童年經歷與明星ＣＥＯ管理風格

心理學家研究發現，一個管理者對待下屬的態度和風格，很可能來源于他的成長背景帶來的潛移默化的影響，他在日常工作中所展現的形象也都事出有因。讓我們追根溯源，看看斐聲全球的CEO 們的童年經歷對他們的管理風格有著怎樣的影響。

杰克· 韋爾奇

母親的欣賞讓他成為自信的人

杰克· 韋爾奇，通用電氣公司前任董事長和首席執行官，被譽為“世界第一CEO”。

在杰克· 韋爾奇看來，自己的很多管理理念都可以從母親身上找到原型，譬如：通過競爭去獲得成功、利用欲擒故縱的方式來激勵別人、確定苛刻的目標、嚴格地跟蹤工作進展以保證任務的順利完成。

韋爾奇說，母親給他的最偉大的禮物就是自信心。而在日后的管理生涯中，他也總是力圖在每一位和他共事的執行官身上尋找并建立這份自信心。他說：“自信心可以讓你承受更大的風險并獲得比你想象的更為輝煌的成功。幫助別人建立自信心是領導工作中不可或缺的一部分。”

韋爾奇從小口吃，因口吃引來不少笑話。大學的每周五，韋爾奇經常會點一份烤面包夾金槍魚作午餐。而女服務員給他端來的總是兩份三明治，因為韋爾奇說“tu-tunasandwiches”時聽起來就像“two-tuna sandwiches”（兩份金槍魚三明治）。

但韋爾奇的母親告訴他：“這是因為你太聰明了。沒有任何一個人的舌頭可以跟得上你這樣聰明的腦袋瓜。”韋爾奇從未懷疑過這一點。幾十年后，當韋爾奇翻看以前在運動隊的照片時，驚奇地發現，自己幾乎總是整個球隊中最為弱小的一個。然而他母親總是告訴他：“你想做什么都會成功，盡管去做好了！”

當他成為通用電氣的管理者，韋爾奇就像母親那樣嚴厲而又無私地對待每一個下屬和員工，對他們嚴格要求，卻又給他們信心。CEO 杰夫· 伊梅爾特就是很好的例子。

1982 年，杰夫從哈佛商學院MBA 畢業時選擇了通用電氣，放棄摩根士丹利。摩根士丹利的一個合伙人試圖說服他：“如果你去通用電氣，可能，如果有這個可能的話，你在第10 年才會瞥到他（韋爾奇）一眼。”但事實上，杰夫加入通用電氣的第30 天，韋爾奇就和他以及其他幾個新人一起坐在了同一張桌子前。此后韋爾奇一直在觀察杰夫并交給他各種任務鍛煉他。從1995 年起，韋爾奇和董事會挑選了23 名精英員工加以培訓、鍛煉，以期有朝一日接替自己成為通用電氣的CEO。2000 年，繼任者的角逐集中在了吉姆· 麥克納尼、鮑勃· 納代利和杰夫· 伊梅爾特3 個人身上。韋爾奇意識到，一旦他們中的一人當選，其他兩個人必然要離開。韋爾奇明確告訴他們這個決定，并不顧他們的痛苦，勒令三人挑選出最合適接替各自工作的繼任者來。

2000 年10 月29 日，韋爾奇和董事會正式通過杰夫繼任的決定，有董事認為GE 應該嘗試留下其他兩位候選人。“你肯定你不希望留下一個嗎？”一位董事問道。

韋爾奇這樣回答：“在我看來，任何一個成為這家公司董事長的人必須充滿自信心，并且熱情高漲。我想讓他充滿成就感，我不希望他得小心提防著誰。”所以，不管他們的經驗和技能多么豐富和高超，另外兩個候選人都必須離開。

卡莉· 菲奧莉娜

父母的人格特性造就其自戀獨裁的管理風格

卡莉· 菲奧莉娜，原惠普公司首席執行官。

卡莉的母親高中畢業時，祖父母認為她應該待在家鄉的小鎮上找份安穩的工作，等著結婚嫁人而不是上大學。于是，一天夜里，卡莉的母親沒有和家人告別就登上一輛長途車離開了小鎮。即便是60 歲之齡，仍取得了藝術史的學士和碩士學位。而卡莉的父親自幼身材矮小、體弱多病，醫生告誡說他不能過度勞累，更不能打橄欖球。然而，憑借堅忍不拔的意志和勇氣，卡莉的父親還是成為了高中校隊的隊員。

父母親這種堅韌、獨立、凡事要求完美，任何時候都要證明自己的精神，給卡莉留下了深深的烙印，但伴隨而來的深深的不安全感也時刻影響著卡莉。也許正是這種追求卓越卻極度不安的內心最終造就了卡莉自戀、獨裁的管理風格。美國《商業周刊》記者彼得· 伯羅斯評價稱，追求卓越、拒絕從眾，是卡莉職業生涯中一個重要特征，同樣也是卡莉管理風格的重要特點。念初中時，卡莉已經表現出獨立思考、外柔內剛的“鐵娘子”性格：當大家往一個方向走時，她一定會持相反方向的觀點，以證明她比大家更理性。或者說，卡莉從小就喜歡挑戰常規的智慧。許多年以后，她拒不接受所謂的玻璃天花板阻礙女性成功的說法而崛起于美國工商界；以堅決果斷、堅定不移的精神入主惠普，又以強硬的態度沖擊惠普的企業文化、對抗董事會；2002 年，不顧反對聲浪執意并購康柏去驗證被IT 行業廣泛承認的一個常識：高科技企業的合并行不通。卡莉鋼鐵般的意志和不達目的不罷休的固執再一次展露無遺。

在惠普期間，卡莉全憑一己權力推行改革，手段強硬：下屬達不到要求目標就走人。比如2000 年獲利不如預期時，惠普CFO 庫金哈姆在財報公布后數天就被卡莉攆走。過去惠普高層主管平民化的作風，也在卡莉手中畫下句點。有的員工想見她，好幾個月也排不進卡莉的行程表中，員工發現他們得層層上報，透過好幾個中間人才能見到卡莉。

據《華爾街日報》報道，卡莉這種自戀型領導者只在乎自己的形象和名聲，有好的表現都是領袖英明，成績不佳就是下屬無能。這樣的管理者只能在順境時帶領公司扶搖直上，卻無法在逆勢負重，讓公司渡過危局。

安德拉斯· 格魯夫

非常時期遺傳給他第二本能

安德拉斯· 格魯夫，英特爾傳奇領袖、企業管理大師，格魯夫的形象曾經是 77 種雜志的封面人物。

當我們的生命遭受威脅時，我們至少有三種選擇：奮力抵抗、逃離以及自殺。1944 年，德軍占領了匈牙利。作為出生在匈牙利的猶太人，面臨納粹分子的占領和轟炸，面臨生命隨時都可能被結束時，時年7 歲的格魯夫選擇了第二種。

為了以非猶太人的身份躲過那場劫難，他母親把格魯夫的名字從安德拉斯· 格魯夫改為斯拉夫人的名字安德拉斯· 馬勒賽維茨，年幼的格魯夫用了很多心力去牢記自己全新身份。然而第二年的某一天，德軍撤退，他再次變回了安迪· 格魯夫。那一天，他“深深地陷入到自由地使用我真名字的重大意義之中。”

12 年后，格魯夫在“匈牙利事件”中越過邊境逃離祖國前往美國，他回憶道：“我終于離開了我的國家，在火車上激動難眠：這么多年，我一直在裝作相信一些我本不相信的東西，扮演一個不是真我的人。從此以后，我再也不必這樣了，我再不用裝腔作勢，不用撒謊，我這輩子再不需要用謊言組成。我心里感到巨大的欣慰。”

自那以后，格魯夫痛恨謊言，“我喜歡直截了當，有什么說什么，也喜歡別人對我坦誠相對。我不在乎別人覺得我這個人怎么樣。我自己想，我應該做什么事情，應該說什么話，假如說我這樣說了、做了，給別人留下什么不好的印象，也不覺得煩惱。我不太在乎外在形式上的東西，更重要的是實質內容。”

采訪過格魯夫的記者說他“言辭犀利，態度警覺，氣勢壓人”，“坦率直言”不只是他的演講風格，“發表攻擊性言論”也不只是他開會時的喜好；他的個性是“生硬的、攻擊性的、狐疑的”；開會時好像要“從對下屬的吼叫中獲得樂趣”。

1983 年，格魯夫已經成為首屈一指的記憶芯片制造公司英特爾的總裁，他的公司年收入達 11 億美元，正經歷著快速的增長。然而，令他們始料不及的是，日本企業也掌握了他們的技術，把記憶芯片變成了大眾化商品。英特爾在自己開創的市場上被人甩在了后面，它的利潤一落千丈，從1984 年的 1.98 億美元下降到 1985 年的不足 200 萬美元。

當一家企業的生命受到威脅時，管理者有多少種選擇？一天，格魯夫問英特爾的創始人之一摩爾：“如果我們被踢出門去，董事會找來個新首席執行官，你認為他會怎么干？”摩爾不假思索地回答：“他會立刻退出記憶芯片的生意。”格魯夫呆了片刻，說：“為什么你我不能自己走出那扇門，然后再回來，由我們自己這樣干呢？”格魯夫不等到那個時刻的到來便主動了宣布了芯片公司英特爾的死亡，選擇了另一個命運——微處理器。

在32 歲的格魯夫剛開始自學如何“領導他人”的日記中，他寫道：“當達到某種增長速度時，所有的人都會無法適應，因而大局便隨之陷入混亂。我認為，作為能夠判斷失敗臨界點的最高層經理，自己最重要的作用是發現全面失敗即將開始的最大增長速度。”

當格魯夫面對摩爾語塞之際，他清楚地看到了英特爾的盲目堅持只會導致一個必然的結局：災難。于是，他像當年選擇改換自己的姓名，選擇離開祖國和雙親一樣，選擇了“逃離”——開辟活著下去的另一條路徑。

掌舵英特爾幾十年，格魯夫從未遺失過自己從匈牙利移民美國之后的生存能力：適應變化；從未失去一個匈牙利難民對即將降臨的災難的深切擔憂。“任何不適當的行動都可能使我和母親突然之間失去生命，所以我們特別警覺。如果說一個人長期處于非常危險的環境中，這種警覺就會成為你一種不可分割的本性，成為你的第二本能。”