化解人才流失危機五大路徑

今天，人才是第一競爭力已經成為企業的共識，因此招到優秀人才便成為人力資源管理工作的重中之重，但若不能有效地激勵并留住他們，也仍是竹籃打水一場空。比如，流失一個銷售人才，企業的直接損失將是其月薪的4 倍。其中最大的損失是該員工不良情緒對團隊和客戶的惡劣影響。那么，怎樣才能化解企業人才流失的危機，保有一支穩定、健康、高效的人才隊伍呢？我們來聽聽王璞、洪朝陽、張建國三位嘉賓的看法。

在線嘉賓：

王璞：北大縱橫管理咨詢公司首席合伙人，教授。中國著名管理專家、中國人力資源專家庫評委暨首批專家，兼任團中央中國青年企業家協會副會長等多家協會領導職務。

洪朝陽：諾華中國區人力資源總監兼監督執行官，知名人力資源專家。曾任諾和諾德( 中國) 制藥有限公司人力資源與企業文化交流部總監。

張建國：中華英才網總裁，中國著名人力資源管理專家。在華為公司工作十年，曾任公司副總裁、人力資源總監。之后，在美國麻省大學進修人力資源管理一年，在國內從事人力資源管理咨詢工作三年。

人才流失的五大原因

張建國：引起員工流失的原因往往是多方面的，比如企業沒有發展、分配不公、內部互相排擠等。

王璞：我覺得有幾個原因，一個就是外部環境的變化，比如全球經濟一體化導致人才全球化，企業競爭加劇，人才流動也自然頻繁。還有一個就是中國正處于快速成長期，人也變得相對浮躁。

洪朝陽：從微觀上來說，導致離職的原因一般有五個方面：第一是發展機會。我們諾華公司專門在中國成立了“領導力發展中心”，相應的經理人或潛力員工除了可以接受一系列課程培訓項目外，還可以跨部門、跨業務地進行輪崗，也可以幫助去做海外的項目等，對員工發展都非常有幫助。讓員工看到在這兒有很好的發展機會，就算在別的地方也有這樣的機會，但“做生不如做熟”，自己何必要離開呢？

第二就是直線經理人，比如直線經理人分配是否公平，是不是以身作則，能力是不是突出，是不是愿意培養下屬等等，這些因素都會導致員工是否愿意穩定地在這個部門繼續工作。其實員工的離職，往往70% 的原因和部門經理有關。我們經常聽到這樣一句話“員工因為公司而來，因為職業經理人而走”，所以我經常反過來問經理人“你的員工會不會因為你而留下”，因為公司作為一個組織相對來說有些抽象，員工有時看不很清楚，但他們能很清楚地看清直線經理怎么樣。

第三是報酬，就是物質待遇是否達到自己的期望值，這個因素雖然很重要，但永遠不是首選和唯一的因素，已經越來越不占最主要的位置。

第四是工作環境，包括團隊建設，建立一種文化和氛圍，使員工被激勵。

第五是繼續教育。諾華公司在人才培養方面投入很大，于是很多人問我，投了那么多錢，如果人才流失了，不就白培養了嗎？樂觀地講，為中國的人才庫進行人才的培養，我們感到非常高興；而且這也是大勢所趨，所有公司都在做培訓，都在為提高中國人才庫的水平和能力獻出自己的一份力，如果大家都不往這個庫里存“錢”，那這個庫就可能會破產；另外，也要讓人才之水在一個有出有入的管道內流動起來。每年有四五十人到我們這里先實習，經過實習，他會看到前途和機會，絕大多數都會留下來。

留才第一招

招聘最合適的潛力員工

張建國：人才流失跟招聘環節關系緊密，如果最初招來的就不是合適的人，離職率自然也就居高不下。

洪朝陽：我認為，想穩定人才隊伍，在招聘環節有三點是需要重點把握的：首先是重品性。“有毒的不吃”是最重要的，HR 絕對不能招品質惡劣的害群之馬。如果招人時一定要在能力和人品之間取舍的話，我們寧愿招那些能力“第二好”、人品最好的人，日后發展他的能力，也不要能力

第一，但人品有問題的人。

其次是重文化。不能招和公司文化和價值觀不契合的人，比如，如果公司認同的是正直善良、勤奮努力、耐心誠信等這樣的價值觀，那么一個急功近利、自我中心、事事向錢看的人就是不合適的，因為這樣的人在工作中為了達到自己的目標會不擇手段，甚至會傷害別人的利益。

第三是重動機。我曾見過這樣一個人，從簡歷上看，他一年換一個工作，其實憑這一點我就已經很擔心他的動機，但我還是給了他一個面談的機會，最后了解到，他每一次換工作都是因為更高的工資，竟然是哪家公司給的錢多就去哪家。

王璞：這幾點我特別同意，但現實情況是小企業在創業初期，可能顧不過來，也沒有能力測試應聘人的價值觀，只要他有經驗、有能力，就招過來，盡快把業績沖上去，先活下來再說。就像一個饑餓的人，得到一個饅頭，就算饅頭有些臟他也會吃，畢竟保命要緊。所以，為什么中小企業比大企業、成熟企業流動率高，其中很重要的一點是跟招人時的心態和關注的因素有關。

張建國：成功的企業眼光比較長遠，往往會選擇那些能力和經驗可能稍微低一點，但一定是有潛力的人。

另外，在中國的勞動力市場里面，勞動者本身的職業化技能在企業里受到的鍛煉和熏陶是非常少的，如果只招有經驗的人，對一個企業來說是難以長期發展的。

留才第二招

把人選拔到他不能勝任的崗位上

張建國：不同職位需要的特質是不一樣的。有些人就是適合個人奮斗，不適合帶隊伍。在選拔干部的時候，不一定業績最好的就適合做部門經理，那些業績優良且綜合能力很強的人可能更適合做部門經理。

王璞：有一句話叫做“人總是被選拔到他不勝任的崗位上去”，這是一個經典的人力資源管理的悖論。比如一個人慢慢做到副總了，第一天他肯定不勝任，因為他沒有相關的經驗。而當他經過一些時間的努力，證明自己可以99% 勝任副總職位的時候，他就有可能被提拔成總經理了，所以，他在往上走時，總是被選拔到他不勝任的崗位上去。剛才兩位講的橫向走也是這樣。那么怎么解決這個悖論呢？這就需要加強在新崗位上的培訓，使他的勝任度由60% 盡快提升到99%，然后再通過人力資源規劃將他牽引到另外一個更有挑戰的崗位上，然后再強化培訓……就這樣螺旋式上升。

洪朝陽：所以企業要系統地關注人才，因為人才是動態的，他的能力和需求兩方面都在發展。所以我們逐步開始，自上而下地為每一個職位（包括醫藥代表）制定“接班人計劃”，根據對每個職位需要幾個接班人、這些接班人的能力優點和弱勢是什么、他們分別什么時候可以成熟等方面的分析，做出個人發展計劃。我們每年都會進行回顧和再評估。通過這種方式，讓人才在一個流動的傳送帶上不斷地被往前推著走，或者往其他地方傳送，讓他感到工作永遠都有機會，都有挑戰性。

張建國：工作的挑戰性是人之所以從事某項工作的一大動機，一個人在一家公司里如果不能被提拔到更有挑戰的位置上，他就會離開。所以，內部的發展空間對于留住優秀人才非常重要。

王璞：北大縱橫有十幾個部門，40 位合伙人，我常鼓動他們，在公司內部，任何人都可以選擇任何一個崗位去做。最后大家經慎重考慮后，有個別人選擇了與原來不同的崗位，大部分人都還是干自己原來的工作。讓員工在組織內部選擇的做法有三個好處：一是讓真正有能力的人從事自己更喜歡、更有挑戰性的工作，達到人崗適配，績效提升；二是通過輪崗培養未來打大仗的隊伍；三是滿足員工心中的欲望，他認為到哪個崗位自己能成功或掙錢多，他馬上就可以去做；如果干不好，他自然就會回到原崗位上了。所以，給員工選擇權就是對人的最大尊重，在內部有了更好的選擇，大家也就沒必要再去外邊選了，人才隊伍就穩定。

留才第三招

尊重為先，增強歸屬感

張建國：直線經理人的關懷以及日常工作環境對人才流失也會起到很大的影響。那么，在這兩個方面又應該采取怎樣的措施呢？

洪朝陽：企業需要良好的企業文化、優秀的經理人、有激勵性的體系、和諧的工作氛圍、有挑戰性的目標等。有些人認為文化是一種非常天真可笑、不切實際的東西，但實際上文化的力量是無窮的，就像當年中國的解放戰爭，共產黨在條件異常艱苦的情況下最終取得勝利，靠的就是實現共產主義的理想讓每一個參與的人被吸引和激勵，形成堅定不移的信念，從上到下，前赴后繼。同樣，如果一個企業把自己的價值觀和使命植根到每一位員工心中，那這個企業就是堅不可摧的。

王璞：當組織的使命成為個人的使命時，就成了組織幫個人實現他的使命，這種動力確實是無窮的。

王璞：經常性的小獎勵以及直線經理的關心與輔導對于激勵并保留員工確實非常重要。在此我也講一下我們公司的做法。北大縱橫成立十周年了，成立之初曾被戲稱為“MBA 后流動站”，就是說MBA 往往都是在我們這兒過渡一下后就跳槽了。這些年我們已經將流動率由行業的50% 降到原來的20%，到現在的5%，但這個過程是極其艱難的。因為一是MBA 素質和能力很高，屬于社會稀缺人才，他本身不怕流動，所以是高流動人群；二是我們公司地處中關村這樣一個人才高流動的地區。那么我是怎樣留住他們的呢？我認為增加他們對公司的歸屬感非常重要，這方面我們主要是通過增加豐富多彩的活動來實現的，比如我們的“活力營”、“88 式旅游”等。

所謂“活力營”，取的是“激發鮮活思想，暢想潛力遠景，營造和諧團隊”的意思，我們春夏秋冬都有“活力營”，春季由團支部組織，夏季由工會組織，秋季由黨支部組織，冬季（元旦）由公司組織，四個“活力營”的活動各不相同，比如春季去植樹，夏季去北戴河，秋季去爬山，元旦開合伙人工作年會等。

“88 式旅游”是指我們跟中青旅達成了戰略聯盟，他們每個月幫我們組織一個8 人8 天的旅游團。每名員工都可以根據自己的時間、想去的地點、想一起同行的人，自由報名，各取所需，非常靈活。除了公司內部的8 個人，還可以帶上家屬、朋友（這些人雖是自費，但享受團購優惠）。因為平時大家分布在不同的項目組，相互之間接觸較少，而這樣的隨機組合，調動起了相互的情感紐帶關系。這些活動隨小，但卻融洽了感情，凝聚了人心，增強了團隊歸屬感，相應地也降低了員工的流動率。

洪朝陽：我特別同意王老師說的歸屬感，每個人其實都是非常渴望隸屬于某一個團體的。我再補充一些我們諾華各個事業部的小竅門。

第一是成立興趣俱樂部。我們有七八個俱樂部，每一個俱樂部都有一個特別漂亮的名字，比如攝影俱樂部叫“行攝天下”，乒乓球俱樂部叫“愛拼才會贏”等。大家在活動中共同分享生活的樂趣、流汗的感覺。

第二是增加與管理層的交流，比如定期的總經理午餐會，每個部門派一個代表，大家在聚餐中說出工作中的問題、困惑與挑戰，人力資源和總經理一起回答這些問題，然后再整理出來放到網上給大家分享，同時公司也會從這里面挑出一些問題切實去落實。這讓大家感覺到跟企業第一領導人沒有距離，是一個團隊的。

第三，組織員工參加公益活動。我們每年有一個公益日，那一天是我們公司十年前成功合并的日子，但我們當時決定不是去做慶典，而是去做公益活動。員工在活動中，真正體會到了一種對社會的責任感，也意識到公司的社會責任。

第四，強化團隊建設。我們組織了很多團隊建設方面的活動，比如拓展訓練、管理游戲等。

王璞：剛才我們談了一些小竅門、小故事。而這些措施的根本一點就是：通過公司有目的地組織一些活動，讓員工感受到一種被重視和尊重的感覺，逐漸建立起對公司的自豪感和歸屬感。其實在活動中，通過某一個點、某些興趣形成了圈子，員工之間相互的吸引力加強了，互相之間的紐帶更緊了，所以總的紐帶就會更強。

留才第四招

像開發產品一樣讓公司與眾不同

張建國：員工對于職業的忠誠往往大于對企業的忠誠，這也容易引起高流失率，那么如何改變這種現象，讓員工更加看重企業呢？

洪朝陽：我曾經到內蒙古出差，碰到公司的一個銷售人員，他先坐飛機到東北，然后坐火車、汽車、甚至馬車，一個城市一個城市地去拜訪醫生，20 天后才能回到家，稍事休整后，又接著繼續飛去下一個循環，工作非常辛苦。我問他是怎么做到的，他說他剛加入公司的時候，公司給他寄來一個小包裹，太太打開包裹一看，里面是一只寫著他名字的水杯，太太感動地說：“這家公司太不一樣了，我支持你！”其實這真是公司不一樣的地方，因為不管是難做還是容易做的時候，公司首先考慮到的是把員工當“人”來看待，并通過家屬的支持和鼓勵來影響員工。

這種人文的關懷要持續地成為公司的一種價值觀，而不是說做些活動大家熱鬧一下，想換一個老板就換了。我最不喜歡有的老板說“兩條腿的人有的是”，這是最不可救藥的老板。這種文化對公司的業績具有很大的殺傷力。我碰到過這樣的人，一個部門走了近60% 的人，整個業績立馬下滑。我的朋友中也有人在那樣的公司，原本在中國的業績遙遙領先，新來的老板開掉了很多員工，對管理層大洗牌，結果業績一落千丈，總部不得不又開除這個老板，最后整個公司也被別人并購了。

洪朝陽：我覺得企業的形象和文化也需要像制定市場戰略那樣追求差異化，因為內部雇主品牌的建設需要把員工當成外部客戶一樣去對待，你的文化和價值觀一定要有與眾不同之處才會吸引到志同道合的人才，得到他的認可與尊崇，并在他的工作中體現出來，客戶和大眾才能看到和認可。

張建國：這就是說，不光外部要經營客戶，內部還要經營人才，給員工提供個性化、差異化的產品以及獨特的價值觀；不光是大公司需要這樣的系統思考，小公司也同樣適用，因為小公司人少，更容易溝通，人與人之間的傳播會更加快捷。

洪朝陽：實際上很多小公司是有意無意這么做的，最初就是凝聚志趣相投的人。

留才第五招

讓員工有發泄的出口

張建國：員工的離職與自己的建議得不到應有的重視、怨言無處發泄也有很大關系。

王璞：是的，所以說讓員工有一個發泄的出口，也是留住人才的一個辦法。在企業里，員工有怨言，讓他說出來。比如在內部開一個BBS，說出來他的心理獲得平衡，反而不容易流失了，其實這就是疏大于堵。

洪朝陽：我很贊同這一點。諾華就有一個網上論壇，在這里員工除了提出業務、福利方面的問題外，還會說出自己的困惑，大家互相傾訴、互相學習。而且諾華公司還設有全球匿名投訴熱線和“商業行為執行官”，任何一個員工的匿名電話都會在48 小時之內得到回復，而且絕對為投訴人保密。我覺得在這一點上，公司要有氣度，要真正關心員工。

其實人才流失危機的產生都是由一個量變到質變的過程，比如說員工和直線經理關系不好，等到員工要走的時候再去挽留就晚了，之前一定要讓他有一個渠道反映或發泄自己的不滿。我們曾經統計過，如果員工的抱怨沒有得到應有的重視和答復的話，連續幾次，他覺得沒有希望肯定就走了。

王璞：我們北大縱橫不僅設有匿名BBS，而且從不刪貼，這在中國企業里很少有做到這樣的。其實我并不主張所有企業都這么做。因為，當一個企業處在業務下滑，問題如山的時候，企業要做的是解決問題，如果讓BBS 上的負面信息太多，可能會使企業崩潰；但當企業處在上升期，問題越來越少的時候，就可以大膽使用BBS，讓大家有個匿名發泄渠道，而且不用刪貼，企業反而會變得更好。

正如臺灣宏基集團老總的一句話——企業的核心價值觀不是在企業下滑或瀕臨倒閉的時候建立起來的，因為這時說得再好也沒人信；而當企業開始上升的時候，企業的理念和價值觀才容易被推廣。所以要想留住員工，在企業的上升期就要盡快構建企業文化，尤其是在發泄通道的建設上，更要抓住時機。

洪朝陽：另外，我們還有一個離職訪談系統，通過訪談一方面發現企業管理中存在的問題，另一方面也通過離職管理，讓員工離開后即使不能成為公司文化的“傳教士”，至少也不要成為公司的“恐怖分子”，中國人講好和好散、善始善終，我覺得這一點很重要。

王璞：我覺得建立離職訪談系統可起到三個作用：第一，通過離職面談有可能把人留住；第二，通過面談，發現公司的問題，有利于下一步改進；第三，通過坦誠的離職面談，與離職者強化信任關系，或許他離開后，在企業里能為公司起到更大的作用。比如，在我們公司，我導入了一個“掛職干部”的概念，就是說對于自己提出要離職的員工，我們視其為“掛職干部”，他隨時可以再回到公司，這就相當于我們把員工派出去鍛煉。我們現在的40 個合伙人，有四五個都是以前的“掛職干部”。