潘剛的責任大道

當潘剛出現(xiàn)在公眾面前，似乎總能讓人們對伊利留下深刻的印象。

2007年9月，作為全球青年領袖，潘剛再度出席達沃斯論壇，代表中國企業(yè)界，明確提出“綠色領導力”理念，被高度關注中國商界未來十年能否走上可持續(xù)發(fā)展新走向的全球觀察界視為“最激動人心的變化”。

2007年8月，在一場“思想者的盛宴”上，他與柳傳志、寧高寧等商界英雄圓桌對話，重新梳理了全新時代的“行業(yè)領導力”。

2007年3月27日，莫斯科的克洛庫斯國際展覽中心，自1978年改革開放以來，以國家名義在境外舉辦的規(guī)模最大、規(guī)格最高的中國國家展，潘剛將“伊利金典有機奶”營銷給了俄羅斯總統(tǒng)，讓世界重新認識了中國企業(yè)家。

他被評為2005CCTV中國經濟年度人物，到了2006年，他就坐到了這個獎項的主任評委位置，激情評點各路英豪……

他始終都那么低調，從不談論自己的得失，從不評價同行的功過。

當他慷慨激昂的時候，一定是在慮及他的億萬民眾消費者，百萬奶農合作者，這樣龐大群體的利益。

這是一個為民族品牌立言的人，也是一個為民族體質立身的人。

但他似乎總是隱忍、低調。2004年12月17日，中國經濟界的目光定格在了潘剛身上。原伊利集團董事長鄭俊懷及其他高管共5人涉嫌MBO被刑事拘留，留下了巨大的權力真空，從基層起步，以液態(tài)奶起飛的潘剛，成為放眼天下惟一的人選，以救火隊員上場，“挽狂瀾于既倒，撐大廈于斷梁”。

此前，他在1992年內蒙古大學畢業(yè)后，作為一名操作工分配到伊利前身呼和浩特回民食品廠，甚至為生計苦，卻開創(chuàng)了一條獨特的發(fā)展之路，他將“生命的熱忱、事業(yè)的追求、青春的年華都付諸于伊利”。

乳業(yè)締造了一批英雄，蒙牛有牛根生，光明有王佳芬，而潘剛與他們相比，既有年輕的優(yōu)勢，更有視野的不同。

在公司，他既使伊利由偏安草原成功地飲馬長江，更使民族品牌在中國展開的國際競爭中盡占上風。

面對同城對手，潘剛越來越主導著游戲的走向。在與蒙牛牛根生的PK賽中，先是非常有默契地聯(lián)手牛根生，主張“草原牛奶是一塊，伊利蒙牛各一家”，共同以液態(tài)奶為產品發(fā)展戰(zhàn)略，將以保鮮奶為特色的光明乳業(yè)排擠出去，并遠遠地拋到身后，然后在草原第一名與第二名的爭奪中，互為影子，全攻全守，上演一場雙雄對決的好戲。伊利與蒙牛，兩人道路各不相同。一個強調品質至上、一個強調營銷制勝；一個強調平衡與精準，一個強調速度；一個大智若愚，一個在央視舞臺上主張有無相生。莎士比亞的劇情還在上演，男人的游戲方興未艾。牛根生明天會老去，潘剛后天也會老去，伊利與蒙牛激斗的結果，卻是兩個產業(yè)巨頭的相互崛起。

或許，在對事業(yè)的追求上，潘剛尚做不到“去留無意”，但他的心態(tài)，對人世的歷練與洞察，足夠他掌管三萬人的伊利，恬淡自如、“榮辱無驚”。他是草原之子，他的天空很寬，很廣。他修了一條道，直達自己的內心。

“低調本身就是一種高調。”他說。

織網

潘剛總是喜歡融入到人群中。

2004年，當位于內蒙古大草原的伊利來到南方，在浙江溫州下轄的富裕縣樂清進行市場考察時，人們發(fā)現(xiàn)，時任總裁的潘剛總是神秘失蹤。“失蹤”的潘剛常常躲在賣場的一邊，自己并不購物，靜靜留神人們的購物習慣。他敏銳的發(fā)現(xiàn)，南方的居民收入水平雖高，可是當?shù)乜晒┻x擇的乳制品并不多，于是果敢地決定在此營銷試點。而這一決定，后來被市場所驗證，樂清挖出了一個相當于發(fā)達地區(qū)地級市場規(guī)模的市場。于是，樂清模式全面推廣，伊利銷售二三級市場下沉。

或許當他消失在人群中的時候，他在思考；而一旦成熟，他的出現(xiàn)便會引發(fā)整個行業(yè)的震動。2005年，他果斷地拋出12.8億元的巨額投資，在東北、呼包、華北、華南等地興建生產基地。2006年，潘剛又接著投出了27億元的大手筆，開始“縱貫南北、輻射東西”的全國性戰(zhàn)略布局，先后在湖北黃岡、安徽合肥、四川邛崍、山東平陰、河北定州、江蘇蘇州等十多個銷售大區(qū)都設立了現(xiàn)代化乳業(yè)生產基地。

這些大手筆投入，讓投資人（伊利于1996年上海證券交易所上市）對潘剛側目，也越來越成為伊利股份的堅定持有者。因為這些動作，不只是為伊利在其后的兩年鞏固冠軍之位鋪設了道路，更讓伊利成為第一家真正有能力同時覆蓋全國市場的乳品企業(yè)。伊利產品離消費者最近，也可以在最短時間內將牛奶送到全國消費者手中。

乳業(yè)，向來是得奶源者得天下。只是這種認識，在時光倒推的兩年前，并沒有形成普遍共識。當蒙牛還在超級女生的熱浪中狂奔的時候，潘剛在做什么？布局！布下奶源和當?shù)厣a基地這兩個堡壘，以期搶占未來先機。

這輪大膽布局旨在抓住機會，但“理性、節(jié)制是我們秉承的原則”。潘剛說，每一個項目的投資，無論是選址還是產能布局，都經過縝密的市場調研，以滿足其最佳輻射區(qū)域內的市場需求為標準。“伊利是根據(jù)奶源、工廠和市場的實際情況做出測試后再投入。”在伊利內部，有著嚴格的投資審批程序。但凡并購項目，起碼要在伊利過六道關口，經業(yè)務部門、品管部門、集團投資部和戰(zhàn)略投資部論證后，再形成報告交由集團高層和董事會審議。交易完成后，隨之納入伊利的管控體系。而“我們會注意分時間點進行投資的重要性，以規(guī)避財務風險”。

這是典型的潘式作風，大膽而又審慎，含蓄而又激進。潘剛說，“我的左眼是望遠鏡，我的右眼是顯微鏡。”既要看到遠處，想到企業(yè)戰(zhàn)略，又要考慮到細致處，考慮到當下和危機。

潘剛不是沒有經歷過危機和考驗，但這種考驗都被他一一化解。潘剛接手時候的2004年底的伊利，是一個人心惶惶、風雨飄搖的伊利。于是，他初掌大權，便抽絲撥繭，開始了大刀闊斧的“削藩”之舉，希望在各種盤根錯節(jié)的復雜關系中理出一根線來。將原來分散在各事業(yè)部（液態(tài)奶、冷飲、酸奶、奶粉、原奶等5大事業(yè)部）的品牌管理、渠道管理等控制權逐漸收回到集團總部。

他是否考慮過各事業(yè)部負責人和老員工的情緒？他說，他將收回來的權力并非都集中到董事長、總裁手中，而是收到各個職能部門。而且，他在“收”的同時，也“放”——將原來一直集中于總裁的一些事務性的權力：投資項目、合同審批權、財務審批權，向集團內各職能部門分解。

他說，他的內心深處，最為堅強的后盾來自于他對伊利的了解。“我是最了解伊利的人，我知道伊利的員工，他們非常淳樸。”他在伊利多年積累的人脈，讓他在危機時擁有穩(wěn)定軍心的超強威望，越是伊利的老員工，越是高級管理者，無論內部培養(yǎng)，還是外部聘請，都愿意跟隨他去“為夢想創(chuàng)造可能”。“這么多年來，我一步步將他們帶起來。”

潘剛再造伊利競爭力之時，首先拿公司核心文化開刀，要求立即改變人治傳統(tǒng)，代之以法治。他說，“制度的魅力大于領袖的魅力。”他還說，“所謂的鐵腕，就是堅持制度的剛性。”他在2005年初一個月出臺的規(guī)章制度比過去幾年都多，內容甚至包括很多細節(jié)：公司中層如果外出離開呼市，必須當天將工作書面總結，否則予以經濟處罰。

“我其實考慮的是怎樣將五個指頭變成一個拳頭，如何充分利用各事業(yè)部的資源更好地進行配合與整合。”因為企業(yè)參與競爭，是整個產品鏈和供應鏈的競爭，而不是某個環(huán)節(jié)的競爭。

當然，他也推崇人性。就如同他表面的儒雅包裹著內心的堅硬與堅強一樣，他在企業(yè)管理的過程中，也堅持用“濕潤的”空氣來滋潤、貫徹和執(zhí)行制度。他靈活地運用了一切看得到的非金錢激勵。現(xiàn)在，伊利酸奶事業(yè)部金山項目車間，還有一臺“李生亮安利強罐裝機”，因為那臺罐裝機就是工程師李生亮、安利強研制的。

兩個草原牛仔的對決

獅子與羚羊的故事，不啻為一個管理學經典。而這個經典，在伊利內部，也早就風行開來。在那里，伊利自比為羚羊，在前面跑，蒙牛則相當于獅子，在后面追。羚羊跑得慢就會被獅子吃掉，獅子跑得慢就會因沒得吃而餓死。羚羊和獅子這些年，就一直這樣奔跑著。

只是現(xiàn)在，這則寓言有了新的注解。因為“我們走到哪里，對手就跟到哪里，”無論如何理解，是覓食的獅子，還是被追的羚羊，伊利發(fā)現(xiàn)自己原來的奔跑理念必須改變。

伊利于是比對手更加重視，向全世界最好的企業(yè)學品牌、學營銷、學管理。所以2006年在瑞士達沃斯論壇上，潘剛安排了一系列緊鑼密鼓的私人會晤，包括全球市值最高的資本英雄Google公司創(chuàng)始人拉里佩吉，包括雀巢公司的董事長包必達，還包括改變了PC游戲格局的戴爾。

多年之前，人們或許從一個娃娃頭雪糕開始認識到伊利，但今天的孩子們或許是因為北京奧運會的中國印、因為12秒88的劉翔、因為“隱性翅膀”的張韶涵、因為登陸NBA的易建聯(lián)、因為“小龍女”劉亦菲、因為《喬家大院》的蔣勤勤和陳建斌，而對伊利充滿好感。

2007年，頭頂2008年北京奧運會乳業(yè)唯一飲用乳制品的耀眼光環(huán)，伊利在潘剛的指揮下，揮舞著刀叉，直指奧運奶酪中最鮮美之處。“2006年太早，2008年太晚，2007年剛剛好。”潘剛認為，這或許恰恰是伊利真正擺脫對手的最好契機。

2007年8月，奧運會進入一周年倒計時，伊利在內蒙古12個城市舉辦了“迎奧運、獻愛心、共健康”一周年的紀念活動。此前，它已經在全國進行了為期四個多月、覆蓋600余城鎮(zhèn)、參與人數(shù)達到2000萬人以上的奧運主題推廣活動。此活動的廣泛性和宣傳深度，和他們的同城對手相比，盡得可口可樂這樣國際大師的真?zhèn)鳎幢卦诶蠋熤希部梢栽u一句“青出于藍”。而蒙牛在錯過2008奧運直通車之后的這兩年，品牌推廣似乎缺少了主題，寂然無聲。而且，更深層面上來說，伊利牽手2008北京奧運會本身是一個戰(zhàn)略，因為即便2008北京奧運會過去，奧運會的影響還依舊在，在未來的二三十年并不會消失。伊利要做的就是“為夢想創(chuàng)造可能”，通過提供健康的產品，將奧運精神帶遍全中國。而蒙牛的“神五”與“超級女聲”則顯然上升不到這樣的層次。

“草原雄鷹”的新思維似乎正因此應運而生，潘剛說，無論是獅子還是羚羊，它們依舊是局限在草原的思維上競爭。今天的伊利，不單是富饒的草原，也希望更廣闊的天空成為他的領地。“伊利是一只雄鷹，用更前瞻的目光和更博大的胸懷來超越草原競爭的思維，來肩負行業(yè)的責任和消費者健康的責任。”

當它由地面升到空中，真正成為重生的雄鷹，眼光自然別開生面。

隨著中國乳業(yè)的發(fā)展，液態(tài)奶的行業(yè)集中度越來越高，甚至達到80%左右，行業(yè)利潤卻日趨走低，于是，尋求高利潤率的產品提升成了這個行業(yè)的集體選擇。

當蒙牛將高增長、高利潤的規(guī)劃捆綁在了乳業(yè)巨頭法國達能身上，這多少讓同時轉向低溫產品的伊利感到些壓力。蒙牛也以完全出其不意的策略獲得了下一輪競爭權。同時，歷經鄭州黑色記憶的行業(yè)老三——光明乳業(yè)，隨著時間的老去，似乎淡忘了黑色記憶，開始復蘇，在常溫奶和保鮮乳制品兩個方向之間的反復爭論下，光明決定大刀闊斧地走向“保鮮”。

作為三巨頭之首，伊利將如何持續(xù)保持現(xiàn)階段的總體競爭優(yōu)勢？

難題留給了潘剛。

但潘剛早已經找到答案。2007年期中考試揭曉，伊利交出的答卷無疑是令人滿意的，它已經構建了一個強大的高端產品集團軍，最耀眼的是金典家族，有機奶、雙蛋白奶、高蛋白奶，還有破解乳糖不耐癥這一個世界級難題的營養(yǎng)舒化奶，再加上打破外國品牌神話的伊利高端嬰幼兒配方奶粉，在不經意間，同期增長率居然高達17倍，高附加值、高科技含量產品已經超過伊利業(yè)務總額的40%。

這一步領先，在未來的競爭中，就可能變成步步領先。

最重要的，伊利已經由業(yè)績導向全面轉向了責任導向，在摒棄片面追求速度的增長觀的同時，伊利全面宣講自己一以貫之的追求責任的發(fā)展觀。

這么多年，伊利就像一頭老黃牛，在行業(yè)內，年年交稅最高，年年養(yǎng)人最多，做善事最徹底，盡義務最忠誠，但它卻從來沒有去宣講，更沒有像別人那樣“公益的瓶子里裝著營銷的酒，花一塊錢做好事，重點卻是花一百塊錢去做宣傳，為的是賺到一萬塊錢”。

作為一個優(yōu)秀的企業(yè)公民，伊利先天擁有更加開闊的空間和未來。“伊利的最高境界就是做好一個企業(yè)公民”，潘剛開始在各種場合，不失時機的宣講綠色影響力經濟和2007年7月19日伊利公開頒布的《企業(yè)公民報告》。在該報告書中，伊利提出乳品行業(yè)企業(yè)公民五大體系，同時在納稅、循環(huán)經濟、環(huán)境保護方面的全面提升。

伊利開始承擔開拓市場、培養(yǎng)和引導消費者、普及牛奶及營養(yǎng)知識等“行業(yè)一哥”角色。這似乎是短期內難以見效的公益事業(yè)，而潘剛則說，這是伊利蛻變的開始。

“什么是老大哥，是第一名？并不是賣出最多的牛奶，獲得最高的利潤，就意味著它是第一名。所謂領導者，就是常青樹，是能夠保持穩(wěn)健、均衡、可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)；是風向標，是能夠帶動整個行業(yè)朝正確的方向前進的企業(yè)；是勇于承擔社會責任并為國家創(chuàng)造物質財富和精神財富的企業(yè)。”

當意識到前幾年整個行業(yè)的快速擴張就如同大躍進一般，潘剛提醒他的伙伴們，要注意到孔子幾千年前的訓導——“釣而不綱，弋不射宿（捕魚不用大網而用釣竿，打鳥不打樹上的鳥窩）”，而在幾個月后，十七大報告諸多關于“生態(tài)文明”、“可持續(xù)發(fā)展觀”、“轉變經濟發(fā)展方式”的論斷，讓潘剛“綠色生產、綠色消費、綠色發(fā)展”的綠色發(fā)展觀，看起來更加符合我們這個地球家園的現(xiàn)實需求。

這個以前瞻力聞名于中國商界的儒帥，還將帶給人們怎樣的期許？“未來我會怎樣？這個問題我小時候在想，到現(xiàn)在還在思考。”他說，他最欣賞一句話——“登高莫問頂，途中耳目新。”

精確管理是管理者永恒的功課

管理學家：管理不可能管理每一個細節(jié)。您貴為伊利集團的董事長，管什么？ 潘剛：管理者的思路決定企業(yè)的出路。作為董事長，我需要為企業(yè)找到一條可持續(xù)發(fā)展的道路，一條通往世界乳業(yè)巨頭的道路，一條繁榮中國農牧業(yè)的道路。我沒有三頭六臂，但我可以通過明確的授權和分權來實現(xiàn)有效的管理，這也是一個現(xiàn)代大型企業(yè)管理成功的必要條件。概括起來說，財務管理歸財務部門，營銷管理歸市場部門，質量管理歸生產部門，而我專事集團的戰(zhàn)略管理，同時協(xié)調、監(jiān)督其他管理工作。管理學家：一個好的管理者靠的是理念，而不是權力。您秉承什么樣的管理理念？這個理念有沒有隨著您的管理實踐，做過一些完善或者變化？ 潘剛：伊利集團的管理理念，與國家對經濟的管理理念不謀而合，從原來的又快又好，升華到今天的又好又快。從努力為社會提供高品質的牛奶，到為全民的健康夢想創(chuàng)造可能。這樣的理念，使得伊利成為北京2008年惟一一家為奧運會提供乳制品的企業(yè)。 乳業(yè)這幾年一直在比拼速度，但我們提出了“要速度，更要精度；要成就，更要持久；要市場，更要未來”的理念，全力在伊利推行精確管理，將顧客需求放在核心地位，引起了伊利在全流程的整體合作和運作效率的質變，為伊利的可持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的基礎。 同時，伊利集團在國內率先完成了由業(yè)績導向到責任導向的轉變，已經摒棄單純追求規(guī)模和速度的陳舊發(fā)展思路，要全面打造自己的綠色領導力，追求“綠色生產、綠色消費、綠色發(fā)展”的三位一體，要實現(xiàn)企業(yè)的綠色生產，倡導顧客的綠色消費，堅持品牌的綠色發(fā)展。具體來說，伊利堅持的原則，就是要尊重和保護環(huán)境，追求安全和健康，不對資源進行掠奪式開發(fā)，充分尊重所有相關合作伙伴的長遠利益，以實現(xiàn)大家共同的可持續(xù)發(fā)展。管理學家：您提到了精確管理，能否講講它的思路的形成，以及所收到的成效？ 潘剛：現(xiàn)代企業(yè)的經營過程是一個復雜而又龐大的系統(tǒng)，一個細小環(huán)節(jié)的粗放管理都可能引發(fā)災難性的全局性失敗。伊利的目標是在2010年邁入世界乳業(yè)20強的圣殿，目標導向的管理思路決定了伊利采用精確管理，也只有精確管理才能夠適應高水平的國際競爭。 在精確化管理思想的指導下，伊利和鐵道部門共同創(chuàng)造了“五定班列”這樣一種全新的物流方式，就是“定起點，定終點，定時間，定路線，定產品”，節(jié)省時間、節(jié)省成本、提高效率，這大大提高了伊利的物流水準，產品運送時間平均縮短了70%，運輸成本則平均下降了45%。 精確化管理不僅從公司內部下探至經銷商，同樣也已經上溯到供應商。而這些合作伙伴對此表現(xiàn)出了巨大熱情，積極參與認真執(zhí)行。2006年，冷飲事業(yè)部的一位供應商在經過自主自發(fā)的市場調查后，向伊利建議使用榛子原料開發(fā)新品，這項建議被迅速采納付諸實施，榛子雪糕新品剛剛上市就備受追捧，成為一大市場亮點。

所謂鐵腕，只是堅持制度的剛性

管理學家：您在伊利內部，經常宣講獅子與羚羊的故事。這是一個企業(yè)家，或者說一個企業(yè)的危機意識。危機管理是您從總裁走到董事長之后的漂亮一仗。為什么企業(yè)發(fā)展到今天，您還時刻保持著這種警醒？ 潘剛：伊利不光保持著“獅子與羚羊”的警醒，還汲取“老鷹重生”的力量。只有不斷超越自我、戰(zhàn)勝自我，才能走向真正強壯。 不同的階段，有著不同的目標。2004年的危機管理讓企業(yè)走向了正常發(fā)展的道路，而現(xiàn)在，我們需要繼續(xù)為消費者奉獻最高品質的牛奶，為行業(yè)奉獻作為乳業(yè)領袖的責任，保持警醒，才能承擔這種責任。管理學家：對您個人而言，您認為您在哪一個階段是羚羊，哪一個階段，是獅子？ 潘剛：無論是獅子還是羚羊，它們的局限是依舊在草原思維上競爭。今天的伊利，不單是富饒的草原，也希望更廣闊的天空成為我們的領地。獅子和羚羊式的企業(yè)競爭，得利的是企業(yè)自身。而伊利是一只雄鷹，用更前瞻的目光和更博大的胸懷來超越草原競爭的思維，來肩負行業(yè)的責任和消費者健康的責任。對伊利來說，隨著全球乳業(yè)前20位巨擘紛紛來到中國市場，我們面臨的最關鍵的問題，是如何在全球經濟一體化的平臺上成為有競爭力的乳制品企業(yè)。管理學家：怎樣做一個領導？在這么大一個企業(yè)中，您的主要作用是什么？您的領導風格呢？ 潘剛：要想管理好一個企業(yè)，很重要的是三點，一個是戰(zhàn)略，一個是體制，一個是人才。在這個基礎上我們充分授權，充分調動團隊的積極性，給予信任，這樣的企業(yè)才能不斷地完善和發(fā)展。管理學家：有資料說，伊利并不是一個依賴于某個領袖人物的公司。而蒙牛的牛根生，則是魅力型領導的典型。您對此觀點如何看待？ 潘剛：制度的魅力大于領導的魅力。管理學家：您給外界的印象是“鐵腕”，“中國液態(tài)奶第一人”。是不是說，您在管理公司的過程中，比較注重一些規(guī)范化的管理體系？ 潘剛：所謂的鐵腕，只是堅持制度的剛性。我的名字帶“剛”字，在公司管理上，我主張當嚴則嚴，但在與下屬、員工的交流方式上，我主張“真誠”，我會花相當一部分時間與他們交流思想、暢談目標，以及公司的一些具體業(yè)務。 我不是刻意去鐵腕柔情，但我努力“對待同志像春天般溫暖”。我記得2002年的進修，有一次職工聯(lián)歡會，我剛做完扁桃體手術，當時大家都不知道，盛情邀請我給大家唱一個。在那種熱情真誠的氣氛中，我根本沒想到推辭，唱了一首《永遠是朋友》，獲得大家熱烈的認同，要求我再來一個，我又唱了一首。不知這算不算柔情，因為我雖然唱得不太好，但是我很用心。

從業(yè)績導向到責任導向

管理學家：做企業(yè)，先做哪個，后做哪個，付出多大精力比較重要。您對五個事業(yè)部是如何分配資源與使用力量的？ 潘剛：我們所采用事業(yè)部的運作機制本身就是伊利的組織創(chuàng)新，這也是伊利在乳品行業(yè)首推的管理模式，目前已經被乳業(yè)廣泛采用。之所以進行這樣的調整，就是要確立以市場為主的資源分配方式。五個事業(yè)部分別代表不同的細分市場。 當然，五個手指有長短粗細，我們也會根據(jù)外部環(huán)境與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展需要，對五個事業(yè)部的發(fā)展與規(guī)劃進行組合、調整，誰是某一期間內發(fā)展重點，因時因勢而異，但最終一定會形成那個最硬的拳頭。管理學家：中國的乳制品市場格局定局了嗎？ 潘剛：市場是一個不斷變化的過程，因此市場沒有邊界，沒有邊界的市場就永遠不會定局。在《世界是平的》中，2004年美國科學促進會主席、斯利爾理工大學的校長雪莉?安?杰克遜說的一段話：“我們必須清醒地認識到，在美國的科技界，一場平靜的危機正在醞釀，我們要把自己放在全球的環(huán)境中，要看到所有與美國競爭的國家不僅頭腦清醒，同時還在與我們進行著馬拉松比賽，可我們只是短跑成績優(yōu)秀。”我覺得，只有這樣的意識和心態(tài)才能成就一個企業(yè)的“基業(yè)長青”。管理學家：貴公司目前已經占據(jù)了中國乳品市場的頭把交椅，以后是否會加快市場節(jié)奏？ 潘剛：就中國的乳品企業(yè)而言，并不是賣出最多的牛奶，獲得最高的利潤，就意味著它就是這個行業(yè)的領導者。 我們始終堅持科學發(fā)展，堅持企業(yè)的綠色發(fā)展觀，所以我們提出了一個理念，就是企業(yè)的綠色領導力。它的含義就是我們企業(yè)要堅持綠色的生產，倡導消費者的綠色消費，建設品牌的綠色發(fā)展。這個過程就是在發(fā)展的過程中，要保護環(huán)境、保護生態(tài)，同時對消費者、給社會建立起企業(yè)的責任感。 正是由于始終堅持“社會價值高于商業(yè)利潤、安全與健康大于物質財富”的理念，率先在乳品行業(yè)完成了從“業(yè)績導向”到“責任導向”的轉型，伊利成為名副其實的乳品行業(yè)領軍者。同時，在食品安全日益受到廣泛關注的今天，伊利于2007年7月29日發(fā)布了中國食品行業(yè)首份《企業(yè)公民報告》，也有專家認為給中國食品行業(yè)的社會責任履行和公信力打造了一個標準模板。作為中國乳品行業(yè)的領導者，伊利在承擔企業(yè)社會責任方面的表現(xiàn)得到了社會的贊賞。

我所認識的潘剛

伍剛

我跟潘剛有過比較深入的接觸，大體上還是很了解這個人。潘剛可能屬于那種大智若愚的人，初見面可能會覺得他比較木訥，反應不是很快，也不是很精明。但接觸多了，你會發(fā)現(xiàn)，他的思路非常清晰。

潘剛也不是很能制造話題。一群企業(yè)家坐在一起，潘剛不會成為話題的核心，他很謙虛，不張揚，不強勢、不會去主導一個事件或場面。但他經營一個企業(yè)，卻經營的很好。潘剛有著非常清晰的思路，而且用人方面是他的強項。所以，他帶領下的伊利，這幾年比較成功。

當然，牛根生是蒙牛的一個非常好的品牌。這就牽涉到一個問題：個人品牌與企業(yè)品牌。當個人品牌壓倒企業(yè)品牌、管理者凌駕于企業(yè)之上，一旦運用得不是很好，企業(yè)就會非常危險。當企業(yè)尚很小、處于幼年時，企業(yè)需要一個牛人和魅力型領袖。但是，一旦企業(yè)做大，就需要依靠系統(tǒng)來做事情。

潘剛就是在一個國有股占大股的體制環(huán)境下、通過營造出一個好的環(huán)境，帶領伊利走向成功的。很多人認為國有企業(yè)體制不好，殊不知，企業(yè)完全可以保持國有體制不變、用民營的機制來經營。

伊利的優(yōu)勢在奶源。未來制勝的關鍵在奶源。南方乳業(yè)為什么拼不過北方、拼不過草原，就是在奶源。光明乳業(yè)聲稱在崇明島有一個奶源基地，但那只是一個概念。奶牛要產奶，是需要一定氣候條件的，南方的奶牛基本上產奶質量不高。光明乳業(yè)在內蒙有一個奶源基地，那是一個好的地點，但管理成本過高。

伊利還有一大優(yōu)勢，就是品牌。伊利的奧運戰(zhàn)略是非常明智的。它是一項公眾、公益性的事業(yè)，對伊利的品牌提升非常重要。另外，伊利的資本非常充裕，對新產品的研發(fā)與推廣、以及并購都會提供支持。

當然，蒙牛這幾年成長的也非常快，但也暴露出一系列的問題，比如奶源方面的欠缺。當蒙牛積極地做營銷與推廣時，伊利幾乎將所有好的奶源都占領了。蒙牛目前進入了一個調整期，這個調整期對蒙牛來說，非常關鍵。

摩根退出蒙牛，一定程度上說明蒙牛增速在減緩，蒙牛的高增長、高收益時代已經過去。摩根與鼎輝的退出，對蒙牛的聲譽與品牌有一定傷害，也顯示出蒙牛在危機處理方面有一定欠缺。

后來，蒙牛聯(lián)手達能。達能在酸奶領域非常成功，但達能還有其他項目：比如餅干、娃哈哈等。而且，中國市場只是達能全球戰(zhàn)略的一部分，達能中國為達能的收入貢獻大約9%，可想而知，達能蒙牛所貢獻的就更少。達能與蒙牛可能對酸奶項目的戰(zhàn)略發(fā)展定位不完全一樣。

而且，資本的本性是噬血。蒙牛與達能捆綁之后，達能是需要向蒙牛取血的。達能可能會在研發(fā)上給蒙牛提供一定的支持，但在資本方面，達能對蒙牛不一定有多大的支持。

蒙牛早年作為一個新品牌給人的感覺非常向上。只是當伊利也啟用劉翔等奧運明星作代言，它給人的感覺就更積極、更向上。蒙牛用超級女聲作營銷，代表的是一族人群，總之還是窄，而且歌手是以緋聞制造轟動效應的，有不健康的因素在里面，有時會對品牌有傷害。

蒙牛一度在重點城市占有渠道優(yōu)勢，比如深圳。但是，隨著伊利在這些重點區(qū)域的布局，蒙牛在這些城市的渠道優(yōu)勢已經不再成為優(yōu)勢。

目前，伊利正處于一個新的階段，在這個階段里，酸奶、兒童奶粉、奶酪、液態(tài)奶全面布局與開花。中國的消費者往往首選國外的奶粉，而且不喜歡奶酪。其實奶酪的營養(yǎng)成分非常高。這些都是可以通過技術研發(fā)而實現(xiàn)的，從而達到一個新的壟斷。