酬體系，變革時(shí)應(yīng)該避免哪些雷區(qū)?

直觀的判斷是，如果現(xiàn)有薪酬體系運(yùn)行起來有很多問題了，就需要變革。企業(yè)自己可以判斷，如果現(xiàn)有薪酬體系的負(fù)面影響多于好處的時(shí)候，是肯定要變革的。但是，企業(yè)改變薪酬體系要慎重，薪酬變革涉及到員工的利益調(diào)整，常常是變革的壞處立竿見影，而好處經(jīng)常是不確定的，搞不好會(huì)出大亂子。

我自己的看法是，當(dāng)企業(yè)的薪酬制度已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境時(shí)，一定要變，但是必須要有一定的把握再去實(shí)施。這里面有兩層意思，一是企業(yè)要想清楚薪酬變革的目標(biāo)到底是什么，第二，企業(yè)到底能不能達(dá)到這些目標(biāo)。

企業(yè)薪酬變革的第一個(gè)目標(biāo)是員工滿意度的提升。薪酬變革之后，員工高興，滿意度上升，或者達(dá)到了企業(yè)預(yù)期的滿意度，這是企業(yè)變革薪酬所要考慮的第一目標(biāo)。否則的話，薪酬變革就是沒有意義的，員工滿意跟績效之間是有直接關(guān)聯(lián)的，員工高滿意才會(huì)有高績效。

第二個(gè)目標(biāo)是留住核心員工，吸納外部人才。薪酬變革不把核心員工趕走，還能吸納外部人才，這樣的薪酬變革才是有價(jià)值的。

第三個(gè)目標(biāo)才是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)能達(dá)到。這里企業(yè)的目標(biāo)包括銷售目標(biāo)、利潤目標(biāo)、成本控制目標(biāo)等，通過薪酬變革能夠達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，薪酬變革才是真正意義上的成功。

這三個(gè)目標(biāo)是平衡的，前面兩個(gè)目標(biāo)是對(duì)員工的，后面的是對(duì)企業(yè)的。只對(duì)員工不顧企業(yè)是有問題的，只顧企業(yè)不對(duì)員工也是有問題的。只有確保實(shí)現(xiàn)這三個(gè)目標(biāo)，企業(yè)才能去變革薪酬體系。

銷售人員的薪酬模式

我是某新成立公司的銷售總監(jiān)，在確定銷售員工的薪酬體系時(shí)同老板產(chǎn)生了分歧，老板堅(jiān)持采用“低底薪+高獎(jiǎng)金”的薪酬方式，而我認(rèn)為，一個(gè)新企業(yè)最重要的是吸納一批有能力的核心銷售骨干，應(yīng)該采用“高底薪+低獎(jiǎng)金”的薪酬方式。請(qǐng)問企業(yè)應(yīng)根據(jù)什么來選擇銷售人員的薪酬模式?

我們先看一個(gè)案例。

為什么跨國通訊設(shè)備制造商包括摩托羅拉、西門子等做不過華為、中興等本土的企業(yè)?？鐕炯夹g(shù)先進(jìn)、管理理念先進(jìn)、管理成熟，又吸引了很多優(yōu)秀人才，為什么還會(huì)節(jié)節(jié)敗退?？鐕具M(jìn)入中國之初，占據(jù)了市場70％以上的份額，而現(xiàn)在，中國通訊設(shè)備的低端市場本土企業(yè)占據(jù)了70％以上，在高端市場也有一席之地。我想很重要的一個(gè)原因在于，他們所設(shè)置的薪酬體系不適合當(dāng)時(shí)中國的環(huán)境。

當(dāng)時(shí)中國通訊設(shè)備市場增長非常迅速，以50％、100％的速率在增長，在這種商業(yè)環(huán)境下，銷售能力決定了企業(yè)的競爭能力。另一個(gè)特點(diǎn)是當(dāng)時(shí)的員工比較窮，沒有什么積累，非常在意短期收益。在這樣的情態(tài)下，由于跨國公司的薪酬體系中基本薪酬很高而獎(jiǎng)金較低，員工打市場的沖勁與動(dòng)力不足；而本土企業(yè)恰恰相反，采用的是高獎(jiǎng)金低基本報(bào)酬的模式，這種模式迫使銷售人員都很拼命。兩種完全不同的薪酬制度，導(dǎo)致了“紳士與餓狼”的競爭，在狼群里面，紳士在短期內(nèi)是沒有什么生存可能性的。

從這個(gè)案例我們可以看出，企業(yè)對(duì)銷售人員采用何種薪酬模式取決于兩個(gè)基本條件，一是行業(yè)銷售增長潛力與市場份額的穩(wěn)定性，二是員工的需求。當(dāng)市場份額已經(jīng)基本穩(wěn)定、行業(yè)增長速度已經(jīng)很慢了，并且員工收入已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)幕A(chǔ)，“高基本薪酬+低獎(jiǎng)金”模式應(yīng)該是比較合適的。原因很簡單，市場增長已經(jīng)很慢了，如果企業(yè)把獎(jiǎng)金定得很高，基本薪酬定得很低，因?yàn)槭袌鲆呀?jīng)沒有空間了，員工怎么努力獎(jiǎng)金也不會(huì)增長，這種模式就會(huì)帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，因?yàn)閱T工的收入有了一定的基礎(chǔ)，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)已經(jīng)在大大減弱，不愿意去承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

薪酬制度實(shí)際上是隨著時(shí)間變化、隨著條件變化而變化的。在企業(yè)不同的階段、在行業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況去尋找基本薪酬與獎(jiǎng)金這兩者之間的平衡。還是剛才那個(gè)案例，在現(xiàn)階段，本土的通訊設(shè)備公司如果仍然采用原有的高激勵(lì)模式，就很難把那些優(yōu)秀人才很忠誠地留在企業(yè)中。“狼”有一個(gè)特點(diǎn)，就是不斷地去尋找所謂最好的地方。從這個(gè)角度講，基本薪酬對(duì)人才的吸引作用更大，對(duì)市場長遠(yuǎn)的競爭作用更大。

研發(fā)人員的薪酬模式

我們是一家規(guī)模較大的軟件外包企業(yè)，感覺員工的積極性不高，公司一直采用的是“高工資+低獎(jiǎng)金”模式，現(xiàn)在準(zhǔn)備調(diào)整為“低工資+高獎(jiǎng)金”模式，但是害怕帶來太多的不安定因素反而不利于工作績效的提升，比如工作氛圍的破壞，人才的流失等，請(qǐng)問我們?cè)撛趺崔k?

我們可以從兩個(gè)角度來談這個(gè)問題，一個(gè)是從實(shí)踐的角度，一個(gè)是理論角度。

從理論上講，對(duì)于研發(fā)人員采用高薪酬低獎(jiǎng)勵(lì)模式比較合適，對(duì)研發(fā)人員我不主張采用很高獎(jiǎng)金的方式，特別是不主張采用正規(guī)獎(jiǎng)金的方式。主要有三方面的原因其一，研發(fā)人員通常受教育程度比較高，企業(yè)為了補(bǔ)償他們能力積累的成本，付出的基本薪酬就不能太少，其二，研發(fā)人員如果太關(guān)注短期績效，會(huì)影響他們的創(chuàng)造力，采用“高薪酬低獎(jiǎng)勵(lì)”模式，更容易使研發(fā)人員將精力集中在研發(fā)方面；其三，研發(fā)人員的績效很難衡量與確定，這里面有兩大難點(diǎn)，一是很難說清楚有哪些因素對(duì)研發(fā)人員的績效有真正的驅(qū)動(dòng)力，表面上看要測定研發(fā)人員的創(chuàng)造力，要考核員工的知識(shí)累積程度，要考核員工知識(shí)轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的能力、速度、成本等，但實(shí)際上沒有明確的依據(jù)證明二者之間存在著直接的相關(guān)性，在實(shí)踐中，往往是考核了很多內(nèi)容，但是對(duì)員工的績效沒有起到什么作用，也就是說，形式上正確，而實(shí)際上是不正確的，二是研發(fā)成果對(duì)企業(yè)的績效有多大的影響是很難測定的。

從實(shí)踐的角度來說，研發(fā)人員的基本收入很高，獎(jiǎng)金比較低，對(duì)研發(fā)人員的績效促進(jìn)作用是受限制的。一個(gè)普遍的現(xiàn)象就是基本薪酬高，很容易讓研發(fā)人員產(chǎn)生惰性，獎(jiǎng)金少的話，那種拼命向上的精神可能不會(huì)充分被調(diào)動(dòng)起來。

研發(fā)人員的薪酬模式存在理論與實(shí)踐上的矛盾，企業(yè)該怎么辦呢?我推薦幾個(gè)在實(shí)踐中證明還是比較可行方法。

一個(gè)是在進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì)時(shí)還是要加入一些考核指標(biāo)的，但是研究人員和開發(fā)人員的考核要分開，研究人員更應(yīng)注重知識(shí)的累積，開發(fā)人員更關(guān)注新產(chǎn)品開發(fā)能力。

一個(gè)是在西方很流行的“認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃”，這是一種事后獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，事先并不規(guī)定指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)以及相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。雖然企業(yè)事先不知道誰會(huì)產(chǎn)生這個(gè)結(jié)果、員工并不知道相應(yīng)的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，但企業(yè)會(huì)在事后對(duì)做出優(yōu)異成績的員工，特別是有重大貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。這樣做有兩個(gè)好處，一個(gè)就是避免方向性錯(cuò)誤，如果企業(yè)制定了一套非常規(guī)范的考核制度，但是方向是錯(cuò)的，會(huì)帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)，第二個(gè)就是實(shí)事求是地對(duì)待每個(gè)人的績效差別。

一個(gè)是保持基本薪酬的動(dòng)態(tài)性。根據(jù)研發(fā)人員的績效表現(xiàn)和能力增長情況來調(diào)整薪酬，可以借用“績效、能力加薪矩陣”這個(gè)工具，通過基本薪酬動(dòng)態(tài)化來調(diào)動(dòng)員工積極性。

彈性福利的價(jià)值與實(shí)施

我們是一家大型國有企業(yè)，公司準(zhǔn)備引入彈性福利制度以調(diào)動(dòng)員工的積極性，但感覺實(shí)施難度很大，請(qǐng)問彈性福利有何價(jià)值?一個(gè)大型企業(yè)該如何實(shí)施?

彈性福利其實(shí)就是選擇性福利，企業(yè)提供一個(gè)福利包，員工可以在一定條件下選擇自己所需要的福利。讓員工選擇福利的類型，同樣數(shù)量的福利資金，它的效應(yīng)會(huì)最大化，能極大提升員工的滿意度。

比如某企業(yè)組織員工到新加坡去旅游，每人的額定費(fèi)用是3000元，可能有的員工就無法成行，有的員工去過了，有的員工有更急迫的事情需要處理，有的員工就不喜歡旅游。假定說這三類人占了40％，這40％的人對(duì)這個(gè)福利計(jì)劃評(píng)價(jià)是很低的。但是如果設(shè)計(jì)成彈性福利，員工可以選擇去云南旅游，不愿意或不能去旅游的可以報(bào)銷1500元的其他費(fèi)用，只要稍做改變，可能不滿意的員工就會(huì)從40％減少到10％，同樣是3000塊錢的旅游經(jīng)費(fèi)，設(shè)計(jì)成彈性福利，員工滿意度大幅度上升。

但是，彈性福利的實(shí)施會(huì)面臨兩個(gè)困難，一個(gè)就是操作上比較麻煩，一個(gè)企業(yè)不是一種福利，設(shè)計(jì)與操作都比較費(fèi)勁，一個(gè)是與中國的財(cái)務(wù)制度有關(guān)，很多內(nèi)容不能列入企業(yè)的成本費(fèi)用中，可選擇的面比較窄。

雖然面臨著這些困難，我還是全力推薦彈性福利計(jì)劃這種模式。在實(shí)踐中，企業(yè)可以針對(duì)核心員工來實(shí)施彈性福利計(jì)劃。

寬帶薪酬的利與弊

我是某公司一個(gè)分公司的經(jīng)理，總部準(zhǔn)備學(xué)習(xí)競爭對(duì)手實(shí)施寬帶薪酬制度，以增加直線經(jīng)理的權(quán)力，從而提升員工績效，請(qǐng)問，寬帶薪酬有哪些優(yōu)點(diǎn)?在實(shí)施中應(yīng)該注意哪些事項(xiàng)?

同傳統(tǒng)薪酬相比，寬帶薪酬具有兩個(gè)鮮明的特點(diǎn)，一是等級(jí)的數(shù)量更少，寬帶薪酬一般是六到十個(gè)等級(jí)，而傳統(tǒng)薪酬模式等級(jí)可以設(shè)置二十個(gè)、甚至四十個(gè)等級(jí)，第二個(gè)特點(diǎn)是在相同的等級(jí)中，寬帶薪酬的波動(dòng)幅度非常大，一般是100％到400％的活動(dòng)空間，比如在同一個(gè)薪酬等級(jí)中，最低薪酬如果是6萬元的話，最高可以拿到24萬，而傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的薪酬，一般是在20％到50％的區(qū)間波動(dòng)。

寬帶薪酬有三個(gè)好處，第一，它使基本薪酬變得比較靈活，傳統(tǒng)基本薪酬一個(gè)很大的問題就是它不靈活，等級(jí)太多，升等是一個(gè)非常困難的事情，第二，鼓勵(lì)根據(jù)績效與能力的變化來調(diào)整基本薪酬，第三，便于薪酬授權(quán)給基層經(jīng)理，績效主要來自一線員工，一線員工的績效好壞主要取決于基層經(jīng)理，“績效好不好，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)”，基層領(lǐng)導(dǎo)行使領(lǐng)導(dǎo)力如果沒有激勵(lì)的權(quán)利，是不對(duì)稱的。

同時(shí)，寬帶薪酬有兩個(gè)很大的弊端第一，因薪酬浮動(dòng)范圍太大，具體員工薪酬如何定位是沒有清晰規(guī)則的，第二個(gè)問題是第一個(gè)問題附帶出來的，因?yàn)閷拵匠晏`活了，有時(shí)候與市場標(biāo)準(zhǔn)是脫節(jié)的。因此現(xiàn)在又發(fā)展出來第二代寬帶薪酬的概念，目的是解決這兩個(gè)問題。

寬帶薪酬其實(shí)在中國是個(gè)新概念，但不是一個(gè)新辦法，很多企業(yè)根據(jù)職務(wù)層級(jí)來決定薪酬，其實(shí)就是寬帶。因此，中國企業(yè)實(shí)行寬帶薪酬基本上有兩種情形，一種是原來是寬帶薪酬模式，現(xiàn)在需要把具體位置搞得更精確一些，一種是傳統(tǒng)薪酬向?qū)拵匠贽D(zhuǎn)換。根據(jù)我的實(shí)踐，無論是哪一種情形，都可以采用寬帶理念與傳統(tǒng)職位評(píng)價(jià)技術(shù)相結(jié)合的方法。簡單地說就是用寬帶決定一個(gè)員工大的薪酬范圍(基本位置)，用傳統(tǒng)的職位評(píng)價(jià)法確定這個(gè)員工在寬帶中的具體位置，也就說是寬帶層級(jí)決定基本位置點(diǎn)，職位評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)決定小位置，寬帶里面套傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)是比較適用的。

中國企業(yè)構(gòu)建寬帶薪酬體系最大的困難在于缺乏知識(shí)，缺乏經(jīng)驗(yàn)。操作不當(dāng)?shù)脑挘?jīng)常會(huì)造成負(fù)面影響，比如說具體位置不知道在哪里，對(duì)能力和績效鼓勵(lì)過度，授權(quán)過度等，這些都讓寬帶薪酬的優(yōu)點(diǎn)變成了缺點(diǎn)。

責(zé)編 張 誠