分類管理替代品類管理

品類管理一直是零售商和供應商都非常關注的話題，但是在國內的品類管理實踐中，成功的案例并不是很多，零售商無法從品類管理的實施中獲得真正的競爭能力的提升。

品類管理逐漸變成了一個奇怪的事物：應該由零售商主導但卻被他們主動放棄，而供應商雖然承擔了重任，但是可惜的是他們對此并不專業。于是，寶潔、可口可樂等國際消費品巨頭又開始考慮采用其他的形式來打動零售商了，比如店內的顧客調查、跨部門的團隊服務于大型零售商等。那么，為什么品類管理無法真正地幫助零售商呢?又有什么方法可以替代品類管理呢?

品類管理產生于供應商管理領先的基礎上

作為供應商，他們會經常遇到這樣的尷尬局面：基于對行業和消費者的理解，供應商很清楚顧客在選購自己產品所在的分類商品時，首先選擇的是品牌，即品牌是顧客在選擇此分類商品時首先考慮的因素，那么零售商如果在此分類中按照品牌陳列，將會更加順應顧客的購物習慣，也會得到顧客更高的滿意度，而這種結果是供零雙方都希望看到的事情。

但是，供應商們經常發現，很多零售商在此分類中的陳列原則并不是依照品牌。因此，供應商們試圖說服零售商將陳列原則改成以品牌的方式，供應商得到的回答往往是否定的。

供應商所面臨的這些問題，還有我們沒有提及的很多相關問題，正在圍內供零合作中上演著，其實這也是早期歐洲和美國市場上供零關系的真實寫照。不管零售商做的是否對，我們必須承認供應商越來越難以控制零售商了，甚至零售商對供應商的影響反而越來越大，這是一個不爭的事實。

這是因為零售商已經變得越來越強大了。現代零售業正利用自身的連鎖規模使成本大幅度降低，并利用標準化工作流程使工作效率提高，最后借助自身巨大的采購量，更多地獲得供應商的折扣和各種支持，這使得現代零售業變得異常強大。零售商在自身強大之后，擁有了營銷因素的控制權，即商品組合、定價、促銷、陳列和訂貨等，原本這些權利都是掌握在供應商手中的。

此時零售商的經營管理對供應商來說，變得逐漸不透明了。供應商無法了解零售商在想什么，零售商也不愿意再聽從供應商的指揮，而是有了自己的經營主張。這時候零售商就如同橫亙在供應商和消費者之間的巨大障礙。此時，供應商必須清楚，某個產品銷售不好，并不一定是消費者不喜歡，很可能是零售商不喜歡，也可能是經常缺貨，或者陳列位置太差了，當然也可能是消費者真的不喜歡。總之，零售商阻斷和扭曲了供應商和消費者之間的聯系。

因此，供應商面臨著巨大的挑戰：首先零售商變得越來越強大，而且他們逐漸奪取了營銷因素的控制權；另外，很多零售商的經營管理極其落后，他們沒有規范的分類管理。供應商就像面對一個行為不理智的大力士。

在這種極端不利的情況下，寶潔、可口可樂等供應商發明了品類管理模式，他們希望通過品類管理能夠解決以上的痛苦，重新樹立供應商在市場上的領導地位。因此，他們花費精力和費用，對零售業運營管理進行了充分研究，并形成了一套完善的、可以執行的、零售商容易接受的品類管理模式。事實上，很多零售商開始接受了品類管理，尤其那些管理落后的零售商，他們希望通過品類管理能切實提升自身的管理水平。當然，供應商在品類管理項目中也獲得了收益。

零售商管理水平的提高動搖了品類管理的“大廈”

但是，隨著零售業的發展，有些零售商對品類管理開始不買賬了。其中關鍵因素是他們的分類經營管理水平在實踐中得到了大幅的提升，這些零售商進入了一個空白的經營管理區域，這是供應商根本無法體驗的領域。這些零售商逐漸發現并掌握了零售經營管理的核心，而且只有完全深入這個行業后才能領悟，當然也在不斷的經營實踐中得到提升。

正如大衛·格林(全球最大的家居工藝品零售商好必來的創始人)在《我愛零售》一書中說的：“事實上我甚至都沒有讀過大學，這些都是在一天天的銷售過程中，為了不斷尋找最直接最簡單的方法而總結出來的經驗。”這些零售商發現，他們在某種程度上被供應商蒙騙了，零售商的顧客與供應商的消費者并不是完全一致的，即供應商的消費者研究內容與零售商的顧客研究內容根本不同，供應商研究的是消費者在店外的需求特征，而零售商關注的是顧客在店內的購物行為特征，后者完全是一個嶄新的領域。而在這方面，零售商無疑有著先天的優勢，供應商不借助零售商幾乎無法完成這樣的研究。

分類的研究和分析是對顧客購物需求的分析和研究，每個分類是零售商采取的所有令顧客滿意行動的最小執行單元。而分類管理則是研究顧客在店內的購物需求，并不斷滿足顧客需求的經營管理方法。分類管理超出了原來由供應商主導的品類管理的經營管理水平，開辟了一個新的領域。

在這個領域中，零售商占據了有利地位，他們掌握了更加重要的資源，因為零售商更加接近他們的顧客，門店的員工們每天都能接觸不同的顧客，他們甚至不用看銷售報表，只根據自己的補貨經驗就知道分類中哪些商品賣得好，哪些賣得不好，甚至他們能說出其中原因，因為他們總能聽到站在貨架旁邊的顧客對商品的評價。

雖然，現在有著卓越的分類管理能力的零售商還不多，但是隨著零售業的競爭加劇，以及零售業全球化的發展，更多的零售商會逐漸建立起更加優秀的分類管理思想和方法，并不斷積累出更加豐富的分類管理經驗。而品類管理在這樣的零售環境下，實際上已經表現出一些不適應性，因此也就失去了對零售商的指導意義，隨之而來的是供應商更難獲得零售商的支持。到那個時候，零售商既有強大的實力，又擁有先進的分類管理經驗，他們將變得更加強大。

分類管理替代品類管理

與品類管理相比，分類管理更多的是從經營角度，而不是從管理的角度，為零售商提供如何通過每個分類的經營而獲取更多利潤的思想和方法。更加確切地說，分類管理是幫助零售商不斷地考慮：在更大地滿足顧客購買需求的前提下，如何在每個分類中為自己創造更多的利潤和市場份額。因為零售商首先是經營著每個分類，而不是管理著每個分類。

零售商需要不斷地考慮每個分類為顧客和自己創造著什么價值，如何評估這些價值，如何讓這些價值能最大程度地展示出來。比如，雖然如我們前面提到的，零售商和供應商在設計分類和商品的貨架空間時，都希望遵循“公平貨架原則”，即給銷量更大的分類和商品以更多的貨架空間，但是，如果從經營一個分類的角度來看，零售商有時候并不希望這么做。

比如，如果某個分類或者商品給零售商提供的平均毛利率過低，分類所在部門的整體毛利也很低，以至于無法完成預估的毛利指標時，那么零售商此時就會不愿意促進這個分類或者商品銷量的提升，他們可能會有意識地減少這個分類或者商品的陳列空間，而將節省下來的貨架空間提供給具有更高毛利率的分類和商品。雖然看起來這是零售商的自私行為，但是，畢竟贏得利潤是任何一個企業必須首先關注的事情。零售商的以上做法其實是經營思想的體現，或者叫“商業思維”的體現。

但可惜的是，很多零售商的分類管理水平并不是很高，一些國內的零售商還沒有明確的分類經營意識，更沒有建立起系統的分類管理模式。當我們到一家超市購物時會發現，這家超市中幾乎所有分類的商品都是以品牌為第一陳列原則(即縱向陳列是按照品牌陳列的)。事實上，顧客在選擇每個分類中的商品時，所考慮的首要因素是不同的，比如顧客在購買牙膏時習慣首先按照品牌來選擇，而在購買進口葡萄酒時，顧客習慣首先選擇產地和年份。那么毫無疑問，這家超市根本就沒有實施分類管理，他們沒有區別對待每一個分類。雖然任何一家零售商都不可能做到對每個商品進行管理，但這家超市的確忽略了核心的經營管理部分。

不僅是一些國內零售商，很多歐美零售商也并非都具備更高的分類管理水平和能力。比如，沃爾瑪把“品類管理”工作交給各個分類中的供應商來做，這雖然體現了一種更好的供零合作精神，但是沃爾瑪自己的“品類管理”水平如何能得到持續提升呢?畢竟零售商對分類的日常經營管理不能全部依靠供應商來做。

從另一個角度看，對于供應商來說，分類管理也帶來了一種全新的供零合作方式。在分類管理的框架下，零售商開始明白供應商的每個品牌有著不同的定位，不同的定位意味著有不同的目標消費群體，而他們不應通過價格戰打破供應商的品牌定位，而應利用供應商品牌不同的定位，爭取到更多的顧客群體來自己的超市購物。此時，供零雙方將應用同樣的經營管理思路和方法，即分類管理。這是一條供零雙方真正的合作之路。

比如，如果零售商發現在某個分類的價格帶中缺少一種價格的商品時，分類中的某個供應商剛好也發現了分類中這個空白的價格點，他們馬上為零售商提供在這個價格上的產品，那么零售商一定會樂于接受。因為對于零售商來說，供應商幫其彌補了分類中的價格空白，從而滿足了更多細分的顧客群體的需求，這個意義要遠遠大于收取一個單品的進店費。請相信，經營管理經驗豐富的零售商一定會意識到并倍加重視這一點的。