資本之王說管理

桑迪·韋爾的故事是一個真正的時代傳奇。

1960年，出身于猶太人移民家庭、27歲的桑迪用從母親那里借來的三萬美元和自己的伙伴開始了在華爾街的創業歷程。憑借不可思議的直覺，從一家小證券商做起，不斷以小博大。37歲時，他開始了兼并游戲。1981年，桑迪把Shearson公司成功地賣給老牌的金融公司美國運通，并成為美國運通的總裁。但是在52歲時，桑迪放棄（抑或被排擠出）運通公司，決定重新創業。

為了實現這個理想，他經歷了職業生涯最殘酷的時刻。1986年9月12日，桑迪決定個人投資700萬美元購買了商業信貸公司的股票，并成為商業信貸公司總裁辦公室的新主人。在接下來的12年里，他不可思議地將它變成居于全球領導地位的銀行—花旗集團。

桑迪在他的明星團隊配合下，開始了一系列收購狂潮：完成接管Primerica公司，并購旅行者保險公司，買下老牌華爾街投資銀行—所羅門·美邦公司，從而組建了“財富500強”的旅行者集團。

桑迪·韋爾又把目光投向了花旗銀行。1998年4月6日，花旗公司與旅行者集團對等合并為花旗集團。在最后17年的職業生涯里，桑迪擔任旅行者集團和花旗集團的董事會主席和CEO，為投資者創造了令人吃驚的2600%的回報。

多年來，他登上事業頂峰的過程廣為各家媒體所記述，但在《桑迪·韋爾自傳》面世前，桑迪從未向人們透露過他令人驚嘆的生活經歷和職業生涯中原原本本、不經修飾的那一面。他要與讀者分享生活和事業中最重要的經驗，甚至還有許多公司政治和華爾街人事關系中的恩恩怨怨。

管理學家：您的合著者寫道：“我認為，他是過去半個世紀金融服務業最重要的人物。”對這句話，您怎么看？您認為是自己創造了歷史，還是歷史成就了您？

桑迪·韋爾：我想把這個問題留給歷史學家來判斷。

我想告訴你，人不可能坐等生命中的一切，必須主動去爭取。我是個樂天派，可能有時入睡前頭腦中會有些陰云，但一覺醒來我又會變成樂天派。我很幸運有如此的人生，上大學時曾想去做工程師，但很快發現自己不是那塊料，于是換了專業，學習經濟及政治學。從康奈爾大學畢業后曾想去空軍當飛行員，但很多原因使我沒有如愿。畢業后一個禮拜我就結婚了，當時必須要想辦法養我的夫人。我誤打誤撞進了一家證券經紀公司，發現這里很有意思，結果在后臺找了個差事，每周掙35美元，從而開始了我的事業。

金融服務業是世界上最令人振奮的行業，它是萬物的支點，要求我們要了解世界每天的千變萬化；它將繼續作為增長的引擎，為各行各業的人士創造機會，使其能過上更好的生活。

管理學家：在企業并購中，您是如何處理財務風險、經營風險和聲譽風險的？您認為銀行家的個人品質在企業并購中會起到什么作用？

桑迪·韋爾：進行企業收購、兼并時，必須建立起良好的聲譽，第一次要做好，否則下次就沒有其他人讓你收購了。我總結了多年來進行企業并購的四大經驗有這些。①要永遠公平對待每個人，尊重每個人。②迅速做出決斷，特別是對于人事的去留問題。③企業經營業績必須穩健，面對問題時，提前準備好資金和資源。當你不需要資金時總是好融資的，因此要未雨綢繆，預防經濟形勢生變。④要有逆流操作的意識，將絕大多數人看來并非良機的環境視做發展機遇。如果別人都不認為是個好主意，那么這個主意對某個人就有更大的價值。要做領路人而不要做跟風者。

另外，在進行企業并購過程中必須以尊重的態度對待合并的對方，同時也要快速做決策。從雙方團隊中選取最優秀的人員，而不能只找自己這邊的人，這就是意味著要接受犯過一些錯誤的人。但在業務一線的同事最知道哪些是最合格的人才，迅速做決斷會更好地挽留最優秀的人才，如果拖延，那么他們會離你而去。

我引以為豪的兩點個人品質是誠實與創新，并認為這是任何領導者成功的重要因素。如今技術日新月異，必須不斷學習市場中所有新產品。在金融服務業或任何其他行業中，產品、服務都會由成本最低的制造商提供，這就形成了競爭，并使我們的生活更好。

管理學家：您如何理解和處理并購過程中的企業間行為沖突？

桑迪·韋爾：在今天經濟全球化的形勢下，企業成功必須首先了解當地的文化。我在環球旅行時看到無論是在中國、菲律賓、中東還是在拉丁美洲，人們的理想和愿望都是相似的。人們希望能參與其中，能被平等對待，能有機會像一個主人一樣思考并能從自己的事業中受益。

管理學家：金融服務業的管理團隊與其他行業的管理團隊會有些不同嗎？或者說你是怎么漸漸形成關于管理團隊的理念的？ 您在用人時主要會考慮哪些因素？

桑迪·韋爾：我的管理方式是不斷走動，傾聽人們的想法，而不只是依賴直接下屬給我的匯報。同時我有個信條，就是要比公司外任何人更快地回應公司員工的電話。人們知道我管理一個擁有員工30萬、業務遍及百余個國家和地區的大企業，但卻不會用計算器、用電子郵件，甚至連Hotmail都沒有，都會大吃一驚。我的好朋友美國已故前總統福特告訴我永遠不要懼怕聘用比我自己更聰明的人。我從內心深處認同他的建議，后來我聘請美國前財長羅伯特·魯賓就是典型的例證。如果管理者總是將企業視為創業型企業，總是不斷吸引最優秀、最聰明的人才，那這樣的企業一定會不斷發展壯大。

對于我來說，我在談到用人時，從來不會考慮金錢因素，特別對于剛剛就業的年輕人，這是我要重點強調的。1960年，我和三個年輕的合作人開辦卡特－伯蘭德－普托馬－威爾公司時，我的目標是想做些事，如果做成了，錢自然就會來了。我在商界的生涯中一直秉承一個信條，即所有公司高級管理人員必須持有公司股份，誰也不能賣。因此我們都“被迫”地變得難以想象的富有了。我們不能賣掉股票來買房子或豪華車，必須持有它。我們也向公司的每個人發放期權，從秘書到最高領導人，力求形成一種主人的感覺。很幸運，從17年前我在巴爾的摩開辦商業信貸公司，到最終將這個公司變形成現在的花旗集團（1986年至2003年），我們的股票回報率達到2600%，比通用電器的杰克·韋爾奇和巴菲特以及美國國際集團的格林·伯格掙得都多。

管理學家：中國現在的金融市場，相當于您人生中所經歷的哪段金融時期？在您所經歷的這個金融時期您認為有些什么特點？對于您今日所看到的中國公司做生意的方式，您能否提一些想法或建議？

桑迪·韋爾：中國目前正在經歷空前的變革，為每個人立業、實現價值及建設國家提供了空前的機遇。很多人都從每年只掙300美元的農村產業中遷移出來，進入年收入3000美元的工業領域，這是巨大的跨越。我認為自己的生活很像中國目前發生的情況。我從不迷信舊規矩，總是想事物該如何變化。我愿意不斷思考會出現什么新情況，力求先于其而動，而不是在其后應變。我喜歡和大家作為真正的合作伙伴共事，為可能出現的問題未雨綢繆，準備資源。

我想中國政府比起世界上大多數的國家，更能吸引精明的人進入政府工作。很多人認為這是一個好現象。我記得在剛完成花旗集團交易后，我有機會與江澤民主席會面，他對自由企業制度的了解令我感到驚訝。他和我談了很多關于企業管理和按績效付費以及股票期權如何運作等話題，原本預定為20分鐘的談話演變成了一個多小時。之后我說，如果這就是這個國家的領導人的樣子，他們將會做出很多非常有意思的事。

管理學家：您認為2008年奧運會會對中國產生什么影響？

桑迪·韋爾：我預計2008年奧運會會對中國金融業乃至其他行業帶來很好的影響。任何時候有來自不同國家的人、文化、企業與政府來相聚都是個好事。這是分享好想法好思路的時間。

管理學家：您的合著者朱達·克勞斯哈爾說您五次“懇求”他跟您合寫這部自傳，由此看來，您是非常重視這部自傳的寫作，您希望這部自傳實現哪些目的？ 您為什么要這么做？

桑迪·韋爾：我很高興朱達最終接受我的邀請，參與我的自傳寫作。其實我選朱達的原因是我了解他，我們共同做過一些事。他在美林公司工作時贏得了金融行業最佳分析師的美譽，我們一起合作得很好。我感覺他有資格對所有人訴說我們在這本書中所陳述的內容。他能呈現故事的真實情況而非只是我對事件的記憶。

在花旗集團任董事長兼首席執行官的最后幾年中我就想撰寫一本自傳，甚至還動了幾次筆。但是當時太忙了，不能抽出足夠的時間，而這本書用了兩年半時間才寫完。我寫書的動機很簡單。我有幸在商界取得成功，并歷經了50年，希望能將我從事商業和慈善行業的一些心得體會拿出來與大家分享，希望能對人們有所幫助。我的體會有：要視變革為機遇、人生伴侶和家庭十分重要、不要懼怕聘請比自己強的人、企業必須業績穩健、反向思維是件好事以及重視團隊合作。我深信我們的觀點是公平客觀的。