商業實踐中的道德

肯尼斯·R.安德魯斯（1916-2005），哈佛大學商學院的管理學教授，曾為《哈佛商業評論》編輯。他的主要貢獻在公司戰略研究，SWOT分析法的創始人，被譽為“公司戰略之父”。

安德魯斯深知說服企業家來討論或者描寫企業道德是很困難的，他這么做也感到不舒服。普及商業決策中道德方面的意識，而忽略具體實現道德的細節，往往不能實現道德主張的教化、簡化或者合理化。除了擺在眼前的互相沖突的各種道德權利例證，問題并沒有圓滿解決。但是，當公眾在獲悉工商業領導人無可置疑地違反道德準則時，我們幾乎聽不到來自于正直的工商界的公開評論。

清楚地討論商業道德會遇到很多障礙。一開始，CEO就會敏感地覺得某一天他或她會被自己組織中某個人背叛或者出賣。道德上的勸告和口頭上的虔誠都被看做攻擊，尤其是批評是偽善的或者是真正針對弱點的。一個成功人士或奮發向上者，在某一天遭遇到對他們方法和動機的質疑，即使這種質疑是出于善意，也有可能從某些觀點來看是不道德的。負有管理責任的人們會發現，必須找到原則來解決道德觀念在內心的沖突，但我們自己更多的是無動于衷。

公眾對道德的關注達到從未有過的高度。當媒體喚起人們的道德關注時，這種關注除了涉及到華爾街、國防部門和五角大樓的無恥的瀆職行為，也涉及到白宮、司法部長辦公室和國會的那些讓人生疑的行為。觀察家們在懷疑社會是否比平時病得更嚴重，實際情況可能不是那樣的。事實是，適用于衡量企業的那些道德標準已與時俱進，這種隨著時代發展的變化，提高了商界人士和政治家們的清廉。擁有充分的“上院式賄賂”（正如馬克·吐溫說的那樣），可以“收買”像厄普頓·辛克萊（Upton Sinclair，美國著名記者，以揭露企業界的“強盜男爵”而聞名—譯者注）那樣的揭弊者，或者和他們達成協議（這樣，大公司就變成了“強盜男爵”的領地了）—那已經是很久以前的事情了。但是，違法的、不合道德的行為一直存在著，即使努力揭露這些不道德行為，也是治標不治本。

為什么商業道德是一個問題？這個道德陷阱不但使少數老練的罪犯或者騙子落入其中，而且還使大量公認的好人也深陷其中不能自拔：他們一方面謙謙君子得足以引導大眾的生活方式，但同時卻故意隱瞞危險產品的信息，或者系統地偽造賬目。

關于公司道德的問題，我的調查資料支持下列三條建議：①培育經理人員向“君子”方向發展；②公司環境能夠產生道德上的感化效應；③需要有一個路線圖，它能夠指出行動中經濟和道德并重的大道，以及防止在這一大道上行進時越軌的護欄。

道德培養難于上青天

有時候，人們總認為工商業中的壞事是由個人成長的失敗導致的：如果一個人生養在一個有道德的環境，那他壓根兒不可能作弊。由于總有一些糟糕的選擇，導致“林子大了，什么鳥都有”。但是，這些公司不恰當的行為隨后會浮出水面。我們曾認為，員工的個人品質足堪CEO們信賴，并且這種信賴不會因此分散CEO們對商業目標的注意力。個人的道德品質是遠在加入公司謀生之前，通過家庭、教堂、學校等方面的影響下形成的。

在理想狀態下，我們或許可以到此為止。但在現實世界，道德培養還是一個沒有解決的問題，無論是在家庭，在學校，在教會，還是在工作中，都沒有解決。雙職工家庭和電視，使晚餐桌作為討論道德問題的論壇功能消失了。很明顯，這讓坐在媽媽膝邊接受為人處世基本原則的教育過時了—如果這種寓言式說教曾經和民間傳說一樣有效的話。我們也不能指望糟糕的學校教育系統來替代家庭的道德培養角色，甚至宗教信仰也不如過去那樣有用。在過去，某個社群通過對它的成員褒獎或者壓制，昭示何者是常規的道德行為。社會日益增長的世俗化，以及教派的多樣化，保守的教派從新的生活方式中分離出來，以及普遍的對宗教干預社會權利的不信任—所有這些，都意味著我們不能依靠固有的宗教教條來武裝公司的后備軍并提供給他們抵擋誘惑的裝甲。

高等教育也不會對這樣的道德滑坡負責，盡管作為紀律的道德教化曾經興盛一時。偉大的文學，可以說是一個道德教育方面的不言自明的原始材料，因為它反映出我們在心靈中進行道德選擇的復雜性。當我們在情感上領悟那些或文學虛構的或歷史真實的人物的道德選擇時，我們就能像他們那樣擴展我們的道德想象力—他們在死亡和茍生之間、在完整人格和出人頭地之間、在權力和責任之間、在自己和他人之間的選擇，感化著我們。然而，文學教授對文學作品極少提供倫理道德的詮釋，他們更樂意重點強調從技術角度、美學角度或者歷史角度的分析。

幾乎沒有教授樂意選擇教應用倫理課。道德哲學，這一本來是為了建構倫理的固有的學院式歸宿，就離現實更遙遠了。如果你投身于這門立意要脫離現實世界俗務的學科研究，就不必驚訝大多數學生（或經理）在這里邊找不到一丁點兒吸引他們的東西。

是什么在吸引學生呢，而且是在如此大的數量級上？是經濟學。它提供人類行為的理論，經濟學理論將所有動機同個人的愉悅感、滿意度和自身利益聯系起來。在沒有他人的自身利益威脅到自己的情況下，滿足自身利益是相對簡單的。達爾文式的傳統經濟理論，強調生存競爭，本質上是不道德的。它催生了和要求人們必須擁有獲勝的意愿。人類追逐名利的野心使注意力被聚焦于追逐優勢上。道德疲軟，使所有年齡段中的不健全的個體都將成為被捕食的獵物，成為被淘汰的犧牲品。正如威廉姆·詹姆斯所說的那樣，追逐惟我獨尊，使成功女神變成了無恥的婊子。

由于受到近來道德疲軟導致的那些聲名狼藉的案例的鞭策，很多商學院開始努力在選修課和必修課中重置倫理課。但即使這種努力取得的成效遠超過他們的預期，董事會成員和資深經理，仍會做出愚蠢的假設—企業新招募的員工不需要額外的教育就能融入公司的環境。但任何一所學校的作用，只不過是讓他們的畢業生做好從實踐經驗中終生學習的準備，使他們比沒有受過正規教育的人走得更好更快。不管大學和商學院在道德建設上增加多少投入，有關商業道德的教育（正如商業智慧的其他方面一樣）都將會發生在熬盡人們一生的組織團體之中。

合乎道德的決策，如何可能？

當事實清楚，選擇如黑白分明一樣的時候，做出合乎道德的決定是容易的。但當情景如云苫霧罩般模糊不清，信息不完全，觀點五花八門，職責相互沖突時，就完全是另外一回事—這樣的情景，是經理人員始終置身其中的情景。合乎道德的決定不僅僅依靠決策過程本身，還需要依靠決策者的經驗、智慧和正直誠實的人品。

負責任的道德判斷，不是從決策者已經做過的決定轉移而來的。它在一定程度上是在工商業運行中通過各種管理程序而發展生成的，包括對某一決策的道德含義的認知，不同觀點的提出和爭辯，在考慮自身利益和體諒他人利益之間的均衡，并對這種均衡假設是否適當進行檢驗，決策對未來政策的重要性，以及決策同公司傳統價值觀的一致性等。但如果這一切之后，還不能達成清晰的、一致的共識，那么負責的經理就必須依據自己的直覺和信念做出決定。此時此刻，決策者的才干在這里就起著決定性的作用——特別是那些需要即時性做出的決斷，更多來自于本能，而非來自于辨析。

在相沖突的倫理準則錯綜糾纏的情境下，這種“存在主義”的決策現實，要求想要堅守道德信念的個人成為最終的權威。這并不排除決策者事先同其他人協商，或意識到在一個層級制組織中被否決的可能性。

因此，做出合乎道德的決策，需要決策者具備三個可鑒別和發展的素質。首先是具備認可道德準則的能力，以及能根據這種準則進行邏輯思考和選擇判斷并把握選擇后果的能力。其次，是能在給定的時間和地點下，在對環境因素和相關細節的掌握中，具有搜索出不同的觀點并能做出正確決定的自信。第三，就是威廉姆·詹姆斯所說的堅韌精神，在管理中，當所需要知道的卻不能得知、當緊急問題需要答案卻沒有現成明確的答案時，仍具有能做出決策的積極性。

不幸的是，現代企業中的經理人員道德素養太過于自我化。不論他們在道德修養上多么完善，如果沒有積極的有組織的支持則一事無成，所以不要希望他們保持道德自治（即作為個人的道德與作為經理的道德是兩回事，如一個好人在公司里卻做假賬—譯注）。一旦公司領導者決定在道德建設方面做點什么的時候，那種頑固存在的道德難題就會使本來簡單明了的解決方案變得模糊不清。道德淪喪、骯臟懶散、陋習，不僅僅是個人的失敗，而且也是一個管理問題。

當人們開始工作之初，他們的道德判斷可能會最終決定他們公司的道德品格，而進入一個社區后，這個社區的價值觀念則會影響他們的價值觀念。一個公司的經濟職能肯定是公司的價值之一。但如果這是惟一的價值，有關道德的探究就不可能興盛起來。如果管理層相信，市場這只看不見的手足以撫平因追求自身利益帶來的傷痛，那么道德上的政策將會被視為無關的累贅而被摒棄。如果人們看到的是經理們熱衷于自己的生存和報酬（而他們聽到的是股東財富最大化），他們就會很自然地變得更關心自己的酬勞而非公平。

對于個人來說，成功的需求驅動著他們，遠比新古典經濟學理論對他們的影響更直接，這是毫無疑問的。但是就在公司自身處于鞍點—發展到需要建立競爭優勢時（在對即期利潤的再投資之后，金融行業和很多股東都通過即期利潤來評判公司業績），有雄心的經理也會被別人評價他們的方式所影響。如果組織的激勵系統集中于關注短期可計量的效果，那么即使是一個具有高度道德水準和仁慈心理的CEO，其所主管的組織卻是脫離道德要求的組織。

人們在壓力下前行，個人（我們有希望認為他們是生來是正直的）因為誘惑，以損害他人為代價來追求自己的進步，抄捷徑，為了獲勝不惜一切代價，占據優勢，使事情變得似乎比原本更好，總之，對成就表現出一種近視式評價。人們愿意做那些他們做了就能得到獎賞的事。管理活動中可量化的結果往往比質量和獲得結果的方式的未來效應更顯而易見。

相形之下，當公司被界定為一種社會經濟機構，并對它的利益相關者（比如雇員、顧客和社區等）負有責任時，可以制定政策來調控對當前利潤最大化的單一追求。這樣的公司領導人來談論社會責任，發布道德性政策，使得他們的個人價值觀得到下屬效仿。這種領導人是尊重新古典經濟學理論的，但會發現其中只有一部分可用來作為管理的指導。

當公司的成長超出了它的領導人日程指示的影響范圍，便會出現由規模和地理位置而引起的倫理問題。對所有公司政策的控制和強力推行會變得更加困難，特別是關于企業道德的政策，這種困難更為真實。不同層級的職責差異帶來的溝通困難，由于可能帶來處罰而導致失去坦誠，由于遠離總部使得對業績的評估復雜化且變得多種多樣。當公司的運營被分散到不同的文化和不同的國家時，在那些國家里，腐敗披上了異國風尚的偽裝，那么，就更難達成有關道德價值的共識并維持它。

此外，分權本身就會帶來道德方面的效果，因為在一定程度上分權絕對要求信任和對錯誤的寬容度。由于無法監督經理人完成職責任務的表現，他們的上司便不能詳細地了解結果，在授權委托中這是無情的。企業領導人習慣于依靠那些商業嗅覺敏銳的以利潤為中心的經理人，領導者會用一種老練的眼光來審視他們的業績。那些關心維護公司道德標準的人，恰恰只能依賴于那些被授權的經理的道德判斷和道德品質。除了祝你好運，你還能做什么?

CEO，公司道德的標桿

幸運的是，公司的未來并不悲觀。公司的領導人和其他成員構成的微型社會，形成了適當的邊界限制。公司是這樣一種組織：人們在其中相互影響，以建立彼此接受的價值觀和共同認可的做事方式。這并非民主，而是為了充分有效的運作，其權威的領導人必須得到追隨者的支持。比起那些選舉出來的官員，公司領導更有權決定誰能加入和留在這個圈子里。成員即使威脅說要抵制變革，也希望得到一些指導。粗心或懶惰的管理，會使得他們的組織隨波逐流，它們的經濟效益只是此前確立的線路在延續，而行為會偏離道德去投機。堅定的管理者會發現，他們能夠戰勝和解決上面這些我討論過的問題—只要他們能夠把這些問題同掩飾這些問題的偽裝分離開。

我們可以從多元文化的社會、粘連在一起的共同體角度，拓展我們的職業，通過詳細定義的公司戰略，包括它的經濟目標、能力標準、品質要求和人文關懷，形成治理公司的行動，這樣做是可能的。一個公司的特質比個人的更具有可塑性。毫無疑問，公司的文化是可塑的。那些難纏的人是可以被替換或退休的。那些效忠于公司目標的人能得到正式或非正式的鼓勵，那些不這樣做的人則受到約束或疏遠。

要塑造這樣一種共同體，應從CEO和管理人員的個人影響力開始，他們是各個工商單位、員工部門或者任一被授權委托的組織分支機構的領導者。在有效的組織管理中，制定明確的道德政策，然后用同樣的管理程序來執行道德政策的每一個具體部分。

普遍認為CEO實踐道德評判的方式，比字面上的政策更有影響力。在以數百萬美元銷售額為代價的情況下，總裁發出召回某一產品的命令，就是因為這一產品里面有少量的產品有質量缺陷，而又難以確定缺陷產品的出倉去向。這無疑是傳遞一種道德信息。有的經理則壓制封鎖有關生產者的實際情況或產品潛在毛病的信息，或者有意無意寬容索價過高的行為，這就傳遞了另外一種道德信息。

政策是隱性行為。產品質量、人事、廣告、營銷決策的倫理含義是很明白的。人們看著總裁的一舉一動，在與這些人的不經意的接觸中，總裁所說的往往多于他們所知的。掩飾是沒用的。“做而不說”，正如愛默森所言，“你自己在顯示你是什么，雷聲大雨點小反而使我聽不到你說的是什么。”接下來愛默森說：“要想人不知，除非己莫為。”

謙虛的人可能對這種透明的評判邏輯的反應是“這是我？”自信的老油條們則認為自己高深莫測。幾乎所有管理人員都低估自己的力量，而且不認可和尊重別人。當然，重要的是，在這種情況下，一位總裁應當意識到，他或她的職位是如何放大隨意的評判、笑話或沉默的作用的。但更重要的意蘊在于—假設人都不能掩飾其個性—則選擇一位總經理（實際上包括所有有志于承擔管理職責者)，就要對他的品性有清楚的評價。如果你問怎樣做到這一點，正如愛默森的建議，“看看便知”。

管理公司的道德目標和實踐

一旦公司的領導已經決定去管理公司的道德目標和道德實踐， 就不會任其在腐敗的無原則競爭的環境中讓公司荒蕪下去， 他們必須決定自己的公司道德政策，而且要使其跟他們在其他地區做得一樣好。特別是那些沒有強大傳統可以承繼的公司，或者是必須開創一個新時期的公司，寫出明確的政策文本是尤其必要的—如經歷了一次盡人皆知的丑聞之后的公司，比方說，一場對可疑行為的內部調查之后。道德守則現在已是司空見慣。但是，它本身并不是自行生效的，特別是當這些道德規范只是被泛泛地概括提及時，也就可以像化妝品那樣被丟棄。

內部政策，特別是那些針對行業、公司或職能中易出問題領域的政策，使得審計起來順利容易，對行為的培訓也變得簡單。人們特別關注某些具體實踐，比如，固定價格（price fixing，是一種營銷中的不當行為），或者對政府官員賄賂，或者獲得采購。公司要求服從成為被雇傭的一個條件，并且要員工每年簽名確認。盡管如此，最普遍的問題往往是不可預見的，也沒有適當的程序講清楚當事人在遇到問題時如何應對。過分嚴厲的規則會破壞信任，而信任是不可或缺的。

經理們能夠做的，首先是關注那些可預見并已知的問題。既然政策只有被理解后才能有效實施，一些公司采用團隊培訓來討論如何適用他們的道德標準問題。在復雜困難的情形下，從普遍適用的政策概要，到具體情形下的特殊行為，都可以通過討論獲得評判的深化。這樣的討論，如果能被謹慎地運用，可以發現現有政策的不完善和不清晰之處，可以發現公司必須采取統一立場的新領域以及支持個人做出正確決策的新方法。

在所有政策的制定和執行中，CEO的舉止，對政策意義的理解和如何執行的培訓以及相關政策的擴展，遠遠不夠。在決定維持或者提高道德標準的公司中，管理層擴展信息系統來發現壓力點，比如制造方面出現缺陷的比率，產品包退和質量保證聲明，關于質量弱點的特別要求，競爭基準質詢的結果。不管哪些方面，這樣做對于特殊環境下的公司都有積極意義。

由于誠信是不可或缺的，提高道德水準的期望必須通過信息支撐起來，信息不僅需要獲知，而且需要控制。控制不需要太多的強制，如同慣例那樣，也不需要以猜疑來表現，需要的是對業務質量的適度興趣。富有經驗的經理不會因為信任部屬而不去注意那些在實踐中被經常扭曲的政策。豐富的信息，充分的可見度，是一種強有力的威懾。

這就是為什么講道德的組織會有意地把傳統意義上的外部控制和內部審計（在那里，欺詐極有可能發生）擴大到包括遵從企業道德標準的范圍。更重要的是，這樣的組織會關注每一種限制道德行為的障礙，同時也關注那些需要通氣的問題以便獲得提升道德的幫助。

有效監控，需要獲得那些被高度守護以免受到懲罰的內幕信息。對內部審計員來說，長期以來一直就被教導不要成為警察或者偵探式的包打聽，而應該成為具有足夠的管理經驗的人，能夠敏銳地察覺到管理者為了做出經濟上可行的決策而需求什么。比如，他們能從維持生計的利潤和定價、機會均等和回報的兩難，或者縮減規模的陣痛，充分想象到講道德的后果。一旦意識到有這種需要，并讓經驗豐富，受人尊敬的人去從事該項工作，那么建立一種政策制訂層和執行層能公開地交換信息的審計和控制氛圍，是不困難的。

但是不管審計組表現得多么富有人情味，紀律最后要靠行動來兌現。秘書竊取小額現金，成功的推銷員偽造報銷單據，會計和她的老板篡改成本記錄，更有問題的是，那些長期懶散、素質低下的操作者，并沒有做任何實際上違法的事情—所有這些都必須料理清楚，盡可能不去考慮他們申訴的減輕處罰的緣由。誠然，倉促的懲罰是不公正的，而且不恰當地免除了上司對下級不道德行為所應當承擔的責任。但是只要對違反道德的行為長期擱置或大事化小，人性化地模糊了組織需要的信息，對企業道德有害無益。試圖隱瞞一個重大的失誤，或者對那些被辭退的員工名單保密，是一種對違規者的仁慈，弱化了揭發這些惡行的積極影響。

對于經理人員來說，紀律的管理會帶來一個接一個的道德上的兩難選擇。比如說，你會怎樣權衡考慮才不得罪人，你如何看待組織的前途？一個公司不妥協地堅持守法行為和道德行為，在針對員工犯下了公司預先就認定的不可饒恕的錯誤時，公司解除了與其的關系，體現了公司不妥協地堅持守法行為和道德行為，如果這樣的決定是公平的，當更多的正式公開不合適時，小道議論會使這種公正更為清晰。艱難的決定不能因為他們的痛苦而簡單地拖延。堅定地支撐企業的正直品行不會沒有感情成本的代價。

在大型分權式組織中，始終如一地堅持道德行為不僅僅需要現任的CEO，而且需要繼任的CEO做出困難的決定。董事會可以從中發揮作用。董事會有機會給CEO的繼任者們提供必要的幫助，使他們的價值觀和品性始終足以維持和發展已有的道德傳統。一旦接任，CEO就得依靠兩種資源來做他們個人力量無法做到的事情，即他們同事的性格、政策的影響以及使政策行之有效的措施。

一個適當的企業戰略必須包含非經濟目標。在擁有公司資源和獨特能力的情況下，經濟戰略是企業的產出和市場機會的最佳匹配（當然，這兩者是在不斷發生著真實變化的）。但是經濟戰略是被賦予人性的，并通過決定公司成為什么樣組織的各種因素來實現，這些因素包括它的品格，它的價值觀念，它與客戶、員工、社團和股東的關系等。個人價值觀和公司領導人的道德訴求，盡管可能不被具體固定地表達出來，但卻隱含在所有的戰略決策中。他們通過管理所做出的選擇和公司的商業運作表現出來。這就是為什么這類信息是深思熟慮的并有目的的，絕非隨意。

盡管道德規范、道德政策對某些具體弱點的針對性、執行紀律的強制性都是重要的，但它們本身卻不具有最終承諾的情感力量。實現承諾的質量目標，其中包括遵從法律和形成高道德水準，是組織的成就。它更多地來自于自豪本身，而不是來自于利潤，盡管這種利潤是公正的自豪所產出的。一旦擴大戰略性決策的視野，道德的內容便不再會因多種原因與決策不合了。

（改編自Kenneth R. Andrews的專著《商業實踐中的道德：管理道德企業》，哈佛商學院出版社，1989年，原文發表于《哈佛商業評論》1989年9～10月號，羅婕卿編譯，劉文瑞審校）

[點評]

約瑟夫·W. 韋斯——本特利學院(Bentley College)管理學教授

企業家、商業領袖和經理人應該拜讀安德魯斯這篇寫于18年前的經典文章。現在，這種迫切性與它剛發表時的1989年并無二致。近年來，發生在美國的公司丑聞為安德魯斯的論述做了注腳。要是（發生丑聞的那些公司的）商業領袖們把商業倫理當回事，因為丑聞而發生的經濟的和人力的損失以及善后所需要的成本本來是可以避免的。

近年來發生在美國的公司丑聞包括安然的高官Skilling和Lay、安達信的Berardino，泰科的前CEO Dennis Kozlowski，世通公司的Ebbers，以及其他一些圖謀不軌、支持違法活動的人。根據新聞報道、法庭證詞以及法律文書可以看出，這些深陷丑聞的管理人員及其幫兇的道德水平如果說還有那么一點點的話，也非常之低。商業領袖的貪婪、自戀表明安德魯斯所說到符合道德的決策對決策者的三點要求在他們身上是缺乏的。

從這些丟人現眼的案例和發生在2001年和2002年間的其他美國公司的違法行為可以看出，公司作為一個道德環境要素的影響也被忽略和濫用了。正如安德魯斯和其他學者所強調的，公司不能固執地和簡單地被定義為尋求最大化經濟利潤的實體，因為它對太多的人來說，都太重要了。反之，像這樣的事情就會綿延不絕：2001年，百時美施貴寶公司（Bristol-Myers Squibb）強迫它的批發商接受他們不可能賣掉的庫存；環球電訊（Global Crossing）公司則于2002年銷毀了與會計丑聞相關的文件等等。領袖們為公司戰略、文化和運營奠定了道德的基調和內容。

安德魯斯所說的路線圖也必須肇始于CEO和高管團隊。正如安德魯斯指出的，公司倫理的基本要素，符合規定的政策，責任委員會，以及培訓均有利于形成和維持道德的行為。自安德魯斯的文章發表以來，薩班斯-奧克斯利法案2002年修正案（簡稱薩班斯法案修正案）以及2004年聯邦審判指導原則修正案已獲實施。這些法律在約束公司領導人合法合理地行事方面，是必要但不充分的。該法案要求公司徹底的財務合規、公司治理的指導方針以及對任何違背該法案的高管進行懲罰——不管你的公司有多大。聯邦審判原則的修正案則要求董事會監督公司合規計劃的執行情況及其有效性。只有領導者為所有利益相關者著想，才能實現合規。

在21世紀全球化經濟時代，對那些缺德的思維方式和領導模式來說，這些要求太高。太多人因為違法事件而身敗名裂，或者被充滿隨意性的胡作非為、貪婪和對細節的忽視打倒。不安全的工作環境、產品和商業運營現在能在全球的范圍內威脅到消費者的健康、生活甚至他們的生命。組織的領導不能使企業形成有道德的價值觀和行為，股東和其他利益相關者的利益就要受損。

王新超——北京大學光華管理學院副教

“公眾對道德的關注達到從未有過的高度。”安德魯斯在其文章的一開始，就給我們提出一個現代市場經濟的一個重要問題。其實，這個問題在當代中國的市場經濟發展過程中，反應尤為強烈，相信每一個中國的經營者與消費者，都會對企業經營的道德倫理問題，感到越來越強烈的認識。

道德倫理問題應該是社會存在的一個基本問題。試想，哪一個社會能允許一種道德真空狀態的存在？但現在特別提出這個問題，真正的原因，在于社會變化過于快速，以至于傳統的道德倫理標準，越來越難以解釋與約束人們的各種行為。正如作者在文章中提到的，目前市場上的“這個道德陷阱不但使少數罪犯或者騙子落入其中，而且還使大量公認的好人—其生活方式足以使大眾仿效的人，也陷入其中不能自拔”。這種現狀更有理由，讓我們對目前社會的道德倫理問題感到擔憂。

有別于法律范疇的問題，在道德倫理領域上，人們缺少強制性的約束，而更依賴自覺性與相互的信任。因此，可能的解決當前經營中存在并反映出的道德倫理缺失的途徑，按照在文章中提出的觀點，就是盡可能強調管理者的自覺性，創造良好的公司環境氛圍，并且設計一種能有效維護與規范組織成員的行為的制度。

很顯然，在承擔社會責任的方面，我們更應該對掌握重要社會資源，并處于社會強勢地位的個人，提出更高的要求。影響大，責任也就應該更大。尤其作為企業的高層管理者，他們的個人行為對組織與社會的直接影響是明顯的，更不用說還會產生怎樣的社會公眾的模仿與行為的暗示，人們都希望從那些成功者的身上，尋找自己成功的可能。但人的行為的自覺性實在讓我們無法信賴與依靠，由于人們的個人道德品質，已越來越缺少教育、傳統、信仰的約束，是什么在決定我們現在的行為的道德取舍呢？

“是經濟學”，“它提供人類行為的理論，將所有動機同個人的愉悅感、滿意度和自身利益聯系起來。在沒有他人的自身利益威脅到自己的情況下，滿足自身利益是相對簡單的。”這就是作者對我們的告誡與警示，這也是為什么我們現在如此強調組織管理的制度建設與道德倫理建設的理由。

在成功的管理者，以及成功的企業發展的案例中，我們都能發現道德成功的影子。長青的事業一定是建立在符合社會發展的道德倫理基礎上的。

周祖城——上海交通大學安泰經濟與管理學院教授、管理與倫理研究中心主任

1990年代以來，企業倫理的研究和實踐在國際上受到各界的廣泛關注，人們對影響個人道德選擇的個人及組織的因素以及道德管理措施有了更多、更深入的理解，盡管如此，重溫Andrews發表在1989年的文章，發現他的觀點不僅依然成立，而且仍然能給人以指導。

在我看來，Andrews教授的文章包含以下三層意思。

第一，不能假設在員工進入公司之前，商業道德教育的任務已經由家庭、學校、教會等完成了。一方面，家庭、學校、教會在道德教育中遇到了挑戰，做得沒有我們想象的那么好；另一方面，就算它們在努力盡自己的道德教育職責，也不能指望能解決全部問題，例如，商學院開始注重商業道德教育，但“任何一所學校的作用，只不過是讓他們的畢業生做好從實踐經驗中終生學習的準備，使他們比沒有受過正規教育的人走得更好更快”，因此，商業道德教育應該貫穿在一生的工作之中。

第二，第二，進入公司之后，個人的道德判斷會受到公司因素的影響，這些因素包括公司追求的目標（如果僅僅追求經濟目標，就會忽視道德政策），業績評價（如果僅僅關注短期的可量化的業績，人們就不會去關心道德），公司規模、層次（規模大、層次多帶來道德政策溝通上的困難），地理位置（由于遠離總部，業績評估困難，不得不簡單地用數字說話）等等。所以說，道德淪喪，不只是個人道德素質不高所致，也是管理不當造成的。

第三，第三，幸運的是，在影響個人的道德判斷方面，公司是可以有所作為的。“一個公司的特質比個人的更具有可塑性。”公司可以做些什么呢？首先，CEO及組織中各層次、各部門的負責人應該施加個人的影響，這種影響當然不只是言辭的，更重要的是行動。然后制定明確的倫理政策，這一點對于“那些沒有強大傳統可以承繼的公司，或者是必須開創一個新時期的公司”來說尤其必要，政策應該是具體的，便于培訓與審計。接下來應該通過培訓讓員工理解政策，任何政策都不可能預見所有的問題，也不可能對所有具體的選擇提供清晰的指導，培訓中的討論不僅可以發現現有政策中的不完善和不清晰之處，發現公司必須采取統一立場的新領域，以及支持個人做出正確決策的新方法。最后，處罰要公正、及時。對違反道德的行為長期擱置或大事化小，對企業道德有害無益。對違規者的寬容，弱化了揭發不當行為的積極影響。

三層含義之間存在邏輯關系，首先，道德教育在一個人進入工作前沒有做好，所以企業得接著做；其次，公司的目標、業績評價方式等會對個人的道德選擇產生顯著影響，因此，企業有義務做到這種影響是積極的而不是消極的；最后，公司可以采取措施來進行道德教育并保證其影響是積極的。