企業員工激勵誤區及矯治對策

[摘要] 激勵工作是企業人力資源管理工作的核心內容，它能有效地協調個人目標和組織目標之間的關系，充分調動員工的積極性和創造力。然而在實踐中存在許多員工激勵誤區，本文提出矯治的對策以期完善激勵機制，以達到提高員工積極性，創造更多的財富，促進社會經濟的發展。

[關鍵詞] 激勵 誤區 對策

面對當今越來越激烈的競爭，激勵己經成為企業人力資源管理的重要手段。它能有效地協調個人目標和組織目標之間的關系，充分調動員工的積極性和創造力。國外的研究表明按時計酬的分配制度僅能使員工發揮20%～30%的能力，如果受到充分的激勵的話，員工的能力可以發揮出80%～90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結果?？v觀我國企業，雖然近此年對激勵越來越重視，并嘗試著進行了激勵機制的改革，也取得了一些成效，但不論是在制度激勵還是在管理激勵方面都還存在著一些誤區急需矯治完善。

一、企業員工激勵中常見的誤區

1.激勵涵義理解的片面性

激勵有兩層含義:一是激發、鼓勵，即正激勵；二是批評、處罰，即負激勵。從激勵的含義中可以看出，激勵既包括鼓勵、激發，以某種利益來誘導之意，也包括監督和約束之意，約束不利企業發展的不正當行為。但是有的管理者和學者把激勵這兩個方面的含義割裂開來，僅僅把激勵理解為激發、鼓勵，而忽視了激勵還有批評、處罰的意思。在這種思想的指導下，導致管理者在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。

2.激勵理念的滯后性

在知識經濟時代，企業為了提高競爭力，激勵理念必須由傳統的物化激勵向人性化激勵轉變。但是許多企業的激勵機制還是物質化激勵，在他們眼中激勵只不過多給員工一些錢，不懂得尊重人，實現員工的自我價值，他們并沒有認識到激勵制度好壞關系到企業的目標能否順利實現。因此，為了提升企業的競爭力，企業必須改變傳統的激勵理念，形成一種吸引人才、凝聚人才、搞活人才的激勵機制。只有轉變激勵理念，真正做到以人為本，關心人，尊重人，創造各種條件，促使人的全面發展，企業的激勵制度才能迅速上正確的軌道。

3.激勵標準的主觀隨意性

在許多企業中，由于各方面的原原因，企業領導者在確定員工的報酬時，具有很大的主觀隨意性，往往是想給多少就給多少；高興就多給點，不高興就少給點，甚至不給，這樣員工就會產生不公平感和不安全感。根據公平理論可知，一旦員工產生不公平感，就會通過離職、偷懶等方式來維持自己的公平感，從而嚴重影響企業的正常運行。而要克服這種主觀傾向，就必須設置相應的激勵制度，做到對任何人必須按照制度來執行。

4.激勵沒有針對性

許多企業在實施激勵措施時，沒有對員工的需求進行認真的調查分析，“一刀切”地對所有人，采用一樣的激勵手段，結果適得其反。另外，激勵政策的長久不變，難以適應市場環境的變化和員工需求的改變。優秀的制度應該保持其穩定性，但企業的激勵政策卻不完全是這樣。有些企業過于強調企業制度的一貫性，卻忽略了市場環境的變化和員工隊伍需求層次的轉移，結果長期不變的激勵政策與現實的市場需求頻頻發生沖突，致使激勵與企業發展的前沿相脫離，工作人員的種種積極性和創造能力未能得到有效的調動。

5.認為只要建立起激勵機制就能達到激勵效果

一些企業發現，在建立起激勵機制以后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。某企業推出“年終獎”的計劃，本意是希望調動企業員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統科學的評估標準，最終導致實施過程中出現了“平均主義”，打擊了有貢獻的員工的積極性。有些企業的管理者認為只要把獎品和錢發到員工的手里，激勵就算完成了，卻沒有考慮到發放過程的差異會直接導致激勵效果的不同。獎金本來是激勵因素，可在實現過程中出現了偏差，使組織成員產生不滿情緒，導致抑制和消減了員工的努力程度。

二、企業員工激勵機制的進一步完善

1.確立“以人為本”的企業員工激勵理念

不同的人帶給企業的價值是不同的。構建企業員工激勵制度，要以人為本。激勵制度的對象是人，每個員工的思想、性格、學識、教養、道德水準不同，千差萬別，企業員工激勵制度要正視個性差異，區別對待。

(1）深度認識員工所認同的企業激勵制度條件

企業激勵制度要得到員工認可，應具備以下三個條件：一是合理，即切合實際。激勵制度不是獎金越多越好，而是因人而異，做不同的激勵，給不同程度的激勵。二是公正，這是激勵制度的生命所系，它要求全體成員共同遵守、排除歧視性和隨意性。三是穩定，激勵制度在深思熟慮，經有效程序確定后，要保持連續性和穩定性，不能朝令夕改，隨心所欲。

（2）對不同的員工采取不同的激勵方式

針對不同員工的不同要求，下面以低層員工、中級管理者、高級管理者為對象進行分析激勵方式的完善：

①低層員工。對基層員工除了物質激勵，尊重激勵外，還必須適當的采取民主管理，以激發員工的積極性。改變以往所有文件均由主管簽字的工作方式，部分文件由員工個人簽發；改變以往主管對員工各類文件大包大攬、吹毛求疵式校改與審核，主管只進行框架式的審核，員工具有一定自主權并對文件負責，對經驗豐富、能力較強的員工，主管只對其少數極重要文件進行審閱，其他一律直接呈送；改變以往主管各種叮囑、催促，員工對自己每天、每一項工作的進程擁有一定自主權，而主管只說諸如：“希望完成一整天的工作”的話，而隨著時間的推移，很多時候這樣的一點提示都不需要了；改變以往主管承擔各種文件質量與準確性責任的做法，每個員工對自身的工作成果負責。

②中層管理者。中層管理人員是一個特殊的群體，大多都有成就一番事業的目標和沖動。如果簡單地采用“胡蘿卜加大棒”、“重賞之下，必有勇夫”等措施，幾乎起不到激勵作用，有時可能適得其反。對中層管理人員的激勵應采用“動靜”結合、“長短”結合的辦法?！皠屿o”是指動態與靜態激勵因素相結合，其中“靜態”因素包括職務工資、職務消費等與職務相聯系的待遇，“動態”因素包括績效工資、項目工資等與工作效果與效率有關的收入?！伴L短”是指長期與短期因素相結合。其中“短期”因素包括年度目標獎勵、年度績效評價與評比等以一個年度為周期的激勵措施，“長期”因素包括期股期權、長期培訓、簽訂長期雇傭合同等與企業長期目標與可持續發展相關的激勵因素。

③高級管理者。高級管理者的薪酬應該包括四個基本組成部分，首先是底薪，其次是短期激勵收入；三是長期激勵收入；最后是額外收入。其中激勵收入往往用于激勵高級管理者為企業積極創造效益。如：業績股份，將經營目標分成幾個等級，在考察期末，按高級管理者完成目標情況分等級獎勵不同的股份。

2.建立企業與員工的全方位的溝通機制

良好的溝通機制應該是多角度、雙向的、多級的。企業要重視反饋的激勵作用，應該在企業內部建立全方位的溝通機制，形成管理層與部門領導、部門領導與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對話機制，保持溝通渠道的暢通，要讓員工意識到管理層樂于傾聽他們的意見；他們所做的一切都在被關注，使每個員工都有參與和發展的機會，從而增強管理者和員工之間的理解、相互尊重和感情交流。

3.完善約束與評估制度

企業的激勵制度應該包括正面的獎勵措施，同時，也應該有一套嚴厲的懲罰措施，如果誰觸犯了條款應該受到毫不留情的處罰。如淘汰激勵，罰款等懲罰，是激勵制度“剛”的要求，而處罰的方式，卻是“柔”的“獎勵”，起到警示和教育的作用，使企業員工能夠與企業同甘共苦、同舟共濟。

當然僅僅建立起一套激勵制度是遠遠不夠的，一套科學有效的激勵制度不是孤立的，應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用，其中評估體系就是激勵的基礎。有了準確的評估才能有針對性地進行激勵，才能更有效。評估制度應該對職位的職責、義務、獎懲做出明確的規定，特別是對職責的劃分和界定應該進行細致的說明并根據具體的環境變化，對這套標準進行不斷的完善，使標準盡可能合理。同時，評估工作應該公開進行，評估結果接受人家監督，與獎懲、升遷、培訓等相掛鉤，對真正該獎勵的人進行獎勵，對真正該處罰的人進行處罰，這樣對于每一個員工才真正做到了激勵的公平合理。

三、結論

激勵工作是人力資源管理工作的核心內容，對于每個企業來說，激勵工作的好壞直接關系到能否調動員工積極性的問題，關系到生產效率高低的問題，所以每一個人力資源管理者都應該重視激勵工作，盡可能避免上述所提到的誤區，不斷完善激勵制度，提高管理激勵的水平，真正把企業的激勵工作搞好.真正調動起員工的工作積極性。

參考文獻：

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[2]何娟主編:人力資源管理[M].天津大學出版社，2001

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