企業激勵機制的認識誤區及其有效機制的構建

一、激勵機制的定義及目前國內激勵機制的內容

激勵作為管理的一項重要職能，是為刺激他人或自身完成一個預期的行為過程而采取的行動。它是建立在滿足個

人某種需求期望的基礎上的，其結果是讓個人對所做工作產生滿足感和公平感。激勵從形式上大致分為外在激勵和內在激勵(或稱自我激勵)。內在激勵是指個人通過給自己設定一定的目標，激發成就感和事業感，從而激勵自己努力工作以達到成就的滿足和事業的滿足。此外，還包括職業地位的提高(稱為非經濟性報酬)和相應的經濟性報酬的滿足。因此內在激勵最終是以對工作報酬和對金錢的報酬的滿意程度作為目標的。

企業激勵機制是指企業內部上上下下、方方面面建立起一套科學、公正、合理的，能全方位地激發成員的潛能，發揮積極性的動力機制。它包括工作實績激勵、收入分配、職工生活、人才培訓和使用、心理平衡、企業形象、員工主人翁感情投入、企業目標、職稱晉升、榜樣導向、形勢認識等十二個互相聯系、相互滲透的機制。此外，激勵機制的內容還包括業務知識的培訓、管理技能培訓、目標管理、職業發展設計等內容。

二、存在的誤區

（一）重表層激勵輕內隱激勵

表層激勵是傳統的激勵方式，它著重于對人的低層次需要——物質層面的需要的滿足和激勵。與表層激勵相對的則是內隱激勵，它是深層次的激勵。它著重于對人的潛在能力的調動和激發。

內隱激勵強調競爭、聲譽等隱性激勵機制對激勵人力資本的作用。西方經濟學效用理論告訴我們，金錢的邊際效用隨著收入的增加而下降，而勞動與工資產生的替代和收入效應表明，對于較高的工資率來說，收入效應不可能超過替代效應，從而工資的增加反而會使得勞動供給下降。這些理論表明，物質激勵的作用是有限的，對具有很高收入的員工能夠產生很大的激勵是被認為是權利、地位和聲譽等隱形激勵。

（二）重普遍激勵輕特殊激勵

激勵機制具有普遍性，但也具有特殊性，其特殊性表現在兩個方面。第一、各種激勵手段具有各自的特點。第二、不同的人對統一激勵手段反應往往會呈現出不同的特點。現實中，我們往往重視普遍的激勵而忽視其特殊性。許多企業在實施激勵措施時，并沒有對員工需求進行認真分析，而是“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果只會適得其反。

激勵機制的目標在于激發人的“事業驅動力”。激勵人們行為的事業驅動力有七種：物質報酬、權利影響、理想追求、事業、創意、自主安全和地位對事業的驅動力，多數人只具備兩個或三個，但核心的只有一個。因此，我們在研究對人力資本的激勵機制時還要找準每個激勵對象的核心事業驅動力是什么。在他的需要層次中最缺乏的是什么。只有這樣，激勵才會取得期望的效果。

三、有效激勵機制的構建

（一）利益分配部分

經濟學理論對經濟人的假設認為：人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的私利，工作是為了獲得經濟報酬。物質需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動力。

建立以經濟利益為核心的物質激勵和精神激勵相結合的激勵機制。馬克思主義利益觀認為：利益是人們為了滿足需要由自己的活動創造的在一定社會關系中占有和支配的物質條件。有效激勵機制通過物質刺激手段鼓勵員工工作，它的主要形式有正激勵和負激勵，正激勵如發獎金、津貼、福利等，負激勵如罰款等。在物質生活還沒有極大豐富，勞動還沒有成為人們第一需要之前，物質是員工工作的強大的動力之一，所以物質激勵是激勵的主要模式。

（二）自我實現部分

1.亞當·斯密提出的公平理論認為，員工不僅會把自己所做的努力與所得到的報酬進行比較，而且會把自己和其他人進行比較。因此，人們希望自己越來越成為所期望的人物，完成與自己能力相稱的一切事情，充分發揮創造性與才干。因此，企業管理首先要充分理解員工的需求，將工作分配與自愿相結合，工作需要與員工能力相結合，做到人盡其才、才盡其用，使個人和組織的目標密切結合，最終實現自我指揮和控制效果。

2.重視員工的個體成長和職業生涯設計

我國一些中小企業在人才開發問題上存在一定程度短視，“只使用、不培訓”或“只管理、不開發”。沒有以企業為主導的培訓與開發。這將使研究人員的知識迅速老化，智力儲備很快枯竭。而在研究人員從優秀走向平庸的同時，企業也喪失了發展后勁，最終無法擺脫被市場淘汰的命運。因此，企業應注重對員工的人力資本投資，健全人才培養機制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，這將為企業的發展提供源源不斷的動力。

（三）團結協作部分

一是以支持和協調為主，給予員工自由發揮的空間，允許員工自主決定完成任務的方式。管理人員的任務在于為員工設置明確而穩定的工作目標。另一方面為其提供其創新活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，以及對人力資源的利用。員工在解決問題方面所擁有的自主權能有效地激發他們的內在動機，使他們產生對企業的歸屬感，并使他們能最大限度地利用所掌握的專業知識、技術和創造性思維的能力。二是建立以人為本的和諧企業文化。通過建立和諧企業文化，使員工個人價值的實現與企業發展目標相一致。最大限度地釋放蘊藏在員工心中對事業追求和個人價值實現的能量。

（四）激勵評價體系部分

1.走絕對評定的道路。在分類管理的前提下，制定對各類各層次人才評定的指標體系，并以此作為對各種人才進行評判的絕對參照。這樣就可以使各級別、各層次的人才在評定中互不牽扯，高級人才向高級人才的期望目標挑戰，初級人才向初級人才的期望挑戰，管理人才向管理人才的期望挑戰，這樣就可以最大限度地消除不同類別、不同層次人才之間的相互排斥和壓抑，為使各類、各層次人才潛力的充分發揮并得到社會承認創造前提，從而開創一種群才激奮、各顯其能的良性競爭局面，實現人才積極性的調動。

2.績效激勵。它要求一要打破薪金分配和獎勵中的平均主義。對那些工作表現出色、為企業做出突出貢獻的員工，應給予重獎，讓為企業貢獻大的那部分人先富起來，從而激發全體員工奮發向上的工作熱情。此外，要敢于拉開高層職員和普通員工薪酬上的差距。二要建立以績效為依據的分配機制。完整的激勵機制離不開嚴格而系統的績效考評體系，通過績效考評可以評價員工對企業的貢獻程度、員工的價值水平，從而為員工的激勵提供基礎的參考依據。

管理是一門科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，因此，企業一定要建立有效激勵機制，激發人的潛能，使之為企業貢獻更多的“能量”。而激勵機制的建立是一個艱巨、細致而龐大的工程，需要企業及其經營管理者的艱苦努力和持久工作，需要用制度規范下來，才能使企業走上良好的發展道路。

參考文獻：

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