運動式轉型的破壞力

記得幾年前《中國企業家》在報道國內某企業的流程再造時稱該企業流程再造三年多，組織結構被打破40次，重建了40次。我們難以想象，這樣的再造，這樣的轉型除了給企業帶來一次次內部的動蕩，還能帶來什么。

我愿意把一個好的企業理解為始終處于主動變革中的企業，轉型對于它，從來都不是一個突發的主題，而只是在警覺之中對于姿態的適時調整一一任何時候，企業都不能背向市場，遠離顧客。

當然，它也不太會引起媒體的聚焦與過激反應。

被動轉型與企業家的運動情結

轉型是一個容易引起歧義的概念。其一，轉型的內涵過于復雜，涉及產品方向、組織結構、制度流程乃至整體商業模式；其二，轉型的驅動因素也是豐富的，譬如，是主動轉型還是被動轉型。主動轉型的姿態是面向未來的：改變一切不適宜于發展的陳規陋習，以準確精致的方式為未來謀篇布局，這是卓越企業管理中的應有之義；而被動轉型則相反，它只是以不得已的方式承擔過去的后果，仿佛小病不醫，終于釀至大禍，只有動大手術才有一線生機。多數轉型也許介于這兩者之間，其中主動與被動所占的比重，正好可以反映不同企業的管理水平。

如果企業轉型只是漸進式、預警式，它就不可能成為太多媒體關注的焦點。而顯然今天關于企業的種種轉型，并不是停留在這樣的層面上的。我以為這暴露出以下兩個方面的問題：

其一，我們的企業大多是在并不成熟的市場環境中成長起來的，各類體制或機制方面的先天性缺陷在企業發展到一定階段后會明顯地成為其下一步發展的障礙。這類不能不動手術的企業所面臨的“轉型之惑”的確值得作為“好事者”的媒體去深究。

其二，即使把現在的多數企業家看作是與依賴機會獲得成功的第一代企業家迥然不同的第二代企業家，我們也必須承認，在他們身上，仍然存在著對于運動式管理方式的依賴。只要存在這種依賴，我們對于企業過分強調個人能力而忽略制度、流程和團隊建設的擔憂就不是多余的。如果不是企業家個人力量過于強大，我相信，那種推倒重來的所謂轉型就會減少很多，因為犯了一個錯誤而導致沒完沒了地犯錯誤的機會也會減少很多。

由個人強勢轉型向企業自覺創新轉型

我建議將注意力放在企業如何從個人推動的強勢轉型轉向企業自覺的管理創新上。

頻繁的基于機會主義的轉型對企業的危害是災難性的。所謂“機會主義”的轉型，其動機為“畢其功于一役”；其思維為“不破不立，另起爐灶”；其行動為自上而下，陶然于“泛政治主義情結”。而與此同時，自下而上的變動卻無法通過正常的管道反饋。其結果為“創造性地破壞”，在無數次的轉型中將企業僅有的一點積淀折騰得蕩然無存。一個好的企業，決不會在結構與流程上不斷“推倒重來”，而是基于一個起點，不斷積累和完善。一個處在變革時代中的企業，也只有不斷地積淀競爭資源，塑造企業文化與管理傳統，才有可能基業常青。我們不應該忘記彼得·德魯克的告誡：“創新與企業家精神不是對原有的一切斬草除根，而是以循序漸進的方式實施一項新政策。(企業家精神)是試驗性的，如果它們沒有產生預期和所需的結果，就會很快消失。換言之，它們務實，而不是教條；腳踏實地，而不好高騖遠。”

很坦率地講，近3 0年來，中國企業一直在高速經濟增長和市場不斷擴大的利好環境中成長與發展，我們的企業還沒有真正經歷過大蕭條、經濟停滯或衰退、市場萎縮、人口負增長等惡劣環境的考驗。企業轉型錯誤所帶來的風險有可能被利好的外部市場環境抵消而未顯惡果，但僥幸不會讓企業走得更遠。基于此，我所理解的轉型，是企業為保持永續經營而進行的一種創新活動。這個意義上的轉型，就是面向變化的市場競爭和消費者，重新組織與整合企業內部資源，并“在傳統的邊緣上創新”，從而催生出企業永續經營的自生能力。

轉型內容不外乎三個方面，即前面談到的競爭或稱經營范圍、組織結構和制度流程的調整。經營范圍的調整基于企業對于市場的判斷，是決策力的問題，而組織結構和制度流程關乎的是管理水平。組織結構和制度流程，從本質上說要解決的是授權與監督的平衡問題。我們應該相信，沒有一種完美的體制能先天性地兼顧到我們理想中的平衡，譬如，集權體制可以提高決策的速度，但伴隨的是決策風險；民主體制可以降低決策風險，但會因為扯皮現象增多而影響組織效率。所以，關鍵是我們能在實踐之中能夠不斷地總結經驗教訓，找到彌補體制性缺陷的方法，這就是我們所強調的管理創新。對于中國的管理者們，也許需要走出“合久必分，分久必合”的傳統思維，在“合中有分，分中有合”中找到企業真諦!