曹德旺：如何和同行交往

曹德旺14歲因家貧輟學，少年時代的他放過牛，賣過煙絲，販過水果，修過自行車，經年累月一日兩餐食不果腹，在白眼下艱難謀生。1976年福清高山鎮異形玻璃廠（福耀玻璃前身）成立，曹德旺成為該廠的一名采購員。在采購和推銷水表玻璃的過程中，曹德旺發現國家制定的標準不切合實際，給許多工廠里的實權人物提供了吃拿卡要的機會。曹德旺以采購員的身份，居然說服國家第一機械工業部儀表局的領導修改了該項標準。從此，高山異形玻璃廠的水表玻璃，因為不再被人刁難，一度暢銷。但由于內部管理不善，這家小廠仍連年虧損。當時的公社領導找到鋒芒初露的曹德旺，要求他承包。1983年曹德旺承包之后，工廠當年扭虧為盈。如今的福耀已經取得了世界八大汽車廠商的認證，成為中國第一、全球第六的汽車玻璃生產商。

多元化在曹德旺眼里是一個誤區，“一個人的經驗有限，精力有限，資金能力有限，對企業管理的能力有限……多元化失敗，其實就是不務正業。”1994年，香港證交所總監按國際標準對福耀進行評估，他指出福耀的主業不突出，一針見血。那時曹德旺既做汽車玻璃，又做房地產，還搞裝修工程。主業不突出就會讓投資商猶豫，因為不專業，企業不會成為最后的贏家。從此曹德旺專心致志做玻璃。

從最初產品不合格被退回到為世界知名汽車廠商提供批量配套，福耀在技術和管理上的提升與曹德旺的兩個競爭對手密不可分。由于缺少技術，1994 年的福耀玻璃已經增長乏力，而法國圣戈班作為全球第三大汽車玻璃企業，正積極籌劃進入中國。兩年談判，雙方于1996年達成協議：圣戈班投入1530萬美元，與福耀成立合資公司，法方控股51%，福耀玻璃占股49%，其中曹德旺家族占股16%。

合資第一年，曹德旺積極開拓美國市場，而圣戈班在北美有自己的工廠，矛盾開始激化。在全世界，圣戈班擁有三百多家合資公司，福耀只是一顆棋子，一個大型的生產基地。圣戈班只想借它進入中國市場。對于法國人來說，若支持福耀海外擴張，無異于給自己在全球各地培養新的競爭對手，于是它用逐漸抬高福耀出口產品定價的方式，制約其海外發展。合作雙方的戰略目標一開始就南轅北轍。1998 年福耀第一次虧損，圣戈班將退出“福耀玻璃”提上議程。1999年春，曹德旺與福耀集團出資3000萬美元，回購了圣戈班手中所有的“福耀玻璃”股票。同時，曹德旺與圣戈班約法三章，五年內不得進入中國市場，這為福耀的發展贏得了空間和時間。三年合資雖以分手告終，但與世界一流企業合作，令“福耀玻璃”的產品質量和工藝水平大大提高，治理結構和財務制度更加健全，經營管理迅速與國際接軌。如今福耀甚至還在不斷獲得圣戈班的技術支持。

曹德旺與全球第四大汽車玻璃制造商美國PPG的交道是從一場官司開始的，PPG 是第一個起訴福耀傾銷的企業，最后也是第一家向福耀出售浮法玻璃核心技術的公司。曹德旺一邊不惜血本請國際律師，與PPG 較量到底，一邊也在對PPG老板灌輸“鷸蚌相爭，漁翁得利”的理論：全球第六與第四打個兩敗俱傷，得益的是前三名。訴訟還沒有結束，曹德旺就已經與PPG 達成合作協議，由PPG向福耀提供技術、設備支持，幫助福耀建立浮法玻璃（汽車玻璃原料）生產線，而PPG 則負責北美市場的物流和銷售渠道，隨后PPG 停止了對福耀的反傾銷調查。福耀玻璃由此進入汽車玻璃的上游原片—浮法玻璃，在產品鏈上實現了縱向一體化。福耀自己提供的浮法玻璃的成本，是原來進口價格的一半，不僅讓福耀產品成本優勢更加明顯，更為福耀全球擴張提供了保證。“如果沒有浮法生產線……上游供應肯定要出問題。”曹德旺感慨地說。與競爭對手從容地開展合作，曹德旺既守住了主動權，又獲得他所需要的技術和管理。如何跟同行打交道？在國際舞臺上，進口貨一定是拿回去做補充的，那么做補充時，就要站在互補的角度考慮問題。這對雙方都有利，曹德旺認為。