質量控制應提前準備

公司要長期發展，不可能“蘿卜快了，不洗泥”。該公司的人力資源工作做的非常不到位，沒有清晰的工作描述和職位說明，質量工作本身就是“草鞋沒樣，邊打邊象”。

本案例中值得欣慰的是，我們看到一個高管團隊非常重視質量工作本身，迫切地希望能夠解決因企業快速發展而帶來的一系列質量問題；而讓人擔憂的是，這個企業的質量問題委實太多，而且這個管理團隊采取了非常錯誤的方法，找到一個已然不合適的人頂替在一個非常重要的位置，頭痛醫頭，腳痛醫腳。其結果是，公司以自己的長期利益為代價換取一個“尚沒有接到批量退貨和客戶大規模投訴”的質量管理現狀，且這個“還不算太糟糕”的質量管理現狀居然以一年換三屆質量經理為代價。該公司的質量管理體系需要更多的以客戶需求為導向，而不是在企業內部關起門來處理幾個不合格的質量經理了事，以維持表面的“快速發展”虛假繁榮。但是，這種以外部客戶為中心的質量管理體系也可能沒有效果，除非公司的管理層親自掛帥，勇挑質量重擔，并帶領全員共同參與。

在任何“引進高級人才、重組架構”的管理體系改革時，惟一理智的方式就是明確界定要達到的理想的標準，并且提前做好準備。而譚先生似乎漏掉了這一步。質量管理工作為什么會出現問題，而且層出不窮？就是因為該企業高速發展。2003年起步時，該企業營業額為300萬，2006年就到了6000萬，而且預計2007年達到12000萬，這么高速發展的情況下，企業卻沒有對質量控制提前準備，這說明：公司決策層應該付最大的責任。公司要長期發展，不可能“蘿卜快了，不洗泥”。難道要讓火車跑在滿是石子的鄉間小路上，就是不給它一條鐵軌嗎？

該公司的用人策略顯然也是一個大問題。譚先生知道本公司需要一個高素質的質量經理，然而卻讓一個在面試之初就明知道其不可能建立起一套穩定運行的質量管理體系的牛經理上崗，在現實的壓力下，屈服于一個臨時性的質量經理，來做一些信息采集類的基礎性的質量管理工作。到最后，牛經理不僅沒有起到救火的功效，而且質量過程控制的數據依舊不準確。質量經理招聘工作能委曲求全、敷衍了事嗎？所有情況表明，該公司的人力資源做的非常不到位，沒有清晰的工作描述和職位說明，質量工作本身就是“草鞋沒樣，邊打邊象”，因此，除了檢討人力資源的相關程序外，還需要檢討公司整個管理機制和發展戰略。

所以，如果我是這個企業的高級管理人員，那么我在面對上述一系列的質量問題時，首先需要做的一件工作就是找到問題的原因，以此找到解決問題的方法，最后才是處理相關人員。按照本案例譚總經理的做法，他可能需要繼續尋找第四任、第五任，一直到第N任質量經理，最后就算公司被投訴，依然不能解決問題。

那么，該公司到底需要解決哪些質量問題？

首先，需要完整信息，建立一個及時、準確的質量數據采集和反饋體系。該企業在質量控制方面的數據信息，完全就是一筆糊涂賬。在本案例中，該企業的前任質量經理楊先生居然報出一個37%的ICT測試不良率，而且37%這個數據本身就是錯誤的。身為一個質量經理居然不能準確的統計過程監控點的質量數據，而是僅僅是停留在IQC與OQC的層面。那個更遜一籌的牛經理就不用說了，他居然不能報告出質量過程控制中的數據，因為案例中說道，“過程中的不良率報警，永遠都不是質量部報告出來的。”

其次，迅速找到一個“抓手”，壓制住質量問題的明顯上升勢頭。很顯然，這個抓手不是牛經理，因為他只會建議譚總經理“嚴格限制簽發讓步接收單”。

再次，建立一個在產量快速增長條件下的全面質量管理體系，一勞永逸地解決質量問題。

很顯然這三個事情有輕重緩急，相比之下，前任楊經理較牛經理更為合適，將他辭退，有些冤枉。

解決問題的辦法也非常簡單：一是在質量控制體系之內，尋找解決問題的方案。只要對上述三個問題比較明白，就一定能找到解決問題的方法。二是在質量控制體系之外尋找解決問題的方案。