被隱藏的核心競爭力

對手有優勢并不可怕，可怕的是對手的優勢被隱藏了起來，你最終被打敗了，可能還得不出失敗的教訓。而這往往是最核心的競爭優勢。

跨國公司的競爭優勢是什么?很多人會說出相似的答案：規模、品牌、核心技術。并且我們曾經很欣慰于此，因為本土企業早已找到了應對的招數。

對于跨國公司的規模優勢，本土企業發明了“用速度戰勝規模”的招數。“誰說雞蛋不敢碰石頭，關鍵是能否給雞蛋一個足夠的速度。”TCL、海爾、華為都不同程度地采取過此種策略。在破解跨國公司規模優勢的過程中，本土企業逐漸形成了規模。

對于跨國公司的品牌優勢，本土企業發明了“渠道驅動”的招數。營銷就是做“買賣”，品牌是操控買家(消費者)的，渠道是控制賣家(通路商)的。娃哈哈就是這方面的高手，宗慶后曾說銷售的關鍵是“最后一公里的利潤分配”，因此宗慶后才敢于做出舍棄“娃哈哈”品牌的險招與達能交惡。在破解跨國公司品牌優勢的過程中，本土企業逐漸培育出了品牌。

對于跨國公司擁有核心技術的優勢，本土企業發明了“買對手的子彈打敗對手”的招數，即在購買核心技術的同時，強化技術轉化為產品的能力。因為消費者購買的不是核心技術而是喜愛的產品。在購買核心技術的過程中，不少本土企業逐漸研發出了自己的專有技術。

凡是被找到破解招數的優勢，就很難再稱之為優勢——但為什么今天，對手依然增長或強大?

還有人說，擁有高素質的人才是跨國公司真正的核心競爭優勢，因為只要有了人才，品牌、核心技術、規模就會隨之而來。

這似乎經不起推敲，因為人才是社會共享的資源，在微軟到中國建立亞洲研究院之前，那些中國人就不是人才嗎?為什么到微軟就成了人才呢?

但這離我們的核心話題接近了一步。我認為，所謂規模、品牌、核心技術、人才，這都只是跨國公司看得見的表象競爭優勢，支持這些表象競爭優勢的是被隱藏的核心競爭優勢，即人才組織能力和復雜流程的管理能力。

真正悟透這個道理的本土企業是華為。中國企業不是做不大，而是沒有支撐做大的結構體系，導致做大后可能瞬間崩潰。因為規模擴大一倍，管理復雜程度會增加兩倍。華為有6000名高素質的研發人員，從事著眾多前沿技術方向的研究，如何把這么多人組織起來?靠傳統的組織方式絕對不行。如果不是華為購買一套IBM的IPD(IntegratedProduct Development，集成產品開發)的系統，管理能力的約束不可能支持華為成長為超大規模企業。上個世紀90年代初，郭士納操刀讓技術強大但缺乏章法的IBM進入IPD的管理文化，成功地推動了IBM技術向市場轉化的商業路徑，使得企業各個環節成為一個有機的整體。IBM說服華為購買這套產品的支撐點在于：IBM承諾，IPD的管理模式將在5年內改變和縮短華為的管理缺陷和差距。為了打破“不符合國情”這樣的軟抵抗，任正非硬是采取了“削足適履”的辦法：“先僵化，再固化，再優化”。

在中國，有太多杰出的技術專家、管理專家，但中國有杰出的流程專家嗎?沒有流程專家，如何把成千上萬的優秀專家集合在一起做復雜的事情呢?如果系統不足夠復雜，普通企業都能夠模仿，又怎么能夠拉開差距、提高門檻呢?IBM的IPD就是杰出流程專家的結晶。中國企業要想做出規模，要么購買類似IBM的IPD系統，要么自己開發這樣的系統。

從20世紀20年代開始，人們就認為超大型企業是個災難。通用公司總經理斯隆提出的事業部制在一定程度上緩解了這種擔憂。未來學大師托夫勒在給ATT的報告中提出分拆該企業，因為管理這么大的企業是極其困難的。然而，20世紀60年代，福特汽車公司的總裁麥克納馬拉出任美國國防部長時，在阿波羅登月工程這個超大型工程中提出了“集中指導與分散實施相結合”的管理原則，成功地解決了超大型工程的管理問題。麥克納馬拉為克服美國三軍各自為政的混亂狀況，實施了統一的“規劃、計劃和預算編制制度”(PPBS)，采用系統工程的理論方法，統籌規劃國防和武器裝備建設，減少了重復浪費。之后，英、法、德等國也制定了相應的規劃計劃預算制度，對國防資源進行系統配置。

現代企業所采用的很多管理技術發端于軍事的需要，阿波羅登月工程所應用管理技術成功地解決了超大型項目(企業)的管理問題，這種管理思想很快為企業所接納。隨之出現了一大批比ATT規模大得多的企業。

成長中的中國企業已經觸到了重大的管理難題。聯想的柳傳志曾經說：沒有ERP，我們會被打得落花流水。當然，ERP只能解決普通企業的組織管理問題；而IBM的IPD則能解決更為復雜的高科技項目、高科技人才的組織問題。因此，可以說，沒有ERP就沒有聯想，沒有IPD就沒有華為。

ERP和IPD的本質是什么?就是當組織和流程的復雜程度超過人腦所能達到的極限時，用一套只有靠電腦高速運算才能處理的集成化流程處理方法解決問題。現在，有多少中國本土企業真正意識到這個問題?沒有意識到這個問題，企業做到一定規模就一定會停止不前。本土企業與跨國公司的競爭可能不是在市場上見勝負，后臺支持系統就注定了很多本土企業還沒有取得與跨國公司平等競爭的入門證。

微軟開發的產品那么復雜，靠的是全世界的優秀人才(所以說人才是全世界的共享資源)，可以說誰能夠像微軟那樣把全世界的優秀人才聚集在一起有條不紊地做同一件事，誰就能夠成為第二個微軟。

但在很多本土管理者的意識里，所謂的人才是指“個人才能”，尤其是全能型人才更好，因為全能型人才能夠彌補管理者的管理缺陷。而跨國公司基本上已經實現了從“個人才能”向“組織人才”的跨躍。我們經常見到一些本土企業抱怨從跨國公司高薪挖來的人才“不過如此”；也有很多人感嘆，在跨國公司，沒有人不可替代，新手很快就能勝任。道理是一樣的，那就是跨國公司的模塊化的工作流程管理與專業化需求培訓(而不是復雜的全能培訓)，能夠讓平凡的人做出不平凡的業績。

本土企業與跨國公司的競爭，究竟應該在結果上競爭還是在源頭上競爭?在硝煙彌漫的戰場后方——一場看不見的后臺支持系統的競爭，才是最核心的競爭。如果我們總是在競爭的邊緣或者表象上戀戰，將永遠難以實現超越。