我們需要中國式管理嗎？

在過去的專欄里，我花了很大的篇幅討論中國式管理的特質是禮治而非人治。想做事、能做事的領導者也懂得以法治理的好處，而不會肆意威權成為“人治”，所以好的中國式管理是禮法并治的。但是，總有人問我，現(xiàn)在很多企業(yè)中都有“能人”現(xiàn)象，難道不是人治管理嗎？

就讓我從三九藥業(yè)集團開始談起。

談到三九集團，不能不談趙新先。他原本只是第一軍醫(yī)大學的一位主任，1985年帶著自已的研發(fā)成果和從學校借來的錢開辦了南方制藥廠。1991年解放軍總后勤部收購了南方制藥，使之成為具有軍方色彩的企業(yè)。1992年，三九集團成立，趙新先開始多元擴張；1994年，在短期內就兼并了五十多家中小型企業(yè)，使其營業(yè)額在6年內從16億擴張到153億，并在2000年成功上市。該集團一度擴張到四百多家子公司，趙新先也因此當選“軍隊優(yōu)秀企業(yè)家”、“聯(lián)合國和平獎”等多項榮譽。只是擴張?zhí)焓沟萌咆攧粘跃o，而盲目的多元擴張又使三九在藥業(yè)之外多了農業(yè)、食品、汽車、旅館等等非其專長的業(yè)務，大多都經(jīng)營不善賺不到錢。而趙新先卻表現(xiàn)著“能人”特色，多大的投資都他一人一句話就算，而且很多決策十分粗糙，少了層層討論以及層層把關，所以“五千萬以下的資金流向，他也未必清楚”。最后，資金不足爆出財務危機，也爆出趙本人挪用公款而鋃鐺入獄。

三九集團的例子說明了“人治”色彩太重的公司并不是一個好的管理典范：它或許成功于一時，但絕不是基業(yè)長青的卓越企業(yè)。如果我們眩目于今天這個企業(yè)很成功，那個老總得了獎，就很難歸納總結出什么是好的中國式管理，因為它們都有太多不一樣的地方，更糟糕的是，今天的優(yōu)良企業(yè)明天就瀕臨破產，今天的明星企業(yè)家明天竟成階下囚，使得我們的結論一夕之間成了笑談。所以我們看到的“能人”可能只是一時的能人，今日興明日衰，興衰如流星，也可能只是一世的能人—他在公司在，他去公司亡。另外，我們也太喜歡從“技術”的層面去分析一些成功的企業(yè)，有多少研究指向它們的公司文化如何孕育?公司核心價值如何產生? “能人”背后的做人處事哲學是什么?公司內如何維持和諧與合作?這些會在一個公司內形成做人做事的“潛規(guī)則”，也正是傳統(tǒng)意義上的“禮”。

另外也有人問我，今天已經(jīng)“現(xiàn)代化”的中國企業(yè)還需要中國式管理嗎?西方的管理理論難道不夠用嗎?回答這些問題，我想從兩個方面來談，一是我們的產業(yè)結構；二是我們的經(jīng)濟發(fā)展階段。

在產業(yè)結構上，我們是“世界工廠”。這已經(jīng)說明了我們長于制造業(yè)，但談到服務產業(yè)與研發(fā)創(chuàng)新，我們還有一段距離要追。西方管理學有許多值得學習的部分，比如它的流程設計、工作設計、組織結構設計與制度設計以及其數(shù)字管理的精神，這當然是我們要學的，尤其是對制造業(yè)的管理，工作設計、流程設計與數(shù)字管理等等科學管理的知識更是萬分有用，其實我們學得也很好，所以執(zhí)世界制造業(yè)之牛耳。然而，工廠管理與工業(yè)工程是管理學門中數(shù)學用得最多的，因為其中人的行為因素較少，所以對西方管理理論與實務的引入最積極，也最有效。到了財務管理，行為面與制度面的因素就開始增加。至于人力資源管理、領導及營銷管理，面對的就是人，行為面的因素成了主要研究內容，西方管理理論一部分是符應一般人性的，仍然適用，但也有很多不加以修正就很難解釋中國人的行為模式。最后是創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新與戰(zhàn)略管理這些領域，不但行為面因素重要，制度環(huán)境更重要。這時，中國人的心理、行為以及今天中國轉型經(jīng)濟里的制度環(huán)境就必須加以考慮，不能再對西方管理理論生吞活吃了。

我的一個朋友—漢略科技的副總黃健吉提出了一個有趣的發(fā)現(xiàn)：如果一個經(jīng)濟仍以“供給面”為主，管理水平就不用很高，因為對重要資源的壟斷，土地資源的供給不足，特許經(jīng)營或政策限制等等因素，使得供給不足，供給就能創(chuàng)造需求，于是乎，取得關鍵資源或特許權力就能賺錢，對管理的要求不高。等到轉為“需求面”主導經(jīng)濟時，消費者會開始挑剔，管理水平自然需要提升。不是嗎？管理學理論也說企業(yè)會經(jīng)過三個階段:發(fā)機會財階段、發(fā)管理財階段以及發(fā)戰(zhàn)略財階段。如果今天大量的公司都在發(fā)機會財，甚至在發(fā)“尋租”財，靠著特許或壟斷也有很好的贏利，那么一個老總的外部關系就會比內部管理重要得多，公司為什么要重視管理？老總再怎么作威作福，再怎么隨意而為以至于管理混亂，也不會危及公司的生存甚至贏利，這時別說中國式管理，任何管理都是不重要的。這也正是把中國式管理歸因于人治，把企業(yè)成功歸因于“能人”的危險所在，因為我們研究的不是好的管理，而是特殊時代、特殊情境下的特殊個案。

當我們的經(jīng)濟仍以工廠管理為主時，管的主要是藍領工人，仍然是德魯克所說的團隊三型中的軍隊型管理——這種管理中人性因素相對較低。但隨著經(jīng)濟轉型，服務業(yè)越來越發(fā)達時，企業(yè)要管理的是專業(yè)人才，也就是德魯克所說的交響樂團型企業(yè)。我們可曾研究過中國的人才有什么行為模式，他/她們有什么特殊的需要，他/她們與西方理論中的人才有何不同?到了德魯克所說的網(wǎng)球雙打型企業(yè)，也就是提供總體解決方案服務的企業(yè)以及研發(fā)、創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新的企業(yè)，人才的自主性就更高了，而且人才更需要自我組織成團隊一起工作。此時，不只是個人行為模式重要，人與人如何相處并自發(fā)性地合作更重要，我們就不能不研究中國人的行為與人際關系的模式了。

當然，隨著國內市場經(jīng)濟的深化，我們已經(jīng)看到某些行業(yè)進入高度競爭時代，甚至某些公司已經(jīng)具有全球競爭能力，它們對管理的重視是毋庸置疑的。在今日中國由剝而復的歲月里，我們的管理水平也在逐漸提高，此時向西方學習有其必要，甚至足堪其用。然而自主創(chuàng)新的提出正標志著新的產業(yè)升級的開始，有朝一日，我們想要在研發(fā)創(chuàng)新以及服務產業(yè)也能具有國際競爭力時，就必須對管理中國專業(yè)人才有更多的了解，中國式管理的價值也將更為顯明。

（本文摘自作者即將出版的新書《中國人的管理智慧》）