２００７中國營銷年度標(biāo)志人物

黎松江

黎松江，美籍華人，UPS中國資深副總裁。這位在航空速遞行業(yè)有著二十多年工作經(jīng)驗的資深職業(yè)經(jīng)理人，是UPS中國區(qū)整合工作的主要領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)航UPS中國轉(zhuǎn)向

這一年多來，也許是黎松江在UPS工作最繁忙的一段時光。

UPS設(shè)立中國區(qū)已有19年歷史，以往其業(yè)務(wù)分為快遞和供應(yīng)鏈管理兩大板塊，分別由兩家獨資公司經(jīng)營。如今，UPS中國區(qū)效仿美國總部的做法，將這兩大業(yè)務(wù)整合，實現(xiàn)統(tǒng)一管理、統(tǒng)一銷售，由此完成了從傳統(tǒng)包裹快遞商向綜合物流供應(yīng)商的轉(zhuǎn)變。

這場自上而下的整合運動涉及人事、組織架構(gòu)等多方調(diào)整，是UPS應(yīng)對未來市場挑戰(zhàn)的一次重要轉(zhuǎn)型。UPS中國區(qū)的業(yè)務(wù)整合從今年年初啟動，率先在華北區(qū)展開，隨后將向華東區(qū)和華南區(qū)推進。而黎松江則是UPS中國戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的領(lǐng)航者。

根據(jù)《UPS亞洲商業(yè)監(jiān)察》報告顯示，92%的亞太區(qū)中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者將中國內(nèi)地評為2007年最具經(jīng)濟增長潛力的市場；57%的中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，中國內(nèi)地將在未來10年內(nèi)超過美國，成為全球最大的消費市場。

世界跨國物流巨頭對中國市場虎視眈眈，但是與UPS全面出擊、向綜合物流供應(yīng)商轉(zhuǎn)型不同的是，UPS的主要對手則致力于做好細(xì)分市場。例如，TNT選擇了出售其供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)而專注于直郵和快遞；聯(lián)邦快遞則在今年3月高調(diào)宣布攜手民營航空公司奧凱進入中國國內(nèi)快遞市場；DHL則率先挺進發(fā)展中的西部市場，先后在陜西、云南和四川等地建立了分公司。因此，UPS在中國的轉(zhuǎn)型到底是福是禍很難說得清，但可以肯定的是，UPS面臨著巨大的風(fēng)險。

在黎松江看來，在中國市場，UPS所面臨的不僅僅是成本競爭的問題，還有如何擴展服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、如何與合作伙伴建立良好的協(xié)同商務(wù)合作關(guān)系等等。只有將服務(wù)質(zhì)量不斷向深層次推進才是贏得更多客戶的關(guān)鍵，這一切與UPS的高效管理密不可分。

目前，UPS每年大約投資11億美元用于信息化建設(shè)，包括貨物全程跟蹤系統(tǒng)、快速分揀系統(tǒng)、清關(guān)系統(tǒng)等。除了高科技手段，UPS還特別強調(diào)員工培訓(xùn)，以貨運司機為例，為確保投送的準(zhǔn)確、及時、安全，UPS規(guī)定了300多個標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)動作。這種細(xì)致到近乎苛刻的培訓(xùn)傳遞著UPS的服務(wù)理念。

獨資后的UPS一方面抓緊在中國市場的網(wǎng)絡(luò)布局，另一方面也積極進行品牌營銷，其中贊助2008年北京奧運會是眼下一項重要的工作。贊助奧運會可以說是世界上最昂貴的贊助。業(yè)界曾經(jīng)流傳，國際奧委會的贊助“準(zhǔn)入門檻”是6000萬美元，那些和奧委會有著長期合作并享有盛譽的知名品牌，贊助費都在8000萬美元左右。

在近幾年的奧運會贊助方面，物流公司中似乎只有UPS樂意拋頭露面，它分別在1996年和2000年連續(xù)成為亞特蘭大、悉尼兩屆奧運會贊助商。相較于UPS的高調(diào)，其最強有力的競爭對手FedEx、DHL、TNT并沒有就2008年北京奧運會贊助商資格展開攻勢。

2007年4月，UPS宣布將在上海浦東機場投資建立國際航空轉(zhuǎn)運中心，2008年投入使用，屆時將擁有每年20萬噸的貨運處理能力，是浦東機場現(xiàn)有貨運吞吐量的十分之一。

“作為一個公司我們不發(fā)表單獨一個國家的相關(guān)數(shù)據(jù)。”可是面對《新營銷》對UPS轉(zhuǎn)型以及奧運營銷巨大投入的質(zhì)疑，黎松江還是忍不住提供了一些數(shù)據(jù)，“2007年第一季度跟去年的第一季度比較，UPS全球市場增長了10%，亞太區(qū)增長了20%，當(dāng)然中國市場在這方面作出了很多貢獻。目前UPS市場的增長率是25%～28%之間，在中國市場我們已經(jīng)超過了這個增長率。”

黃德蔭

黃德蔭，香港人，現(xiàn)任安利(中國)日用品有限公司總裁。1981年加入香港安利公司，歷任業(yè)務(wù)主任、市場主任和市場部經(jīng)理，1991年調(diào)往臺灣地區(qū)安利公司任總經(jīng)理。1994年安利在廣州開展業(yè)務(wù)時，黃德蔭就任安利(中國)總經(jīng)理。隨著安利（中國）業(yè)務(wù)區(qū)域的拓展，1997年5月，黃德蔭被調(diào)往北京，任安利(中國)負(fù)責(zé)北方區(qū)工作的副總裁。由于其非凡的工作業(yè)績，于2001年9月升任為安利(中國)日用品有限公司總裁，負(fù)責(zé)公司全國對外事務(wù)及業(yè)務(wù)運營工作。

制造安利式影響

10月1日，世界特殊奧林匹克運動會火炬?zhèn)鬟f到了上海。在迎接圣火的起跑儀式上，110名身著白色T恤的安利志愿者方隊格外引人注目，其中跑在最前面的正是安利(中國)日用品有限公司（以下簡稱安利）總裁黃德蔭，他臉上帶著溫和的笑意，連他自己也數(shù)不清這是第幾次參加安利的志愿者活動了。

以創(chuàng)新模式布局中國

在29年的職業(yè)生涯中，黃德蔭有26年是在安利度過的。26年來，他始終如一地使用安利的產(chǎn)品，不僅體現(xiàn)了他對所服務(wù)品牌的忠誠，而且也證明了他要站在消費者的角度，體會使用產(chǎn)品的感受。他說：“安利的產(chǎn)品很好，不過我們有一套非常有效的反饋機制，有機會拼命地找產(chǎn)品的毛病，向市場部反映問題。”

談到安利，黃德蔭沉浸在回憶中，即便在安利遭遇中國政府對于傳銷和直銷的禁令時，面對有人贊揚、有人不屑、有人謾罵，他都保持了一顆平常心。當(dāng)時，在安利（中國）董事長鄭李錦芬女士的帶領(lǐng)下，安利確定了“不慌、不亂、不離、不棄”八字方針。當(dāng)時，很多外資直銷企業(yè)撤離了中國市場，在那樣一種幾乎是風(fēng)聲鶴唳的情況下，作出這樣的決定其實是相當(dāng)困難的，也是帶有極大風(fēng)險的。

雖然直銷和傳銷是兩回事，但過去十幾年公眾被傳銷所困擾，使得像安利這樣的正規(guī)直銷公司無可避免地受到?jīng)_擊和誤解，中國有其獨特的國情，轉(zhuǎn)變公眾的觀念是一件長期工作。即便如此，安利嘗試著通過各種傳播手法，積極發(fā)揮安利對公眾的正面影響。直銷的傳統(tǒng)形式是不設(shè)店鋪的，但安利按照中國政府的要求轉(zhuǎn)型經(jīng)營，對安利原有的經(jīng)營方式作出了重大調(diào)整。安利成為首家以“店鋪加雇用推銷員”創(chuàng)新經(jīng)營模式布局中國的直銷公司，既保留了安利的優(yōu)勢又符合中國國情，中國市場一躍成為安利在全球最大的市場。

正是這種謙和的心態(tài)扭轉(zhuǎn)了安利不利的局面，并成功地使安利轉(zhuǎn)型。安利還改變了直銷企業(yè)不做或極少做廣告的慣例，邀請奧運冠軍、影視明星代言，廣告投入占到安利銷售額的1.5%。

美國安利公司董事長史提夫·溫安洛對此表示：“中國曾要求直銷企業(yè)設(shè)置店鋪，方便退貨，這個要求反而刺激了安利的創(chuàng)新，我們發(fā)現(xiàn)在中國開設(shè)店鋪收到了意想不到的效果，對于展示品牌形象、通暢物流、提高顧客信任度等方面有很多益處，我們有意將這種模式推廣到某些海外市場。今后安利在中國的經(jīng)營模式也是一種融合直銷、店銷、經(jīng)銷的混合模式。”

2006年12月1日，安利正式獲得中國24個省區(qū)和5個單列市的直銷權(quán)限，幾乎覆蓋整個中國。直銷牌照的取得讓安利全體同仁興奮不已，“獲批直銷經(jīng)營許可是安利（中國）發(fā)展歷程中一個重要的新起點”。

自取得直銷牌照后，安利（中國）仍在謀求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新銷售模式。2007年，安利（中國）推出全新的營銷員工制度，并廣設(shè)營銷網(wǎng)點。與此同時，新產(chǎn)品的推出和推廣也將是安利（中國）的首要工作之一。通過屢次創(chuàng)新，安利的品牌形象得以牢牢根植于消費者心目中。

公益理念根植于心

在安利已經(jīng)把公益當(dāng)作一種習(xí)慣的同時，黃德蔭把公益的理念根植在了自己的心中。

黃德蔭說他的“快樂在公司外”，他帶領(lǐng)安利（中國）經(jīng)營多個有影響力的公益事業(yè)，他本人不僅在公眾場合參與這些公益事業(yè)，還經(jīng)常利用閑暇時間和專門從事愛心救助事業(yè)的夫人一起幫助那些需要救助的兒童。他的親力親為不僅強化了安利健康的品牌形象，而且也使安利（中國）的營銷人員從中得到了莫大的激勵。

十余年來，安利（中國）積極投身公益事業(yè)，回饋社會，截至2007年6月，捐贈、贊助公益事業(yè)款項累計近1.9億元人民幣，參與實施的公益項目達3100多項，涉及關(guān)愛兒童、保護環(huán)境、倡導(dǎo)健康的生活理念等方面，參與公益活動的營銷人員近20萬。

2003年，美國安利公司在全球發(fā)起“愛心手牽手”關(guān)愛兒童公益活動，截至2006年12月，員工志愿服務(wù)達到606000個小時，投入3900萬美元，共救助500多萬名需要幫助的兒童。黃德蔭帶領(lǐng)安利（中國）的管理層完全高度認(rèn)可“愛心手牽手”以及公益贊助的主旨和使命。從2004年開始，在中國，安利確立了“兒童、環(huán)保、健康”三大主題，并把這三大主題視為三大品牌項目進行管理。

2005年9月，安利（中國）正式結(jié)緣世界特殊奧林匹克運動會，并將自己組織開展的著名全民健身項目“安利紐崔萊健康跑”重新定名為“安利紐崔萊健康跑──為2007年世界特殊奧林匹克運動會加油”。牽手“世界特殊奧林匹克運動會”表明安利（中國）以一種新的形式繼續(xù)開展其“愛心手牽手”的項目，在此后的兩年時間里，安利（中國）對特奧運動提供了全方位的支持，獻出愛心、出錢、出力、出人。

“贊助世界特殊奧林匹克運動會并不是要獲得商業(yè)利益，只是希望我們的幫助，不僅僅是對這個群體的幫助，更是對他們所在家庭的支持，是對社會的進步與和諧的貢獻。這樣的體育盛事，不僅會給智障人群本身帶來體育運動的快樂，也會讓他們身后每一個堅強的家庭感到安慰。”黃德蔭說。

兒童代表未來，擁有無限美好的前景，這與安利的企業(yè)理念“為你生活添姿彩”是吻合的。而“健康”“環(huán)保”則屬于“中國特色”。中國正處于高速發(fā)展階段，“健康”、“環(huán)保”成為日益突出的社會問題，設(shè)立這兩個主題是為了讓更多的人參與進來。“我希望每一名營銷員、每一名員工，都積極參與公司組織的公益活動，更希望通過這些活動影響他們，使他們個人也能夠?qū)嵝墓娴睦砟罡灿谛摹亩嵘恳粋€人的道德素質(zhì)，最終開創(chuàng)出全新的人生和社區(qū)形象。”黃德蔭說。

在安利（中國）的本土化進程中，黃德蔭以“精益求精”的工作態(tài)度，秉承了“誠信立業(yè)”的企業(yè)理念和經(jīng)營之道，并營造了安利（中國）獨特的文化，使安利（中國）走出了一條不同于其在任何一個國家的經(jīng)營模式。

王傳福

王傳福，比亞迪股份有限公司董事長兼總裁，1995年創(chuàng)建比亞迪股份有限公司，主營業(yè)務(wù)為鋰離子、鎳氫及鎳鎘電池電池，2002年成為全球第二大充電電池生產(chǎn)商。2003年在一片質(zhì)疑聲中進入汽車行業(yè)，2005年年底推出比亞迪F3轎車，成為在最短時間內(nèi)銷量突破10萬輛的汽車自主品牌。12年時間，已經(jīng)讓他取得了足夠矚目的成就，但比這更宏大百倍的電動車發(fā)展戰(zhàn)略計劃才剛剛浮出水面，由此產(chǎn)生了創(chuàng)造顛覆性成就的可能性。

換個游戲規(guī)則玩汽車

輿論界和資本市場從來都不是雪中送炭的角色。在F3成功之前，王傳福手下的比亞迪汽車從來就沒有被人看好過；在此之后，空氣中只剩下贊譽聲，先前的質(zhì)疑和否定早已消失得無影無蹤。

王傳福的眼光確實很“毒”。一直研究電池技術(shù)的王傳福看到了這一行業(yè)的市場機會，于1995年創(chuàng)立了比亞迪股份有限公司（以下簡稱比亞迪），生產(chǎn)鋰離子、鎳氫及鎳鎘充電電池，僅用了7年時間，就成功打破了日本廠商長期形成的優(yōu)勢，成為全球第二大充電電池生產(chǎn)商。

如果說在電池行業(yè)取得的成功是由于王傳福一直在研究并熟悉電池行業(yè)，自有其深厚的基礎(chǔ)和背景。那么在2003年年初，在內(nèi)外界都極力反對的情況下，王傳福收購秦川汽車77%的股份曲線進入汽車行業(yè)，則充分證明了他非同一般的戰(zhàn)略眼光。

不過除了眼光之外，真要帶領(lǐng)一個企業(yè)生存與發(fā)展，并不僅僅是靠抓機會的能力就可以駕馭得了的。十幾年經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)驗和經(jīng)歷，王傳福積累了兩個讓比亞迪立于不敗之地的絕招：低成本和技術(shù)研發(fā)。

比亞迪的充電電池制造業(yè)務(wù)為什么能夠在短短7年時間里超越日本企業(yè)成為全球第二？原因就在于低成本，這已經(jīng)成為公開的秘密。王傳福清楚地看到，制造電池的生產(chǎn)設(shè)備非常昂貴，而中國的人力資源成本很低，為此他獨創(chuàng)了“具有中國成本特色”的電池生產(chǎn)半自動化流水線，造就了比亞迪強大的成本優(yōu)勢。在汽車制造領(lǐng)域，比亞迪復(fù)制了這種生產(chǎn)方式，并深化為“自給自足”的發(fā)展模式。

這種“自給自足”的發(fā)展模式體現(xiàn)在兩個方面：首先，比亞迪在成本最低化的企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略指引下進行技術(shù)改進，甚至連“制造機器的機器”都是自己制造的。其次，能夠自己生產(chǎn)的絕對不從企業(yè)外部采購。早在2002年7月，比亞迪就和北京汽車模具廠簽署重組協(xié)議。王傳福認(rèn)為，要造車，就要先把零部件做起來，并且新車上市最大的成本開支就是模具開發(fā)。比亞迪充分利用北京汽車模具廠的技術(shù)實力，為通用等世界著名汽車品牌供應(yīng)模具。與此同時，比亞迪充分發(fā)揮其在電子設(shè)備制造方面的優(yōu)勢，諸如GPS、空調(diào)等也都“自給自足”。按照比亞迪內(nèi)部的說法：“F3除了輪胎，你能直接看到的幾乎都是我們自己造的。”

實際上成本的控制離不開技術(shù)研發(fā)。技術(shù)出身的王傳福對于技術(shù)研發(fā)的熱衷程度顯然高于一般人。自2003年進入汽車領(lǐng)域，至今比亞迪在技術(shù)研發(fā)方面的投資達到15億元，其在上海的研發(fā)中心擁有3000多名專職研發(fā)人員，同時在深圳建立了一個中高端車型的研發(fā)基地。整個技術(shù)研發(fā)布局雛形初現(xiàn)。

技術(shù)研發(fā)和成本控制，最終讓F3有了“性價比”的基礎(chǔ)。面對營銷費用不足、品牌力弱的現(xiàn)實問題，比亞迪營銷團隊推出“分站上市”營銷策略，集中有限資源在一線品牌相對薄弱、消費能力強的市場上各個擊破。比亞迪汽車銷售公司總經(jīng)理夏治冰說，這是對比亞迪人才、資金、品牌等各方面進行綜合考慮后最實際的做法。

雖然比亞迪F3在市場上的第一次考試交了一份漂亮的答卷，但新車型F6能否取為市場認(rèn)可，還有待市場考驗。對于技術(shù)背景出身的王傳福和比亞迪來說，營銷相對于技術(shù)研發(fā)確實要弱一些。另外，在基礎(chǔ)研發(fā)方面，雖然比亞迪做了很多投入，但王傳福清醒地知道，自己并沒有深厚的技術(shù)積累，與跨國老牌汽車大廠拼傳統(tǒng)的發(fā)動機、底盤等技術(shù)吃力不討好，比亞迪需要揚長避短，換一個游戲規(guī)則來玩。

王傳福的強項在充電電池，一個具有顛覆性的電池驅(qū)動汽車戰(zhàn)略正在緊鑼密鼓的推進中。王傳福的目標(biāo)也是基于對電動車領(lǐng)域的自信。“I have a dream.”40年前，馬丁·路德金喊出了這句激情澎湃、充滿理想的話。今天，王傳福也有一個夢想，雖然面前充滿了未知和荊棘，但他正在現(xiàn)實與理想之間尋找一個到達理想之地的路徑。

馮軍

馮軍，1969年出生，籍貫江蘇，1992年畢業(yè)于清華大學(xué)土木系，1993年創(chuàng)立華旗資訊，現(xiàn)任華旗資訊總裁。華旗資訊連續(xù)多年營業(yè)額保持60%的增長，2005年、2006年連續(xù)兩年入選信息產(chǎn)業(yè)部“中國電子信息百強企業(yè)”。

愛國者的1+1=11

還在說愛國主義營銷，是否有點過時了？

不過，在馮軍眼里，愛國主義營銷永遠(yuǎn)也不過時，因為愛國主義，才讓華旗的1900名員工有了一個統(tǒng)一而又堅定的價值觀：要做中國的世界級品牌。因為“愛國”這兩個字已經(jīng)鑲嵌在企業(yè)的名稱中了，“華旗資訊”意味著“做成一個響當(dāng)當(dāng)?shù)闹腥A民族品牌，讓華旗在國際舞臺上高高飄揚”。因為產(chǎn)業(yè)報國的信念，六贏理論下的“1+1=11”模式才能越走越順。

方向相同、定位不同的兩個“1”相加，可以獲得最佳結(jié)果，等于“11”，實現(xiàn)增值，最終滿足合作伙伴合理的利益需求，營造一個共同成長與和諧發(fā)展的環(huán)境。在這個公式中，華旗是一個“1”，華旗的合作伙伴則是另外一個“1”。二者定位不同，方向相同，便構(gòu)成了“1+1=11”的增值模式。馮軍常常會提起索尼，說華旗資訊要做中國的索尼，只因為40年前，日本品牌在世界上大行其道，是以索尼為首的一群日本企業(yè)打拼的結(jié)果。馮軍說他討厭“別馬腿”。

2006年年底，華旗資訊贊助央視播出的電視系列片《大國崛起》，在每集都打上“愛國者特約，大國崛起”的字幕，在引起爭議之余也著實風(fēng)光了一把。贊助央視“我的長征”活動，巧妙的品牌嵌入和媒體傳播，以推廣愛國者MP3+愛國者音樂網(wǎng)，因為馮軍覺得這樣在外國人面前有面子，中國人也有自己的正版音樂下載網(wǎng)站，說得過去，雖然有網(wǎng)友評價其ALAXES排名像板磚一樣。自主研發(fā)出具有自主知識產(chǎn)權(quán)的數(shù)字水印技術(shù)，華旗資訊填補了中國數(shù)字圖像知識產(chǎn)權(quán)保護領(lǐng)域的空白。在“1+1=11”理念下推出“貴賓王”U盤，華旗資訊進軍文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)……

不過這些都已經(jīng)成為過去時了，現(xiàn)在的馮軍更專注于體育營銷、奧運營銷。今年6月18日，華旗資訊旗下的北京愛國者理想飛揚教育科技有限公司正式成為北京2008年奧運會語言培訓(xùn)服務(wù)供應(yīng)商，將為2008年北京奧運會提供語言培訓(xùn)服務(wù)。同一天，數(shù)碼相機領(lǐng)域唯一的民族品牌愛國者數(shù)碼相機擁有了自己的形象代言人──國內(nèi)足球名將邵佳一。而此前牽手F1也已開花結(jié)果，6月16日，帶有愛國者品牌標(biāo)識的F1邁凱輪賽車在美國站再獲佳績，漢密爾頓摘得本站冠軍。在成為F1邁凱輪車隊贊助商之后，愛國者數(shù)碼產(chǎn)品已全面進軍歐洲市場，先后在英國、西班牙收獲了大筆彩音盒MP3、數(shù)碼相機等訂單。8月，愛國者數(shù)碼相機在歐洲的銷售額首次超過了中國本土市場。

事實上，愛國的基調(diào)依然沒有變化，馮軍希望把愛國者建設(shè)成為令國人驕傲的國際品牌，要通過自主創(chuàng)新來實現(xiàn)中國品牌在世界的崛起。2006年，華旗U盤的銷售額位居世界第一；MP3、MP4的銷售業(yè)績?yōu)槿珖谝唬粣蹏咴谝苿哟鎯Ψ矫娉^了IBM，在MP3領(lǐng)域超過了三星，在MP4領(lǐng)域超過了號稱“MP4之父”的法國愛可視。不過馮軍并沒有驕傲，從前期的產(chǎn)品營銷注重銷量，到現(xiàn)在的品牌運作走國際化路線，馮軍依然高舉著民族品牌的大旗。

馮軍說：“中華民族每30年就會有一次重大的飛躍的機會，從1919年的‘五四’運動開始，中華民族開始自醒；加30年是1949年，中華民族擺脫侵略，開始自立；再加30年，1979年開始改革開放，中華民族開始自強；再加30年，就是2009年，也是2008年北京奧運會之后的第一年，我們相信，那將是中華民族騰飛的一年。”

李嵐

李嵐，現(xiàn)任聯(lián)想集團副總裁，歷任聯(lián)想集團助理總裁及企業(yè)推廣部總經(jīng)理，從1988年加入聯(lián)想集團工作至今，曾多次參與或主持聯(lián)想品牌管理階段性項目工作。曾于1993～2001年期間在香港從事聯(lián)想集團上市公司媒體關(guān)系及投資者關(guān)系工作，并參與聯(lián)想集團重大的收購、兼并項目。李嵐擁有豐富的企業(yè)形象推廣、市場推廣及品牌管理工作經(jīng)驗，并擁有多年從事財經(jīng)市場投資者關(guān)系工作的豐富經(jīng)驗。

聯(lián)想奧運戰(zhàn)略的幕后推手

離2008年8月8日北京奧運會開幕的時間越近，聯(lián)想集團（以下簡稱聯(lián)想）這家奧運會TOP10頂級贊助商就越忙活。

2004年3月，聯(lián)想以6500萬美元(含50%的產(chǎn)品實物)的巨額贊助，正式成為2008年北京奧運會TOP10頂級贊助商的第一家中國企業(yè)。奧運無疑是一次巨大的營銷機會，在家門口的奧運更是難得。韓國三星借勢奧運營銷一舉成為世界一流品牌的成功案例，讓眾多需要國際化突破的中國企業(yè)看到了希望。李嵐說：“我們希望能夠在海外提升認(rèn)知度，可以說聯(lián)想在海外對消費者的認(rèn)知度是非常陌生的。國際化發(fā)展是聯(lián)想的愿景，我們希望有一個載體和平臺讓我們把品牌推廣到不同的國家。”從那一刻起，李嵐被正式推到了國內(nèi)公眾的面前。

早在2001年7月13日，北京申辦2008年奧運會成功幾天后，聯(lián)想就開始考慮自己的奧運營銷戰(zhàn)略，并成立了由CEO楊元慶為領(lǐng)導(dǎo)的特別小組，時任聯(lián)想助理總裁兼企業(yè)品牌推廣部總經(jīng)理的李嵐是成員之一。李嵐1988年從北京大學(xué)畢業(yè)后，從聯(lián)想開始了自己的職業(yè)生涯，一直從事集團品牌管理和整體對外形象管理及推廣工作，現(xiàn)在則成為了聯(lián)想主管奧運營銷的副總裁。

聯(lián)想啟動奧運營銷戰(zhàn)略時，確立了三大基本點：奧運營銷與奧運精神的契合度、關(guān)注度以及公益性。這成為2008年以前聯(lián)想品牌發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想。“從2004年開始，我們就按照奧運市場公眾關(guān)注的熱點規(guī)律來規(guī)劃未來4年的工作。”李嵐表示。

作為2008年北京奧運會頂級贊助商的聯(lián)想，希望把花費巨資取得的TOP權(quán)益發(fā)揮到極致，由此開展了多個覆蓋面廣、聲勢浩大的品牌推廣活動。從2004年以“我支持，我參與”為主題的大型奧運推廣活動開始，到同年8月和國家教育部、國家體育總局共同舉辦的針對青少年的公益性活動“聯(lián)想奧運夏令營活動”，聯(lián)想正式啟動自己的奧運營銷。

2006年2月意大利都靈冬季奧運會，聯(lián)想提供了包括筆記本電腦、臺式機、服務(wù)器、打印機在內(nèi)的設(shè)備和技術(shù)支持，獲得零故障的出色成績。這不僅僅是一次2008年奧運會的練兵機會，同時也贏得了國際奧委會和國際社會對于聯(lián)想這個在它們看來還很陌生的品牌的信任，這對于邁開國際化步伐的聯(lián)想品牌是一次成功的品牌宣傳和推廣。

與此同時，為了能夠立體化地發(fā)揮競技體育項目在營銷中的積極作用，聯(lián)想深化了以體育營銷作為聯(lián)想全球品牌推廣的整體戰(zhàn)略。李嵐表示，聯(lián)想將以奧運為主軸，以特定賽事為補充，采取贊助、合作等多種方式，通過整合傳播，在長時期內(nèi)保持全球受眾對聯(lián)想的注意力持續(xù)、平滑地上升，從而推動聯(lián)想品牌的穩(wěn)步發(fā)展。這期間，聯(lián)想每年都會簽約一批奧運冠軍和世界頂級體育運動隊，上演一個又一個精彩的體育故事。

進入2007年的聯(lián)想，更是緊鑼密鼓地推進其作為奧運頂級贊助商的活動計劃，活動頻繁程度、規(guī)模影響范圍都是前所未有的，這意味著聯(lián)想面向2008年的奧運戰(zhàn)略進入全面實施階段。

2007年3月27日，2008年北京奧運會倒計時500天之際，聯(lián)想宣布完成了向北京奧組委集成實驗室的第二階段硬件供貨（共三個階段），提供了包括筆記本電腦、臺式機、打印機等在內(nèi)的700臺IT設(shè)備。當(dāng)天，聯(lián)想和CCTV聯(lián)合啟動“奧運倒計時”節(jié)目，這一節(jié)目將一直持續(xù)到2008年8月8日奧運會開幕。4月26日，北京奧組委和國際奧委會聯(lián)合宣布聯(lián)想成為2008年北京奧運會火炬接力全球合作伙伴，同時由聯(lián)想設(shè)計的北京奧運會火炬“祥云”方案歷經(jīng)北京奧組委三輪遴選，在全球388個競標(biāo)方案中脫穎而出。由此聯(lián)想成為奧林匹克運動歷史上首家來自中國的奧運會火炬設(shè)計單位、首家來自中國的奧運會火炬接力全球合作伙伴。第二天，聯(lián)想發(fā)布科技奧運和人文奧運兩大戰(zhàn)略、十大奧運計劃……

6月23日，繼北京奧組委發(fā)布火炬手選拔標(biāo)準(zhǔn)之后，聯(lián)想在北京啟動奧運火炬手、護跑手全國公開選拔活動，尋找具有不斷探索、超越奧林匹克精神、為創(chuàng)建和諧家園作出貢獻的人。聯(lián)想同時公布了濮存昕、申雪、趙宏博、孔祥瑞、王順友等首批5名提名聯(lián)想奧運火炬手和張勝凱、王一碩、孫濤等首批3名提名護跑手名單。與此同步，聯(lián)想火炬巡展、全國店面以及官方網(wǎng)站等一系列火炬整合傳播計劃正式發(fā)布。

這其中，聯(lián)想的奧運火炬發(fā)布和奧運火炬手選拔計劃賺足了大眾的注意力，尤其是后者給了普通公民一個圓夢奧運的機會，不僅發(fā)揚了奧運人人參與的體育精神，同時也讓聯(lián)想的品牌美譽度和好感度有一個提升。

李嵐對此表示：“體育營銷給聯(lián)想帶來了豐厚的回報，一方面聯(lián)想品牌借助體育這種無國界的語言走向海外，品牌知名度迅速提升，這在國際奧委會的品牌調(diào)研數(shù)據(jù)里面有很明顯的證據(jù)。另外，通過奧運營銷，聯(lián)想的產(chǎn)品和技術(shù)經(jīng)受住了考驗。最關(guān)鍵的是，品牌大幅提升會更加明顯地在業(yè)務(wù)增長中得到體現(xiàn)。”

聯(lián)想一直在借體育、奧運講述著一個又一個關(guān)于聯(lián)想品牌的故事，看來，聯(lián)想這艘大船在奧運的東風(fēng)中將越走越遠(yuǎn)。

李仁杰

李仁杰，高級經(jīng)濟師，興業(yè)銀行行長兼董事。從2004年并購佛山商業(yè)銀行的大手筆，到與中小銀行建立銀銀平臺的創(chuàng)新型合作互補發(fā)展模式，李仁杰帶領(lǐng)興業(yè)銀行從一個地區(qū)性商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變成一個全國性銀行，使其成為國內(nèi)增長速度最快、發(fā)展最有特色的股份制商業(yè)銀行之一。

帶領(lǐng)興業(yè)銀行走向個性化

2007年2月5日，對于興業(yè)銀行行長李仁杰來說絕對是個令人振奮的日子。這一天，這家在中國盈利能力首屈一指的股份制銀行在A股上市，以每股15.98元的高發(fā)行價，募集資金總額達159.9598億元。這筆資金無疑會給興業(yè)銀行的全國市場發(fā)展戰(zhàn)略插上了一雙翱翔高飛的翅膀。

數(shù)年前李仁杰就意識到，同業(yè)并購已成為不可逆轉(zhuǎn)的潮流，由此興業(yè)銀行將同業(yè)并購確定為未來發(fā)展戰(zhàn)略之一。自2001年起，興業(yè)銀行便通過并購信用社，陸續(xù)在江浙地區(qū)設(shè)立分支機構(gòu)，延伸其在長江三角洲的網(wǎng)絡(luò)布局。2004年，興業(yè)銀行更是斥資4.3億元并購佛山市商業(yè)銀行，在佛山、東莞、順德和南海設(shè)立機構(gòu)，與廣州、深圳等原有機構(gòu)一起，業(yè)務(wù)覆蓋了整個珠江三角洲。爾后，將部分業(yè)務(wù)板塊部門遷移或設(shè)置到北京、上海等金融市場和金融人才密集的地區(qū)，興業(yè)銀行完成了從一個區(qū)域銀行到全國性銀行的基本布局。

而為了避開四大銀行的優(yōu)勢，凸顯商業(yè)銀行靈活、反應(yīng)快的優(yōu)勢，興業(yè)銀行于2005年正式啟動與區(qū)域性城市商業(yè)銀行和農(nóng)村信用合作社的合作計劃戰(zhàn)略，通過向小銀行輸出產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)，實現(xiàn)與中小銀行的共同發(fā)展。

在李仁杰看來，中國的銀行不可能最后并成幾家大銀行，這不現(xiàn)實，因此必然會存在很多社區(qū)型銀行，而在大型銀行夾縫中謀生的中小銀行，其最大的短板往往來自網(wǎng)點和產(chǎn)品線的缺失。興業(yè)銀行與中小銀行的合作不會存在競爭，而是互通有無、取長補短。于興業(yè)銀行而言，延伸服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，在有合作機構(gòu)的地方就可以不設(shè)網(wǎng)點；對于區(qū)域性中小銀行而言，可以借助興業(yè)銀行的網(wǎng)絡(luò)支持其客戶在全國各地辦理業(yè)務(wù)，可以借助興業(yè)銀行開發(fā)的產(chǎn)品更好地滿足客戶需求，在共同建造的金融服務(wù)價值鏈中，大家可以各取所需，互利共贏。目前，興業(yè)銀行已經(jīng)與80多家戰(zhàn)略合作銀行簽約。

通過外部并購與合作，成功地推動了興業(yè)銀行市場范圍的擴大和在產(chǎn)品創(chuàng)新，實現(xiàn)了價值最大化。而并購之后，興業(yè)銀行的內(nèi)部整合也在同步推進中。國內(nèi)商業(yè)銀行過去實行的是分支行管理體制，這種體制有利于充分調(diào)動分支機構(gòu)的積極性，在特定的歷史階段發(fā)揮了重要作用，但面對新的競爭環(huán)境，其弊端也日益顯現(xiàn)。比如，有的分行為了追求短期利益而忽視長期目標(biāo)，經(jīng)營基礎(chǔ)不夠扎實，等等。為此，興業(yè)銀行開始推行事業(yè)部制度，興業(yè)的授信審批、風(fēng)險管理、財務(wù)管理、內(nèi)部審計和IT系統(tǒng)等都實現(xiàn)了垂直化；在業(yè)務(wù)條線方面，零售業(yè)務(wù)也實行垂直化管理；其他業(yè)務(wù)如資金交易業(yè)務(wù)等實行集中管理。李仁杰表示，興業(yè)銀行未來的組織架構(gòu)將是矩陣模式，既有水平方向以分行為單位的塊塊管理，又有垂直方向以業(yè)務(wù)條線為核心的條條管理，通過流程再造，能集中的業(yè)務(wù)和職能都要集中。

目前對于各個銀行一直在搶奪的信用卡業(yè)務(wù)，興業(yè)銀行卻表現(xiàn)得比較冷淡。李仁杰說：“中國的信用卡市場很大，但盈利模式仍有待探討。信用卡究竟靠什么賺錢？除非客戶自己有需求，否則興業(yè)銀行不會強推自己的信用卡給客戶。”而對于另一塊更為炙手可熱的房貸業(yè)務(wù)，興業(yè)銀行表現(xiàn)得更為謹(jǐn)慎，其在興業(yè)銀行的業(yè)務(wù)比例中所占的份額相比其他商業(yè)銀行要小得多。

李仁杰坦言，走個性化發(fā)展之路很難，在發(fā)展過程中，興業(yè)銀行既要努力尋找特色，又不能過早地把其他業(yè)務(wù)放棄掉，興業(yè)銀行將重點發(fā)展零售銀行和中間業(yè)務(wù)，使其在未來幾年里占到30％左右的比例。轉(zhuǎn)型仍在繼續(xù)，面對橫亙在前面的國有四大銀行、已經(jīng)涌入中國的外資銀行，還有那些比自己強大的招商銀行等股份制銀行，對于興業(yè)銀行來說，或許真正的考驗才剛剛開始。

馬鑒康

馬鑒康，福建省經(jīng)貿(mào)委副主任。在他的牽頭下，福建九個設(shè)區(qū)市市長簽署協(xié)議，成立福建營銷聯(lián)盟，共同為福建省工業(yè)品開拓市場，提高閩貨的市場占有率。這個組織的成立標(biāo)志著中國區(qū)域營銷上升到了一個更高的境界，引起了社會各界的高度關(guān)注。

區(qū)域營銷的重新定義者

很少見過官員如此熱衷于營銷，但馬鑒康就是其中一個。這個聲音洪亮、思維活躍的政府官員，經(jīng)常不自覺地站在企業(yè)家的角度思考和判定政府事務(wù)。他說，如果不是機緣巧合，自己現(xiàn)在應(yīng)該是一家集團公司的老總。如今已是福建省經(jīng)貿(mào)委副主任的他，仍然保持著企業(yè)家的風(fēng)格：務(wù)實、敏銳而極具市場觀察力。他希望自己領(lǐng)導(dǎo)的部門，不僅要當(dāng)好福建企業(yè)的保姆，而且要成為它們的營銷伙伴。

戴維·奧斯本和特德·蓋布勒在《重塑政府》一書中描述了企業(yè)家政府的代表性特征：企業(yè)家政府是起催化作用的政府，是掌舵而不是劃槳，是以市場為導(dǎo)向的政府，是競爭性政府，是講效率的政府，是受顧客驅(qū)使的政府，滿足顧客的需要而不是官僚政治的需要。

這段經(jīng)典釋義為福建營銷聯(lián)盟的成立提供了理論基礎(chǔ)，也促使馬鑒康對區(qū)域營銷做出更深層次的思考。他認(rèn)為，營銷過去是單個企業(yè)的問題，但在區(qū)域經(jīng)濟一體化和全球經(jīng)濟一體化日趨加劇的今天，營銷更是政府和地區(qū)所不得不面臨的新課題。

馬鑒康認(rèn)為，從主導(dǎo)到服務(wù)是大多數(shù)開明政府給自己的定位，但在全球化浪潮下，一些歧視性法規(guī)、壟斷協(xié)定、社會偏見與文化偏見等非市場因素，讓企業(yè)很難用4P、4C等純市場力量去解決，它需要“產(chǎn)地”政府和“銷地”政府進行良好的對接和互動。

基于此，福建營銷聯(lián)盟應(yīng)運而生。在馬鑒康的主導(dǎo)下，這個半官半民的組織，主要職能是政府、行業(yè)協(xié)會、企業(yè)三股力量擰成一股繩，為眾多處于低端競爭的福建工業(yè)品尋找銷路，從而將“失靈”和“低效”的市場變成高效市場。

它不僅突破了傳統(tǒng)營銷的界限，賦予了政府營銷新的內(nèi)涵，而且重新定義了一個新的政企關(guān)系：它既在市場規(guī)則之內(nèi)，又符合“不干預(yù)”原則。這是一種“區(qū)域營銷”的新理念，它牽涉到政府職能的調(diào)整、行業(yè)中介組織的發(fā)育以及政府、行業(yè)中介組織、企業(yè)營銷觀念的轉(zhuǎn)變。在這個意義上，福建營銷聯(lián)盟無疑具有革命性的意義。

史玉柱

史玉柱，安徽人。1989年研究生畢業(yè)后“下海”，在深圳研究開發(fā)M6401桌面中文電腦軟件獲得成功。1992年成立巨人高科技集團，注冊資金為1.19億元，被1995年7月號《福布斯》列為中國大陸富豪第8位，而且是唯一依靠高科技起家的企業(yè)家。2001年，史玉柱當(dāng)選“CCTV中國經(jīng)濟年度人物”。現(xiàn)任巨人網(wǎng)絡(luò)董事局主席和首席執(zhí)行官。

以保健品模式賣網(wǎng)游

史玉柱的傳奇性再次在巨人網(wǎng)絡(luò)的成功上得到了體現(xiàn)。

11月1日晚，巨人網(wǎng)絡(luò)在美國紐約證券交易所掛牌上市。身為巨人網(wǎng)絡(luò)有限公司董事局主席、首席執(zhí)行官，史玉柱身價飆升到500億元人民幣。“巨人”再現(xiàn)輝煌。

史玉柱稱，近10億元的融資將用于產(chǎn)品研發(fā)，提升營銷網(wǎng)絡(luò)，購買更好的服務(wù)器以及收購國內(nèi)一些優(yōu)秀的開發(fā)團隊。但是，他又表示絕不會把資金投入到保健品業(yè)務(wù)的發(fā)展中，也不會再用這些資金重新建起曾經(jīng)失敗的巨人大廈。

“如果非要說‘巨人’為何成功，那是因為史玉柱本人有一種打不死的精神和良好的心態(tài)。”業(yè)內(nèi)一位人士感慨。“我覺得失敗了之后可能有兩種人，一種人是精神上被打擊得太狠了，一蹶不振；另外一個是失敗了，但是精神還在，頑強的精神還在，只要精神還在，完全可以再爬起來。我一直有一個概念，失敗是成功之母，成功是失敗之父。”在上市當(dāng)晚，史玉柱這樣總結(jié)自己。

正是這種鍥而不舍和打不死的心態(tài)，讓史玉柱一次次直面巨大的風(fēng)險，也抓住了關(guān)鍵的機會，再次迎來“巨人”的輝煌。

從巨人漢卡到巨人大廈，從腦白金到黃金搭檔，史玉柱從一窮二白的創(chuàng)業(yè)青年，到全國排名第八位的億萬富豪，再到負(fù)債2億多元“全國最窮的人”，最后到隨巨人網(wǎng)絡(luò)在美國紐約證券交易所掛牌上市。在民營企業(yè)家命運沉浮變幻的序列中，史玉柱再次崛起的故事，突顯出“執(zhí)著與毅力”的魅力與價值。

丁志忠

丁志忠，1970年出生，17歲進入商海，現(xiàn)為安踏（中國）有限公司董事局主席兼CEO。2006年年底因“勇于開拓，傾力打造民族體育品牌”而成為第17屆“全國十大杰出青年”中唯一的一位民營企業(yè)家。2007年7月10日，安踏體育用品有限公司在香港上市。

打造大眾喜歡的草根品牌

21年前，他帶著向父親借來的1萬元錢，北上京城，向鞋鋪兜售了600雙從家鄉(xiāng)帶來的皮鞋。21年后，他領(lǐng)導(dǎo)下的安踏體育用品有限公司（以下簡稱安踏）在香港上市，成為2007年媒體和同行關(guān)注的焦點。他就是安踏總裁丁志忠。

丁志忠用“速度抗擊規(guī)模”、“廣告轟炸+地面戰(zhàn)爭”方式開創(chuàng)了“中國式營銷”的先河，并在這個明星時代賦予草根階層以自己的夢想，而他自己，則離世界鞋王的夢想也越來越近。

丁志忠躊躇滿志地宣告：永不止步的草根文化將是安踏重新確立的品牌戰(zhàn)略精神。而這正是2007年安踏市場營銷工作的重心。

“我們不要把草根理解得很低檔，草根品牌其實是大眾能夠接受的并受到大眾喜歡的品牌。”

這和安踏的廣告訴求如出一轍。從孔令輝信心十足的“我選擇，我喜歡”，到草根一族的“讓世界的不公平在我面前低頭”，安踏的廣告訴求是：沒有過人的天賦、沒有顯赫的背景、沒有雄厚的資金支持的平凡人，在一次次的失敗面前，不屈不撓。

或許人們早已習(xí)慣了體育品牌廣告中一張張大眾所熟悉的明星臉，繼而認(rèn)同了所謂的“明星效應(yīng)”。當(dāng)安踏一改常規(guī)，將“平民面孔”和一幕幕生活中的運動場面大膽地放在新廣告片中的時候，很多人不禁為安踏捏了一把冷汗。

然而，這則相對于中國本土傳統(tǒng)的運動品牌廣告有點長的廣告不僅沒有讓觀眾失望，更沒有讓安踏失望。隨著新廣告片的播出，安踏的品牌形象煥然一新。很多人認(rèn)為這則廣告的視覺沖擊力和節(jié)奏感很強，張揚甚至挑釁的廣告語所傳達的勵志精神給人留下了深刻印象。

在連續(xù)6年蟬聯(lián)年度運動鞋市場綜合占有率第一名后，丁志忠舉起了草根營銷的大旗，并迅速捕獲了大批年輕消費者，安踏那首廣告歌《We Will Rock You》甚至在網(wǎng)上受到了粉絲們的熱烈追捧。

陳東兵

陳東兵，安徽華泰集團下屬子公司安徽洽洽食品有限公司總裁。安徽洽洽食品有限公司成立于2001年，總部位于合肥，下轄五大生產(chǎn)基地和60個分公司、駐外機構(gòu)，是華泰集團最大的子公司和國內(nèi)最大的炒貨企業(yè)。以瓜子為代表的洽洽炒貨系列、以飲料維多力為代表的維多力果酸飲料系列和以早餐派為代表的洽洽烘焙類食品系列，構(gòu)成了華泰集團的支柱產(chǎn)業(yè)。在陳東兵的領(lǐng)導(dǎo)下，洽洽食品有限公司通過工藝創(chuàng)新，開創(chuàng)了煮制香瓜子的先河，成為中國瓜子品牌的領(lǐng)頭羊。

讓“洽洽”快樂起來

在瓜子市場，提起洽洽，幾乎無人不知。一個看似沒有技術(shù)含量和不起眼的小行業(yè)，卻成就了洽洽這樣一個家喻戶曉的品牌，銷售額達到10億元。

當(dāng)眾多瓜子企業(yè)還熱衷于傳統(tǒng)的炒制工藝時，洽洽卻在關(guān)注吃瓜子的人的苦惱：吃瓜子手會臟，并且吃多了炒制的瓜子會上火。洽洽通過工藝創(chuàng)新，以煮制方式制作香瓜子，解決了上述問題。雖然在工藝上并不是很復(fù)雜，但因為是第一家，洽洽很快引領(lǐng)了瓜子行業(yè)的消費潮流。

緊接著洽洽采取了導(dǎo)致它能夠領(lǐng)先競爭對手的“文化營銷”手法，針對缺乏品位的瓜子行業(yè)，確立了“洽洽=快樂”的品牌定位，推出了頗具藝術(shù)情調(diào)的紙袋包裝，精心設(shè)計了圖文并茂、印刷精美的金陵十二釵、唐詩宋詞文化卡片。這些卡片既可欣賞，也可作為藝術(shù)品收藏，為洽洽品牌添加了濃厚的文化內(nèi)涵。此后，洽洽還衍生出幽默系列卡片并常年舉辦“袋袋有獎”促銷活動。雖然招數(shù)并不復(fù)雜，甚至是略顯簡單，但因為是第一家，洽洽得以與其他瓜子品牌拉開距離。

對于瓜子這種購買比較隨意的休閑食品，渠道的占領(lǐng)才是最終實現(xiàn)從產(chǎn)品到品牌跳躍的關(guān)鍵。洽洽對渠道的精耕細(xì)作，重點放在經(jīng)銷商身上。為了吸引渠道商，洽洽特意推出了一種紙箱包，每箱裝有2元現(xiàn)金，這種做法大大滿足了經(jīng)銷商快速賺錢的心理。為了搶占KA賣場，洽洽采取“農(nóng)村包圍城市”策略，集中在超市的周圍布點設(shè)防，將超市嚴(yán)密地包圍起來，從而達到影響KA賣場的目的。為了讓超市降低進場費，洽洽牽頭成立了炒貨聯(lián)盟。經(jīng)此事件之后，洽洽的品牌知名度和美譽度大增。

不過，“洽洽=瓜子”的品牌印跡，卻成為禁錮洽洽品牌發(fā)展的沉重枷鎖，直到現(xiàn)在洽洽還沒有叫得響的其他品類產(chǎn)品出現(xiàn)或許是個佐證。畢竟，知名度如此之高的品牌，僅僅局限在瓜子這個小行業(yè)，多少會有些資源浪費。如何由一個純粹的瓜子品牌轉(zhuǎn)變成一個食品品牌，是陳東兵迎接下一次成功時需要破解的難題。

黃啟均

中山華帝燃具股份有限公司總經(jīng)理，1962年10月出生，大專學(xué)歷，高級經(jīng)濟師，中山大學(xué)MBA，為中國燃?xì)饩叩谝黄放迫A帝的7位創(chuàng)始人之一。

首創(chuàng)“奧運家庭”概念

黃啟均曾被人稱為“營銷鬼才”，1992年，7位合作者共同出資組建中山華帝燃具有限公司，7位合作者各擅所長，多喝了三五斗墨水的黃啟均出任營銷副總經(jīng)理，主管營銷、品牌工作。本來是矮子里邊選高，不承想，黃啟均對營銷頗有天賦。他先是花了資本金的近三分之一，弄了個當(dāng)時大多數(shù)人都不以為然的CIS企業(yè)形象識別系統(tǒng)。隨后黃啟均又引領(lǐng)了全國范圍內(nèi)的“刷墻”運動，沿著京廣線把不為人知的華帝“刷”得名聲大噪。黃啟均深得營銷三昧，創(chuàng)造性地提出了“一把鹽”資源集中理論、“利益共同體策略模型”、“決勝終端饑餓布點法”以及“誠信、責(zé)任、創(chuàng)新、共贏”的企業(yè)文化理念，這些營銷策略及手法的創(chuàng)新讓華帝在中國民營企業(yè)平均壽命不到3年的大背景下，已經(jīng)有滋有味、有聲有色地瀟灑了15年。如今，華帝已經(jīng)被業(yè)界視為民營企業(yè)的一個標(biāo)本。

華帝草創(chuàng)之初，曾有人預(yù)言華帝頭腦發(fā)熱、先天不足，不出3年就會散伙。然而華帝卻從未放慢前進的步伐，不停地超越，超越競爭對手，超越自我，到如今已成為中國燃?xì)饩咝袠I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌和先鋒，年銷售額高達12億元，并且連續(xù)十幾年穩(wěn)坐灶具行業(yè)的龍頭位置。2006年4月28日，華帝簽約成為2008年北京奧運會燃?xì)饩擢毤夜?yīng)商，走上國際化發(fā)展之路。

如火如荼的奧運營銷，成為黃啟均發(fā)揮營銷天賦的新舞臺──目光敏銳的黃啟均在北京申奧成功后的第一時間與奧組委聯(lián)系；花幾十萬元請專業(yè)調(diào)研公司調(diào)研，明確華帝奧運營銷的戰(zhàn)略目標(biāo)；圍繞北京奧運會調(diào)整華帝的組織結(jié)構(gòu)，重新構(gòu)建企業(yè)文化；首創(chuàng)“奧運家庭”概念，以“華帝·CCTV奧運家庭進行時”作為奧運營銷的主要載體，整個傳播工作井然有序、有條不紊。

具體成效如何？當(dāng)然是見仁見智，只是遠(yuǎn)未到蓋棺論定的時候。但正如華帝奧運品牌推廣部員工所言，因為奧運家庭的概念被眾多企業(yè)復(fù)制，“我們恨不得去申請一個‘營銷專利’”。不可否認(rèn)的是，黃啟均又一次顯露了其“營銷鬼才”的本色。

陳斌

陳斌，希望集團董事局主席助理、大陸希望集團總裁，文學(xué)學(xué)士，經(jīng)濟學(xué)碩士，獲博士學(xué)位，于2003年被評“中國創(chuàng)業(yè)十大新銳人物”。

把希望做成中國的GE

“如果一個企業(yè)在兩三分鐘之內(nèi)講不出主業(yè)是做什么的就是失敗的，那我五分鐘也講不完。我們是一個典型的多元化企業(yè)。”陳斌如此介紹大陸希望集團。

事實上也確實如此，它現(xiàn)在不僅做飼料，其涉足的行業(yè)還包括房產(chǎn)、旅游、電力、變頻空調(diào)等幾十個行業(yè)，要在短短的兩三分鐘里介紹完確實不容易。

作為劉氏兄弟開創(chuàng)的希望集團的第二代領(lǐng)軍人物，陳斌的目標(biāo)是把希望集團做成中國的GE。

1995年，希望集團明晰產(chǎn)權(quán)、資產(chǎn)重組，此后建立了四家二級集團，劉氏四兄弟各領(lǐng)一家分頭出擊。值得一提的是，分家后的四兄弟，在各自主業(yè)的基礎(chǔ)上都走上了多元化之路。

陳斌則追隨岳父劉永言開拓大陸希望集團的業(yè)務(wù)。從1997年年初正式涉足變頻器，大陸希望集團的產(chǎn)業(yè)版圖如今已經(jīng)擴展到中央空調(diào)、電子、電力、化工、建筑、酒店等領(lǐng)域。這與以多元化著稱的GE有異曲同工之處。

“我們并沒有刻意模仿GE，只不過是在摸索中走出一條適合我們自己的和GE一樣的多元化路子。”陳斌說。

GE前總裁杰克·韋爾奇有一個很有名的“數(shù)一數(shù)二”理論，GE選擇進入的企業(yè)也一直遵循這個原則，沒有做到行業(yè)第一或第二的企業(yè)都會被GE拋棄。這一點與大陸希望集團的企業(yè)精神異曲同工。

“我們選擇進入的企業(yè)，它要不就是第一，或者有潛力爭取第一。當(dāng)然，這個第一可能是區(qū)域的，可能是全國的，也可能是世界的，我們總會努力把這個第一的層級往上提。”陳斌說。

4月6日，在“2007中國自動化產(chǎn)業(yè)世紀(jì)行”頒獎典禮上，大陸希望集團名下的“森蘭”變頻器被專家組確認(rèn)為“中國國產(chǎn)變頻器第一品牌”。

除了核心技術(shù)，企業(yè)當(dāng)然要有高超的營銷技能。陳斌講了自己的心得：“‘森蘭’有一個口號：森蘭就是服務(wù)。‘森蘭’要求自己的服務(wù)達到‘森蘭保姆’級別，這是‘森蘭’精細(xì)化服務(wù)的一種理念。雖然在高端產(chǎn)品上‘森蘭’變頻器與國外知名品牌相比還有一定的差距，但是在服務(wù)方面，‘森蘭’可以說是相當(dāng)自信的，這也是用戶公認(rèn)的。”

看得出來，這個學(xué)財務(wù)出身的陳斌確實是一個營銷高手，深得營銷三昧。

翟美卿

翟美卿，1964年4月出生于廣州，籍貫山東。美國TULANE UNIVERSITY管理學(xué)碩士。現(xiàn)任香江集團總裁、南方香江集團總裁、金海馬集團董事長。

在2004年、2005年和2006年“胡潤版”慈善排行榜上，翟美卿夫婦都名列前茅（2004年第十四位，2005年第五位，2006年第七位）。翟美卿夫婦在各種官方的慈善評選中也頻獲殊榮─中華慈善獎、中國兒童慈善家、中國消除貧困獎。

2004年，翟美卿名下民政部批號為“001”的全國第一家私人基金會“香江社會救助基金會”成立。

無招勝有招的公益營銷

雖然年年上各種財富、慈善排行榜，但翟美卿覺得“不痛不癢”。在她看來，當(dāng)一個人有了足夠的物質(zhì)基礎(chǔ)的時候，剩下的錢，“不花就不是你的錢”，所以，花錢對于她來說成了一個任務(wù)。別人都在盤算著如何環(huán)游世界，享受人生，而她想的卻是如何“辦好實業(yè)，回報社會”。

從最開始隨意地幾萬元、幾萬元地捐，到后來成立全國第一家私人基金會“香江社會救助基金會”；從偶然的回饋到自發(fā)自覺，系統(tǒng)地將慈善當(dāng)成一項事業(yè)，翟美卿越來越樂在其中。

翟美卿希望能將5000萬元的原始基金滾雪球一般最終達到10億元的規(guī)模，她希望能幫助更多的人。她在許多場合說，她記得在廣東英德一個石灰?guī)r地區(qū)，為一個有了新鞋子的小姑娘的燦爛笑容而感動的事情。可有人評價說，她這樣做，是名利雙收，意思是說她在作秀，做慈善既會得到一個好名聲，又會獲得稅金減免。翟美卿反駁說：“你愿意拿幾千萬元去作秀嗎？”

不過，翟美卿又老老實實承認(rèn)，最開始，企業(yè)盤子小的時候確實考慮過回報，而且一個有責(zé)任、有愛心的企業(yè)，別人更愿意合作；但是當(dāng)企業(yè)越做越大，一個一個目標(biāo)都實現(xiàn)了的時候，金錢就只是數(shù)字概念，而少了觸動感。她說：“心的富足才是最重要的。”

做慈善全出于一顆純美、善良的本心的翟美卿可能沒有想到，或者根本不愿意去想，慈善、公益事業(yè)給香江集團帶來了什么好處。可事實上，很多人熟悉翟美卿，并非因為她是的香江集團的總裁，而是因為她的一系列捐資助教、扶貧賑災(zāi)等社會公益事業(yè)活動。

最開始做家具批發(fā)，然后創(chuàng)立全國首個倉儲式家居連鎖金海馬，再到多元化經(jīng)營，進軍房地產(chǎn)，開發(fā)出“中國名盤”錦繡香江花園、翡翠綠洲等明星樓盤，一直以來，翟美卿都把營銷做得有聲有色。而當(dāng)公益營銷成為一個被熱炒的概念，當(dāng)眾多企業(yè)情愿或者不情愿，發(fā)自內(nèi)心或者“心懷鬼胎”地做慈善，標(biāo)榜企業(yè)的社會責(zé)任感時，翟美卿已然先行了幾大步，別人“拘于形”，而她卻“無招勝有招”。

王學(xué)海

王學(xué)海，1974年8月出生，武漢大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)博士，現(xiàn)任人福科技董事長兼武漢杰士邦衛(wèi)生用品有限公司董事長。1997年擔(dān)任人福科技市場部部長，2003年擔(dān)任人福科技總裁，被譽為“國內(nèi)最年輕的上市公司總裁”。

以日用品模式銷售安全套

在王學(xué)海的倡導(dǎo)下，武漢杰士邦衛(wèi)生用品有限公司（以下簡稱杰士邦）成為第一個以日用品模式銷售安全套的品牌。在一個不為人知的行業(yè)做品牌，事件營銷是一條捷徑。

最初兩年，王學(xué)海要偷偷摸摸、見縫插針地給安全套做廣告。但每次努力幾乎都以失敗而告終，盡管杰士邦的廣告富有創(chuàng)意而隱晦，但由于安全套屬于國家控制行業(yè)，這些廣告多則幾十天、少則不到一天就會被工商局勒令撤掉。不過，無心插柳柳成蔭，幾乎每次撤廣告事件都會成為公眾關(guān)注的焦點。與其受到圍追堵截，不如轉(zhuǎn)移戰(zhàn)場。王學(xué)海決定在香港鳳凰衛(wèi)視、無線電視臺投放品牌廣告，此舉與撤廣告事件共同作用，使杰士邦花了極少的錢卻收到了非同尋常的傳播效果。

與此同時，王學(xué)海也加強了對公益營銷的投入。知名度可以通過炒作來提升，但美譽度則應(yīng)該建立在社會責(zé)任之上。每年12月1日國際“艾滋病”日這一天，杰士邦都會與各地計生委及艾滋病協(xié)會合作，在全國范圍內(nèi)舉行大型安全套派發(fā)活動。同時，原本低調(diào)的王學(xué)海也頻頻出現(xiàn)在央視的“中國人口”“健康你我他”節(jié)目中，參加關(guān)于預(yù)防艾滋病的專題討論，巧妙運用公益事業(yè)提升杰士邦的品牌美譽度，培育消費者的消費意識。

“杰士邦是國內(nèi)第一家以商超為渠道的安全套品牌。”王學(xué)海最為自豪的是開創(chuàng)了一個新的渠道。雖然在商超賣安全套是一個國際慣例，但在中國卻沒有先例。王學(xué)海決定劍走偏鋒，將杰士邦的銷售植入藥店和商超。王學(xué)海以家樂福為試點，開始了他艱難的渠道創(chuàng)新，而擺在眼前的最大難題莫過于申辦醫(yī)療器械許可證。“剛開始向藥監(jiān)局申請辦證，確實很艱難，但拿到藥監(jiān)局的批文后，我們就成為了家樂福的獨家供應(yīng)商。”這天然的門檻將眾多競爭者擋在了門外，也讓杰士邦擁有了得天獨厚的競爭優(yōu)勢。

不久，嘗到甜頭的杰士邦開始在渠道領(lǐng)域跑馬圈地，一躍成為安全套行業(yè)第一品牌，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了對手杜蕾斯。如今，杰士邦直接掌握、控制的銷售終端多達2萬個，遍及藥店、商超和便利店。

任勇

任勇，1963年12月9日出生于江蘇無錫。歷任東風(fēng)汽車公司南方事業(yè)部總會計師、東風(fēng)車城股份有限公司副總經(jīng)理、深圳東風(fēng)置業(yè)有限公司總經(jīng)理，廣州風(fēng)神汽車有限公司總經(jīng)理，現(xiàn)任東風(fēng)汽車有限公司副總裁、東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司副總經(jīng)理。

永遠(yuǎn)領(lǐng)先半步

或許是在十堰汽車城生活、學(xué)習(xí)的經(jīng)歷，讓出身于財務(wù)的任勇也能出任汽車公司高級管理職務(wù)，這與那些被描繪成“指甲縫里有油漬、手背上有熱氣管劃傷痕跡”的技術(shù)出身的高級管理者完全不同，任勇獨特的專業(yè)背景使得他天然地不拘泥于細(xì)枝末節(jié)，讓他有了更為開闊的視野。

這種開闊的視野顯現(xiàn)在他對整體市場的把握上。早在創(chuàng)造風(fēng)神“神話”之時，任勇對本土市場精準(zhǔn)把握的能力就為人所稱道。2000年3月，他走馬上任風(fēng)神汽車有限公司總經(jīng)理，他的手頭只有區(qū)區(qū)2300萬元，硬是靠著這筆錢，創(chuàng)下公司資產(chǎn)超過26倍的超常規(guī)發(fā)展的奇跡，風(fēng)神汽車有限公司成立3年后，資產(chǎn)從1.3億元飆升至70億元，累計利潤超過40億元。

伴隨著中國汽車工業(yè)歷史上合作規(guī)模最大、層次最深、領(lǐng)域最廣的合資項目東風(fēng)汽車有限公司的成立，任勇有了新的角色：東風(fēng)汽車有限公司副總裁，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司副總經(jīng)理。

然而，隨之而來的則是任勇的“煉獄”。合資不合心。文化，這一看似虛無縹緲的東西硬是讓東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司摔了一個跟頭。在研發(fā)、生產(chǎn)上有優(yōu)勢的日方管理人員管營銷，而熟悉本土市場、素有營銷專家之稱的任勇卻分管了生產(chǎn)，合資所應(yīng)有的優(yōu)勢互補變成了“取短補長”，各自的長處被抹殺殆盡。

好在文化再造后，任勇回到了自己所擅長的崗位，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司也來了個華麗轉(zhuǎn)身：7月3日發(fā)布的中國乘用車市場2007年上半年度銷量排行榜顯示，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司上半年的銷量達到128168輛，市場占有率提升到5.88％，累計排名從2006年的第9位迅速躍升至行業(yè)第6位。

而任勇在營銷活動中一以貫之的就是其在多年的市場運作中形成的營銷思想：領(lǐng)先半步。“做汽車營銷必須基于對市場有清晰的認(rèn)識和判斷，只有順應(yīng)市場變化，理解消費者的需求，打動消費者，才能做好汽車營銷。”任勇說，“領(lǐng)先一步不行，不領(lǐng)先更不行，只有領(lǐng)先半步才是最適合中國市場的。世界上沒有哪個市場像中國市場這么活躍，這么變化多端，市場成長非常迅速，產(chǎn)品檔次差別又很大，比一般成熟市場要復(fù)雜得多。要在市場上取得優(yōu)勢，勢必要超前于市場，但是同時又不能超前那么多，如果超前太多，市場不成熟，商家就要為培育市場付出太大的代價。”

王俊嶺

王俊嶺，新疆百富餐飲管理有限公司總裁，通過挖掘新疆古老的樓蘭美食配方，將自己的產(chǎn)品演繹為獨具特色的“百富烤霸”，創(chuàng)造了健康營養(yǎng)、時尚美味的百富大漠烤雞和馕比薩文化。短短幾年，他一手締造的“百富烤霸”在國內(nèi)和海外已擁有六十多家連鎖店。

以地域特色營銷全國

回想在11年前初創(chuàng)業(yè)時，只有2000元資金和一位員工的王俊嶺，站在由一大堆袋裝水泥壘起來的“制高點”上發(fā)表了創(chuàng)業(yè)前的第一次演說：“我有一個夢想，就是在未來的公司內(nèi)造就100個百萬富翁……”現(xiàn)在，王俊嶺的這個愿望已經(jīng)不是“百富”了，因為他發(fā)現(xiàn)，要完成中式快餐連鎖的全球化夢想，“百富”已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

在經(jīng)營“百富烤霸”初期，王俊嶺就深刻地認(rèn)識到，中國快餐業(yè)要創(chuàng)出自己的名牌，首先要實現(xiàn)食品核心技術(shù)的機械化、自動化，否則就無法快速復(fù)制，形成規(guī)模。王俊嶺通過挖掘新疆古老的樓蘭美食配方，將自己的產(chǎn)品演繹為獨具特色的“百富烤霸”，從新疆本土的歷史文化資源中尋找到新的經(jīng)營支撐點，并賦予這種傳統(tǒng)資源以現(xiàn)代特征，使其符合市場的實際需求。在西安、重慶，“百富烤霸”的餐廳大多選擇在肯德基的附近，直接與全球快餐巨頭面對面對壘，現(xiàn)在已利用自己的差異化定位站穩(wěn)了腳跟。

目前，“百富烤霸”覆蓋了新疆的主要城市，在西安、重慶、鄭州的加盟體系也已建立。對于想布局全國市場的王俊嶺來說，依靠自己的力量發(fā)展顯然太慢，連鎖加盟勢在必行。“百富烤霸”依靠的不僅是食品的美味和健康，更重要的是與同類品牌加盟店相比，由于“百富烤霸”采用的是非油炸烹飪方式，無需油炸所需要的操作空間和工序，因此可以比炸雞店節(jié)約60％～70％的后廚面積；在用料成本上，由于無需使用油和面粉等原料，又可以省下30％左右的成本，這種總成本領(lǐng)先的優(yōu)勢給加盟商留下了更大的利潤空間。依據(jù)王俊嶺的發(fā)展戰(zhàn)略，未來一到兩年內(nèi)，“百富烤霸”將在廣州、成都、石家莊、沈陽、長春、濟南等城市相繼開店。王俊嶺相信，北京、上海的消費者在不久的將來就會對“百富烤霸”不再陌生，因為在“百富烤霸”的市場版圖上，北京、上海已被標(biāo)示為重要的戰(zhàn)略高地。