企業(yè)一把手要對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)總責(zé)

一年換三個(gè)質(zhì)量經(jīng)理，表面上是質(zhì)量經(jīng)理無(wú)作為，實(shí)質(zhì)是其不能作為。本案例的困境之源是：本該由一把手負(fù)責(zé)的質(zhì)量工程讓質(zhì)量經(jīng)理來(lái)承擔(dān)，而且沒(méi)有相應(yīng)的質(zhì)量管理職責(zé)授權(quán)。

看完案例，立即就為該案例的老總—譚先生的苦心所感動(dòng)，且久久揮之不去。案例本身內(nèi)容豐富、表達(dá)順暢、邏輯縝密，可以看得出，該企業(yè)的質(zhì)量問(wèn)題危機(jī)四伏，十萬(wàn)火急。

細(xì)究起來(lái)，一個(gè)快速成長(zhǎng)的企業(yè)，必定要經(jīng)歷成長(zhǎng)的煩惱，就好比一個(gè)兒童長(zhǎng)得越快，越容易缺鈣一樣。企業(yè)缺“鈣”就是基礎(chǔ)管理跟不上、核心人才跟不上。本案例就充分證實(shí)了這一點(diǎn)。

對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)而言，沒(méi)有了客戶(hù)，企業(yè)就無(wú)法生存。站在客戶(hù)的角度，他們關(guān)注的重點(diǎn)是產(chǎn)品交貨期（按時(shí)、足量）、產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格。若交貨期不能滿(mǎn)足客戶(hù)要求，我們可以增加設(shè)備、人員，從而使得情況得以改觀；如若價(jià)格不能滿(mǎn)足客戶(hù)要求，我們可以降低成本（低于社會(huì)平均成本即可），情況也可以得到改觀。但是，如果是產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，就不單單是通過(guò)增加設(shè)備和人員那么簡(jiǎn)單了。產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)綜合能力的積淀，是企業(yè)實(shí)施全面質(zhì)量管理的結(jié)果。

譚先生將企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量放到質(zhì)量經(jīng)理的作為上，顯然背離了全面質(zhì)量管理的原則。企業(yè)雖然獲得了ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證，但也僅僅相當(dāng)于學(xué)生考試得60分，剛及格；雖然產(chǎn)品獲得CC、UL和VDE認(rèn)證，也只能表明產(chǎn)品符合安全要求，這是市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的基本要求。僅僅擁有這些認(rèn)證，不能說(shuō)該企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量能夠滿(mǎn)足變化的市場(chǎng)和客戶(hù)。

全面質(zhì)量管理的八項(xiàng)原則中的第一條是：以顧客為中心，顧客的需求就是企業(yè)改善的出發(fā)點(diǎn)。第二條是：領(lǐng)導(dǎo)的作用。對(duì)組織而言就是最高管理者的作用，也就是最高管理者要對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)總責(zé)。第三條是：全員參與，就是說(shuō)每個(gè)員工的工作效果均影響產(chǎn)品質(zhì)量。這三條做不好，其它五條做得再好，也沒(méi)有意義。

本案例中，譚先生如是理解顧客的提醒（讓步申請(qǐng)明顯增多）：“禁止簽發(fā)讓步接收單可能帶來(lái)三個(gè)問(wèn)題：①我們報(bào)廢的損失；②耽誤交貨準(zhǔn)時(shí)率（同樣影響公司信譽(yù)）；③由于我們無(wú)法準(zhǔn)時(shí)交貨，連帶到客戶(hù)也無(wú)法準(zhǔn)時(shí)交貨，給客戶(hù)造成經(jīng)濟(jì)損失和信譽(yù)損失。我們向客戶(hù)提出讓步接收申請(qǐng)，是現(xiàn)狀下的合理措施。就是讓客戶(hù)能權(quán)衡我們?cè)愀獾馁|(zhì)量控制給他帶來(lái)的損失，以便他和我們一起做出合理的取舍。”

很顯然，這是只顧眼前不顧長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)思路，把顧客的容忍當(dāng)成顧客的需求。一年換三個(gè)質(zhì)量經(jīng)理，表面是質(zhì)量經(jīng)理無(wú)作為，實(shí)質(zhì)是其不能作為。關(guān)于這一點(diǎn)，看看職責(zé)定位就清楚了：“（如果）牛經(jīng)理只是單純地救火，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，讓這個(gè)殘缺的質(zhì)量體系發(fā)揮出最大的效能，那還可以接受。”這就是一個(gè)總經(jīng)理的質(zhì)量意識(shí)。他完全沒(méi)有盡到領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)！另外，ICT測(cè)試數(shù)據(jù)不準(zhǔn)、工程部無(wú)限制地讓步申請(qǐng)，說(shuō)明該公司完全沒(méi)有做到全員參與質(zhì)量管理。

常言道“質(zhì)量是企業(yè)的生命”，總經(jīng)理最應(yīng)該關(guān)注質(zhì)量，俗稱(chēng)“產(chǎn)品質(zhì)量是一把手工程”。本案例的困境之源是：本該由一把手負(fù)責(zé)的質(zhì)量工程讓質(zhì)量經(jīng)理來(lái)承擔(dān)，而且沒(méi)有相應(yīng)的質(zhì)量管理職責(zé)授權(quán)。值得慶幸的是，本案例的總經(jīng)理為質(zhì)量問(wèn)題感到極大地不安，反映出他非常重視質(zhì)量問(wèn)題，這又是一個(gè)良好的開(kāi)端。

“天下無(wú)難事，只怕有心人”。只要采取合理有效的辦法，就一定能夠改善目前的困境。

方案一：總經(jīng)理親自?huà)鞄洠闪①|(zhì)量攻關(guān)小組，解決以下問(wèn)題

立即組織與客戶(hù)溝通，讓質(zhì)量部門(mén)、設(shè)計(jì)部門(mén)、工藝部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)負(fù)責(zé)人聆聽(tīng)客戶(hù)的需求和抱怨，通過(guò)質(zhì)量計(jì)劃予以解決。

檢討ISO9001質(zhì)量體系的有效性，評(píng)價(jià)指標(biāo)有：

◎ 公司質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)是否符合顧客的期望，如不符合，請(qǐng)立即改進(jìn)；

◎ 從設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)到售后服務(wù)全過(guò)程，各職能部門(mén)的工作目標(biāo)是否圍繞質(zhì)量方針和目標(biāo)展開(kāi)，如若不是，請(qǐng)立即完善；

◎ 與產(chǎn)品質(zhì)量有關(guān)的人員，其工作目標(biāo)是否反映企業(yè)的質(zhì)量目標(biāo)，如若不是，請(qǐng)立即增加；

◎ 程序文件規(guī)定的流程是否保證公司質(zhì)量方針目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)和崗位目標(biāo)達(dá)成。

檢討各部門(mén)對(duì)質(zhì)量體系的執(zhí)行情況，評(píng)價(jià)指標(biāo)有：

◎ 各部門(mén)負(fù)責(zé)人掌握質(zhì)量體系要求的現(xiàn)狀。對(duì)缺乏意識(shí)和不執(zhí)行文件規(guī)定的負(fù)責(zé)人進(jìn)行脫產(chǎn)培訓(xùn)，若培訓(xùn)后仍不執(zhí)行文件，請(qǐng)對(duì)其調(diào)崗 /降級(jí)。

◎ 各部門(mén)質(zhì)量主管/體系維護(hù)員掌握質(zhì)量體系要求的現(xiàn)狀。對(duì)缺乏意識(shí)和不執(zhí)行文件規(guī)定的人員進(jìn)行封閉式培訓(xùn)，如培訓(xùn)后仍不執(zhí)行文件，請(qǐng)對(duì)其調(diào)崗 /降級(jí)。

◎ 直接影響產(chǎn)品質(zhì)量的人員掌握質(zhì)量體系作業(yè)文件要求的現(xiàn)狀。對(duì)不能準(zhǔn)確執(zhí)行文件規(guī)定的人員進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn) /操作培訓(xùn)，若培訓(xùn)后仍不能正確操作，請(qǐng)對(duì)其作調(diào)崗處理。

組織與供應(yīng)商定期溝通，將質(zhì)量體系延伸至供應(yīng)商。

方案二：總經(jīng)理授權(quán)管理者代表，成立質(zhì)量攻關(guān)小組，解決的問(wèn)題同上。另外，為了保證管理者代表的質(zhì)量權(quán)威，總經(jīng)理與各部門(mén)負(fù)責(zé)人簽署責(zé)任書(shū)，明確管理者代表的權(quán)力和各部門(mén)負(fù)責(zé)人的責(zé)任。

關(guān)于牛經(jīng)理的去留，公平評(píng)價(jià)后再作議定。只要他干好了被賦予的職責(zé)，就留。