突破產業邊界的桎

產業邊界的桎梏

自1960年代以來近半個世紀，企業競爭戰略理論研究就經歷了以環境分析和組織結構設計為核心的古典競爭戰略理論、以產業（市場）結構分析為基礎的經典戰略理論以及以資源和知識為基礎的核心競爭力理論等。其代表性的學派分別對應有“設計學派”、“定位學派”和近期的“核心能力學派”。

“設計學派”以哈佛商學院的安德魯斯教授及其同仁們為代表，該學派主張經營戰略是使自身的條件與所遇的機會相適應，該理論強調，企業戰略的出發點是適應環境。環境是無法控制的，只有適應環境，企業才能生存和發展?！岸ㄎ粚W派”以波特為代表，波特認為：企業戰略的核心就是要獲取競爭優勢，而影響競爭優勢的因素有兩個。其一是企業所處產業的贏利能力，即產業的吸引力；其二是企業在產業中的相對競爭地位。而近些年，信息技術的迅猛發展使競爭環境日趨復雜，使得企業不得不把眼光從外部市場環境轉向內部環境，注重對自身獨特資源和知識（技術）的積累，以形成獨特的競爭力（核心競爭力）。20世紀80年代中期“資源觀”和90年代初的“知識觀”的提出正是對這種轉變的一種響應。

不管是設計學派，還是定位學派，尤其波特的SCP（結構-行為-績效）模型，非常強調對產業進行結構化的分析。這些理論均從現存的產業市場出發，要求企業適應的環境實質上是已結構化的產業市場環境，這勢必導致：一方面，企業所追求的生存和發展空間十分有限；另一方面，企業往往被動地適應環境，處于追隨領導者的困境中。

在同一個產業中，企業塑造競爭優勢，往往要根據行業關鍵成功要素情況為導向。譬如，在成熟產業中，成本優勢往往是行業成功的關鍵要素，則意味著行業中的企業、以及潛在的進入者，都會將這一要素作為衡量企業自身在產業中競爭地位的關鍵考量因素。當然，每個企業獲得成本優勢的原因可能各不相同，但隨著產業競爭的逐漸升級，產業中各企業的在各個要素方面的競爭差距會以“回歸”的走勢逐漸縮小，直至趨同，最后，不言而喻，同質化競爭不可幸免。換言之，同質化競爭是企業競爭無以逾越的樊籬，而產業邊界限制則是上述怪圈得以形成的癥結所在。而且，中小企業跟隨標桿，步人后塵，在邏輯上，是無以找到“后來居上、以小博大”的超越路線的。恰恰相反，“戰略上的趨同”加上“小企業與大企業的全面性差距（小企業與大企業在技術、規模、經驗、品牌、人才、資金等各種要素方面的普遍性差距）”必然會成為馬太效應的催化劑，這對于處于弱勢的中小企業而言，是明顯不合理、不公平的。

企業能力理論最早可以追溯到斯密1776年出版的《國富論》以及馬歇爾1925年提出的“差異分工”理論。斯密提出企業內部的勞動分工決定企業的勞動生產率，進而影響企業的成長?；诜止だ碚摰摹皩Ｗ⒑途劢箲鹇浴币呀洷话龘P了數十年了，營銷學界的里斯和特勞特的《定位》理論，可以說正是這種理念的特寫和演繹。但是，基于分工理論的專注經營理念也是促進企業陷入同質化競爭的根本性原因之一，尤其在目前社會分工日益成熟的時代，強調基于單個要素的競爭，更容易聚焦矛盾，使產業內企業的同質化更高，更容易使企業不自覺地陷入同質化競爭當中。

一言以蔽之，不能突破產業邊界之樊籬，是傳統競爭理論難以適用中小企業的癥結所在，而“基于分工理論的專注理念”與“環境決定論”（結構主義）則是根本原因。

投資產業組合

在實踐中，不管是大企業還是小企業，在投資立項時，大多數企業以某一個產業里的單一業務作為基本投資對象，而很少有企業以某幾種不同業務放在一起研究其投資價值，這恐怕是傳統戰略理論的思維方式所導致的一種定式思維。

上述后一種投資方式可以說是投資方式創新中的一個“藍?！?，在實踐中，循環經濟體系投資當屬這種投資方式的典型。從平等競爭的角度來看，這種以范圍經濟為內涵的以多業務為投資對象的投資方式，對中小企業而言，則蘊涵著巨大的吸引力。以“跨越產業邊界”為基礎的戰略理念或戰略模式，相對傳統的競爭理論，有三個獨到之處。

將對手的優勢轉化為劣勢

籠子是使野獸作“困獸斗”的基本條件甚至是充分條件。要真正回避同質化的競爭，首先是要擺脫“籠子”的束縛，當企業在設計產品概念時，突破產業界限的限制，則會有效避免同質化的競爭。

將平凡的業務變為不平凡

企業的業務不一定要專注于某一個業務（這與分工理論的指導思想是截然相反的），關鍵在于能否通過商業模式的設計，將企業自己所擁有的資源發揮出最大的效用。反過來，任何一個企業有著不同的資源擁有或占有，他們要想將這部分資源的價值發揮最大化，常常需要考慮兩點：①突破產業邊界，引進不同的業務組合，因為所有的資源要在各自特定的業務上才能發揮相對更大的價值和作用；②厘清或構建不同業務之間的相輔相成的邏輯機理。將平凡的業務，形成業務間能夠相輔相成關系的不平凡的業務組合，最終能實現不平凡的業績。

因此，弱勢中小企業戰略的主要內容則應該是設計一種商業模式，使商業模式所承載的價值、抑或是價值組合盡量與目標顧客的顧客價值結構相匹配，而且，企業的各種資源能力恰好能夠得到最為極致的運用。這是商業模式設計的基本指導思想，因此這是一個動態平衡的過程，該過程也就是商業模式設計或商業模式再造的過程，它是以“企業資源能力和顧客價值分析”為共同起點的。

都有機會做裁判的平等競爭

在一個新的產業中，先進入者有著制定“產業游戲規則”的主動權，這是相對進入傳統產業而言的，大多學者在研究產品進入市場的最佳時機時，普遍認為進入市場越早，形象和地位就能夠確立得越好，更為重要的是，這種優勢可以在標準之爭中對先進入者有所幫助，而一旦市場成熟，標準優勢又能穩固他們的市場地位。而后來者則不得不遵循先入者設定的技術標準，甚至還有可能要為此支付“版稅”。

進入傳統產業（其實質是后進入者），則正如前所述，企業無以改變外部環境，則必然需要遵守行業競爭演進的規律，根據行業競爭性質變化規律以及行業關鍵成功要素變化的趨勢培植自己的競爭優勢，這使得企業必須將“競爭導向”在戰略管理中的權重提升，這無疑會使企業優化配置和綜合利用自身資源的靈活性受到限制。

如果企業能夠跨越產業邊界限制，在顧客價值導向的前提下，通過商業模式創新使資源得以充分利用，那么獨特的商業模式和顧客價值實現，將使得每個企業—無論是大企業還是小企業，都有平等的機會成為新產業的先行者、甚至是領導者。企業資產規模、市場規模、經營歷史、學習曲線效應的限制將不復存在。