進場費：從戰術適應到戰略俯瞰

大多數企業把進場費當做戰術問題看待，認為只是與渠道模式有關。其實，進場費影響著企業的根本性戰略性決策。

進場費僅僅是戰術問題嗎

與誰結盟和怎樣結盟，是企業最重要的戰略問題之一。

科特勒分析企業的機會時認為，“技術突破”、“同盟競爭變革”、“政府管制變化”、“消費者變化”四大因素都可以讓行業“重新洗牌”。

其中，“政府管制變化”、“消費者變化”是需要企業觀察、研究、適應的；“技術突破”、“同盟競爭變革”是要求企業孜孜不倦地努力的。

所以，是否使用進場費的方式與終端結盟，與哪些終端采用進場費的方式結盟，與哪些終端不采用進場費方式結盟，就是說改變結盟對象、改變結盟方式，這是企業最重要的與技術進步相提并論的創新要求之一，其戰略地位不言而喻。

1．影響企業的經營成本。

企業成本是企業價值的主要元素，企業存在的理由就是創造超過成本的客戶價值。成本競爭是許多戰略方針的基礎，如價格競爭、促銷競爭、顧客服務競爭、品牌形象競爭等，都要以“成本優勢”為前提。在許多行業，成本是最重要的競爭點。

進場費首先關乎供貨商的成本，有戰略的進場費是戰略投資，是必須支付的正常成本。沒有戰略的進場費是損耗，是無效成本，而正確使用進場費策略，可以降低經營成本。

2．影響合作伙伴的盈利模式。

進場費還關系到合作伙伴的競爭能力。

許多零售商把收取進場費作為重要的盈利手段，供貨商的進場費成為零售商與其他零售商之間開展消費者服務競爭、品牌形象競爭、價格優惠競爭等的前提之一。

許多零售商則“經營”進場費：不收進場費，但要求供貨商降低供應的總成本，尤其是交易成本。沃爾瑪制勝的核心能力是成本，它的成本優勢主要來自規模經濟、市場威力、后勤效益、價值聲譽，不收進場費則是簡化采購、倉儲、財務等管理，降低采購總成本的總體戰略的組成部分，是成本優勢的重要基礎。

多數零售商則是“區別對待”：依據自己的顧客定位和競爭環境決定采購戰略，依據采購戰略評估供應商的權重，依據供應商的權重確定合作方式，包括是否收進場費、怎樣收、收多少。

3．影響企業的盈利模式與經營循環。

有些企業以進場費提升了市場開發的速度，效益非常好；有些企業絕不支付進場費，效益同樣非常好。

更有大量企業，支付進場費后就找死，陷入“付進場費、滯銷、清場”的惡性循環，投資的唯一收獲是使更多人認為產品不好賣、花錢買惡名；不支付進場費則總在“主流渠道”之外徘徊，陷入“渠道質量差、進不了主流賣場、渠道質量更差”的惡性循環。

4．站在戰略高度看進場費。

從戰略層面思考，就是要依據企業的顧客定位、戰略意圖、戰略目標，評估、規劃自己的核心能力，依據核心能力制定與企業目標相匹配的經營方針，匹配相關資源。而進場費是企業經營策略的有機組成部分，表現著企業的經營風格，體現著企業的核心能力與顧客定位。

企業的核心能力不同、經營風格不同、投資結構不同、資源不同，對于進場費的抉擇與選擇就應該不同。

失敗的企業雖然千奇百怪，但歸根結底只有一條：不從戰略層面思考，不基于核心能力和戰略目標，盲目模仿。例如，成功者都給進場費，所以我也給；有成功者沒給，所以我也不給。

什么時候該給進場費

我這里不作長篇大論的分析，不作系統的解釋，只講我們總結出的幾個結論。

1．終端價值被低估時。

1996年，紅桃K首開“進場費”之先河，開始給藥店“終端宣傳品維護費”，每月10元。

煙臺長城2000年開始給夜場進場費，聯合經銷商、營銷商及投資機構，集中買斷重點城市重點夜場，煙臺長城一躍而進入葡萄酒5強之一，而且利潤率最高。而同時期的云南紅、新天等競爭對手，在電視媒體上付出百倍的努力也無濟于事。相信比起云南紅、新天、萬達干紅、印象干紅、當然干紅等“電視媒體愛好者”，煙臺長城的投資回報率要高出幾百倍。

但是，成功者也有遺憾，就是明明知道終端價值被低估，將來隨著競爭的激烈必然“價值反彈、價值回歸”，當初為什么不“投機”?例如，水井坊最早進入高爾夫俱樂部，如果當時主動給進場費，壟斷這類終端，茅臺可能就沒有“高爾夫專用酒”了。

2．終端具有戰略相關性。

某些單店給進場費雖然表面上“不值”，但相對于公司品牌戰略而言很重要，有全局意義，如“盤中盤”模式中的“小盤”。

3．具備“進場費競爭”的核心能力。

進場費作為一種刻意運用的基于企業核心能力的競爭手段。

(1)產品綜合生產成本較低，實際成本與消費者愿意支付的價格(或消費者所感知的價值)之間有較大差距，有較大空間支付進場費、開瓶費、促銷費及媒體廣告費用。這等于變相價格戰，把成本高的或“消費者感覺價值與成本之間差距小”的對手擠壓掉。

(2)配套能力強，進場后的費用很少，所以能夠承擔較多的進場費。比如，單品銷售力強，產品比對手“會說話”(具備產品概念、口感、包裝、價格等綜合優勢)；產品組合合理，互相掩護、互相推動，連動銷售力強；團隊特別能重復執行簡單模式，創新可能不是很足但執行很到位，進場后促銷人工成本、終端管理人工成本等比對手更低，如早期的舒蕾之于寶潔，1998-2000年的美的之于春蘭。

4．擺脫自己的劣勢，把對手的優勢變得不重要。

例如，簡化行業的競爭點，消滅技巧萬變(產品概念領先、技術創意領先)而沒有“成本核心能力”的競爭者，不必陷入技巧層面競爭。長虹當年故意引導消費者興奮于價格，而把康佳在研發上的優勢忽略掉。

怎樣給進場費

1．別忘記進場的目的。

不要沾沾自喜于談判能力：我比別人少交了多少。進場不是目的，進場可能有害可能有利，花1000元買陷阱不比花10000元買平臺更高明。

不要跟著零售商的“標準合同”走，應該有自己的規劃：企業有哪些能力與資源能讓店方“喜出望外”?有哪些能力與資源能讓店方“別有洞天”?

要立足于戰略目標、核心能力、整體盈利模式，而不是“占便宜”等心態。

2．按照戰略意圖給進場費。

什么時候不能給進場費

1．企業不能區別手段與目的時。

許多糊涂的企業認為進了終端就自然有了銷量——總把物流混同于營銷!一些行業協會、咨詢公司、媒體也加深企業的這類誤解。

許多糊涂的企業認為“反正進場費是非給不可的”，既然別人都給了，這是新的商業規范，我們不能讓別人笑話。

許多經驗豐富偏見也豐富的經理人認為，“我原來的老板就是這樣成功的”，所以一定要給。

許多銷售人員標榜“實戰出真知”，實際上沒有系統的案例與系統的思維能力，實戰只會出偏見。

2．產品不符合進場而成功的模式。

外表美麗的女孩子在相親大會上要“溢價”，即使沒有生存能力，品行也乏善可陳；而內涵豐富、能力強、品行好但外表不突出的，則會遭遇“價值扭曲”，所以就不適合相親大會這種方式。

由于產品的不同，即使使用同一個優秀的營銷團隊、同樣的營銷模式與資源，進場費的效果可能大不相同。

例如在酒業，一個很優秀的團隊，采用基本相同的“進場費、終端促銷、空中廣告”模式操作的系列產品中，金六福、六福人家等產品顯然就比香格里拉藏秘、香格里拉老樹干紅、開口笑更成功。進場費在前者的成功中扮演的角色，顯然比在后者中要好得多。

寧夏紅、杞濃、新天、云南紅等產品的“終端攔截結合空中廣告”的模式，我們一直認為是失敗的，即使現在沒有充分證據表明它們已經失敗，因為這些產品不適合以終端進場來開局。

如果2000年水井坊同五糧液一起擺到家樂福，后果會怎樣呢?我想，也不會比寧夏紅、杞濃、新天、云南紅等產品風光。那么，什么樣的產品不能從交進場費進終端而起步呢?

(1)產品沒有價值，進場等于白進，提高覆蓋率等于向更多的渠道成員暴露自己的不足，花錢向別人證明自己無能。

(2)產品優秀，但價值太豐富，與眾不同，不能簡單表達出來，消費者看到的是“價格高”“用途不明”等缺點，如寧夏紅、杞濃。

(3)品牌承諾太復雜，不動人，記憶力、傳播力差。

(4)消費者可感知的成本低于企業成本，運作空間小。

3．企業資源不匹配。

四川某國營酒廠華南地區經理的工作總結報告中說：“100萬元怎么可能做好廣州?繳納幾個酒樓進場費之后就沒錢了。”這就是資源與模式不匹配的結果。產品符合“進場費、終端促銷、空中廣告”模式，經營者也明白了進場只是整個模式的“萬里長征第一步”，但沒有準備好相應的資源。

事實上，100萬做好廣州的企業多的是。只是，確實沒有只擁有100萬卻從投資進場費開始而做好廣州的。

4．團隊不適合。

(1)老板心態不適合。

(2)終端促銷人員總成本比別人高：流失率高，積極性低，管理成本高。

(3)終端管理員流失、更換頻繁，重復執行簡單模式的能力、素質太“高”或太低。

怎樣不給進場費

終端不是都被“買斷”了嗎?

不該給進場費的企業怎樣才能避免“給了找死、不給等死”的“命中注定”?

那么，我們不妨思考：洗發名牌產品如寶潔系列，名酒如茅五劍，為什么可以不給?一些新產品(例如水井坊的當年)，為什么也可以不給?

1．建立核心能力。

在“產品表現力”、“團隊簡單化執行力”、資金實力等處于劣勢時，一定得有其他核心能力，否則“交進場費找死、不交進場費等死”，反正是死，不必選擇。

有了“應有核心能力”的任意一種或數種，都可以不給進場費而獲得成功。

如“綠茶”、“冰紅茶”、“彈面”、“果奶”等產品，在“產品表現力”層面建立了核心能力；水井坊在培訓營銷、酒道表演等層面建立了核心能力……

2．成為名牌。

(1)知名度高，消費者指名購買率高。

(2)品牌定位合理，成為消費者某種場景的消費符號，終端非賣不可。例如宴請不熟悉的領導時，茅臺、五糧液就是“尊敬”、“正規”的符號，即使被接待者不喜好，也不會責怪。

(3)成為終端檔次的符號，沒它你百貨大樓或酒樓或商超就沒有身份。

3．把終端建在消費者手機上。

近年零售業態中一個非常值得注意的現象，是“炮彈型終端”的崛起。

我把傳統終端定義為“地雷式終端”，因為它們是守株待兔式地等待消費者進入終端后才能“引爆”消費者，依賴于攔截顧客，所以必須重視店面的吸引力、位置的輻射力。

而另外一些終端，卻能移動，不依賴于店面裝修、位置的輻射力，如傳統的奶站、水站。

但一些“炮彈型終端”的崛起可能給零售業態帶來重新洗牌的局勢。如杭州最近發展極快的酒水“類別殺手”——“利客滿”，單店輻射能力為3公里。杭州酒樓全部被供貨商“買斷”，消費者無需“自帶酒水”而享受到充分的選擇權，還經濟實惠。這種“炮彈型終端”使一些沒有“買場”的名牌產品可以輕松地“把終端建在消費者手機上”，進場費將相當程度上成為“不必要”。

4．項目營銷。

以戰略來指導“機會主義營銷”，與終端合作，團購等。

5．核心終端。

任何降低覆蓋率、只與核心終端聯合推廣的行為，都能降低進場費的必要性。

6．培訓營銷。

這是進場費的轉換形式，但可能比進場費的純粹給予要有價值。

7．雙終端模式。

以酒水為例，雙終端模式。

推廣終端沒有進場費，因為商業價值低。但推廣終端價值被低估：顧客長期價值高，網絡價值高，配套容易……雙終端模式對核心能力的主要要求是：

(1)產品：價值豐富，經過溝通后目標消費者具備較大價格承受力。

(2)團隊：多兵種，小規模，項目化，連續作戰，矩陣管理。

(3)戰略：庖丁解牛，積小勝為大勝。

(4)績效：長期性激勵。

萬變不離其戰略

產品成功的根本前提是“消費者價值”。但產品的消費者價值的結構是不同的，消費者感知的價值與實際價值往往不統一，所以產品價值的傳遞模式就不同，不同傳遞模式所需要的資源又不同。

進場費是產品價值傳遞的工具之一。

企業對傳遞工具的選擇，必須以核心能力為基礎，以戰略目標(消費者價值、顧客定位等)為導向，以所有傳遞工具的“整合營銷傳播”總體策略為指導。進場費是價值傳遞的潤滑劑之一，是一個交易籌碼。產品價值的傳遞本質上是企業與合作伙伴之間的價值評估、價值發現與價值創造，所以進場費的選擇要以價值評估為基本工具，以價值網絡的交易成本降低、結構持續優化、質量持續提升為目標，達到銷售業績與網絡凝聚力、號召力、影響力的互相推進。

當以戰略眼光科學認識進場費之后，進場費就被納入到營銷科學化、決策模式化、管理工具化的運營之中。