基于平衡計分卡的網絡組織績效評價研究

[摘要] 組織形態由科層組織到網絡組織的大變革，引發了組織績效的評價由科層組織績效評價到網絡組織績效評價的變革。在對組織績效評價理論與方法演進歷程回顧與分析的基礎上，明確了組織績效評價應當遵循的基本原則；結合網絡組織的本質探討了科層組織和網絡組織績效評價之間的主要區別；并針對網絡組織績效評價的特殊性，構建了基于平衡計分卡原理的網絡組織績效評價理論框架。

[關鍵詞] 網絡組織 績效評價 平衡計分卡 理論框架

一、引言

“越是表現優異的企業，越是需要出色的績效評估系統對企業的運行狀況進行監測，以便管理者充分挖掘企業的潛力，防范企業風險”。ABI（American business intelligence）通訊數據庫的統計資料表明，僅1994至1996年期間，正式發表的與績效評價相關的文章多達3615篇，這相當于每一個工作日內每5小時就有一篇關于績效評價的新文章發表了。權變理論認為組織結構必須進行變革才能保證組織獲得高的績效水平。“組織績效的變化可以作為組織變革的動力，當組織不適應出現時，組織績效就會下降，低于滿意水平，這樣就會引發組織變革，使組織由不適應轉變為適應”。只有不斷地組織變革和提高組織適應力，組織才會保持良好的績效，并獲得持續成長。“組織的內部結構會出現網絡化傾向，而組織之間通過長期合作所建立的網絡結構也能夠產生能力互補、降低成本，以及擴大信息來源等效應，網絡組織將成為知識經濟下主要的組織形態”。作為組織變革和信息革命產兒的一種新型組織形態——網絡組織（Network Organization），已成為經濟學和管理學共同關注的熱點問題。網絡組織績效評價問題也就成了熱點中的焦點。那么組織經過這種變革之后，組織績效水平真提高了嗎？這就需要對網絡組織的績效進行評價。同時，網絡組織在運行過程中的績效如何，所產生的效益高低，是合作各方所關注的焦點，合作的結果與成效不僅關系到合作各方對網絡組織現狀的分析與評估，而且關系到合作利益分配方案的制定，更關系到進一步合作的戰略選擇，是繼續合作，還是撤出。所有這些都必須在對網絡組織績效做出全面、客觀和公正的評價之后，才能進行抉擇。因此，對網絡組織績效評價的研究不僅是必要的，而且具有重要意義。

二、組織績效評價理論與方法的演進

組織績效評價理論與方法的演進大致經歷了以下幾個階段：

第一，觀察性績效評價階段。在19世紀以前由于當時組織規模很小，對其進行評價的意義也不大，故評價以觀察為主，這便是組織績效評價的第一階段，即觀察性績效階段。此后，國外的眾多學者經歷了一個多世紀的研究，為組織績效評價奠定了堅實的理論基礎。

第二，成本績效評價階段。19世紀工業革命以后到20世紀初，由于組織規模日漸擴大，開始為評價組織績效設計了一些指標，但這些指標與財務會計均無必然聯系，只是統計性的指標體系，類似于以工業生產總值或生產能力大小衡量組織的規模或經營的優劣，用職工人數來表示組織的大小等。因此，該階段也稱為統計性績效階段。隨著成本會計革命和資本主義商品經濟的產生及資本主義手工工廠的出現，較為復雜的成本績效評價開始取代了簡單的成本計算。1911年，哈瑞建立了標準成本制度。成為組織績效評價第二階段的標志。另一方面，此時以個人業主制和合伙經營的組織形式為主，所有權和經營權統一，利潤也成為管理者衡量組織績效的一個主要指標，而外部對組織績效的評價主要來自于債權人對組織償債能力的評價。

第三，財務績效評價階段。從20世紀初到60年代，組織逐漸向大規模組織方向發展，而且有關各方面都迫切需要有一套完整的指標體系對組織的經營狀況做出全面、準確的評價，而結合組織此時的經營特點只能采用綜合性的財務指標。關于科層績效評估問題，早在20世紀初亞歷山大·沃爾在《財務報表比率分析》中就提出了7個標準比率。而杜邦公司的Donaldson Brown則注重以投資回報率（ROI）為核心的財務指標建立了著名的杜邦財務體系。從此，組織績效評價進入了財務績效階段。隨著資本市場的發展和所有權與經營權的進一步分離，組織的經營狀況和財務狀況進一步被投資人和債權人所關注，對組織績效評價的內容進一步被深化。20世紀50年代， Modigliani和Miller提出了MM資本結構理論，首次以嚴格、科學的方法研究資本結構與組織價值的關系。績效評價的具體內容基本上包括了組織償債能力，營運能力和盈利能力，并以此評價結果與經理人或雇員的報酬掛鉤。

第四，組織績效評價創新階段。從20世紀60年代到70年代末，組織以追求價值最大化為目標，此時以Melnnes和Persen為代表，以經濟增加值（EVA）、銷售利潤率、現金流量、資產負債率等財務指標開展組織績效評價。從20世紀80年代初到90年代末，組織進而強調股東財富最大化目標，對組織績效的評價開始注重每股收益（EPS）及EPS增加值、市場增加值（MVA）為核心的財務指標的運用，主要是以Gary Ashworth為代表。從20世紀90年代末開始，組織開始注重利益相關者價值，適應時代的需求， Robert S. Kaplan和David P.Norton提出運用戰略平衡計分卡（Balanced Scorecard）對組織績效進行評價的科學思想。

從組織績效評價理論與方法演變的過程中，我們可以得出如下結論：組織績效的評價要將財務績效與非財務績效結合起來，不能夠單純以財務績效來評價組織，要注重利益相關者的利益，要將組織的長期戰略目標同短期營運目標相結合。這既是組織績效評價理論與方法演進的歷史規律，也是組織績效評價的基本原則。組織績效評價的快速發展部分解決了傳統績效評價難以適應外部環境和內部因素快速變化的難題。但時至今日，組織績效評價又面臨著新的問題，即作為新型組織形態的網絡組織的績效評價問題。現有組織績效評價的方法是否完全是用于網絡組織？網絡組織與一般組織績效評價差異是否存在本質區別？但有一點是確定的，即網絡組織績效的評價必須遵循組織績效評價的基本原則。

三、網絡組織的本質及其績效評價的特殊性

1.網絡組織的本質、治理和治理機制

網絡組織是“一個由活性結點的網絡聯結構成的有機的組織系統，信息流驅動網絡組織運作，網絡組織協議保障網絡組織正常運轉，網絡組織通過重組來適應外部環境，通過網絡組織成員合作創新實現網絡組織目標”。作為“看不見的手”和“看得見的手”的“握手”的網絡組織結點之間的關系既不是純粹的市場交易關系，也不是單一組織內部部門間的那種關系，一般是無法通過上級命令來解決各種沖突問題。市場是通過價格機制配置資源，但是如果交易成本過大，市場就有可能失靈，這種情況下組織就會產生，交易內部化而節約交易成本。單一組織在只能利用內部資源和能力時，組織治理結構將以組織內部資源配置效率為核心，此時權力機制是基本的治理機制，組織家作為組織中心代理人往往通過命令配置資源。要協調網絡組織結點的關系，人們首先想到的是用合同控制的方法，通過正式的契約手段來規范結點的行為，減少合作風險。但是，合同是一種強制性的規定，不可能完全消除合作風險。首先，由于信息的不對稱性，在制定合同的過程中，各結點往往會把合同向有利于自身利益的方向引導，導致結點間無法達成一致的協議，并且在合同執行過程中還會產生結點“偷懶”與“搭便車”等投機行為；其次，網絡組織結點往往是具有獨立地位的組織實體或部門，它們有各自不同的利益，因而網絡組織在運行過程中常常會發生結點間利益矛盾甚至沖突，合同機制難以從根本上解決利益差異引發的日常性矛盾和工作沖突；最后，由于網絡組織結點在地域上的分散性，對網絡組織的合同管理和監控帶來了困難。

在層級組織與市場中，治理機制都居于核心地位。介于市場與層級之間的網絡組織是否也同樣如此？回答是肯定的，但網絡組織的治理機制不同于市場機制和單個組織的機制，因為網絡組織跨越了組織的傳統邊界在更大的范圍內進行資源配置。威廉姆森用不確定性、交易頻率和資產專用性來解釋經濟活動的規制結構，他早在1975年就開始關注這些中間組織形態。威廉姆森承認混合模式（Hybrid Governance）比我們迄今所認識到的要重要的多，經濟組織的許多難題引發了對事后治理機制的考察與闡釋。從威廉姆森所論述的內容來看，其治理機制更多地是關于信任、聲譽、制裁等機制。Jones等人把傳統的交易費用理論的三個維度擴展到包括任務復雜性的四重維度，認為網絡的社會機制包括限制性進入、聯合制裁、宏觀文化與聲譽。李維安拓展了瓊斯等人的治理機制，構建了網絡組織治理宏微觀機制體系。“網絡組織能否成功運作的關鍵在于，其治理機制能否保證合作各方有足夠的動機不去利用它們之間不對稱的信息和不完全的契約來謀取私利，能否保證合作成員同步互動且有序高效協作”。

2.網絡組織績效評價的特殊性

網絡組織治理的核心問題是治理機制問題，而網絡組織治理機制是網絡組織形成和發展的基礎。因此，在對網絡組織的績效進行評價時要考慮組織之間的治理機制運作水平，即網絡組織的治理績效，因為這對網絡組織的遠景與戰略具有重要的意義，這是網絡組織與科層組織績效評價的重要區別之一，其他區別主要表現在評價對象（網絡組織整體/科層組織個體）、評價形式（動態評價/靜態評價）、評價時間（一個協作階段或一項任務的結束/一年、半年、一個季度或一個月）、評價主體（成員組織或準成員組織/組織財務部門或投資者或監管部門等）和評價目的（判斷網絡組織整體運行狀況，為利益分配提供基礎；為新成員的加入提供依據/掌握組織業績情況，為制定利潤分配政策等提供依據；為投資者進行投資決策提供依據）等方面。

理論界開始關注網絡組織績效評價問題，例如Ahnja等從任務特征、組織結構與績效的關系入手，研究了虛擬組織的績效問題。葉飛等根據虛擬組織的特征，設計出一種動態的績效考核方法，即基于虛擬組織的績效協同模糊監控系統。霍佳震在闡述集成化供應鏈運作特點的基礎上，提出了集成化供應鏈評價的理論、體系和方法。嚴建援等指出聯盟績效問題一直是戰略聯盟研究領域中最為神秘、也最具吸引力的研究焦點之一。

綜上所述，由于網絡組織是一個新型的組織形態，人們對其績效評價的研究還十分有限，已有的研究還留有許多研究的局限和不足。主要表現為：已有的網絡組織績效評價研究多數集中在戰略聯盟、虛擬組織、供應鏈等具體網絡組織模式上，缺乏規律性的研究結論。雖然網絡組織的運作模式具有多樣性，每一種模式都是一個深刻的命題，但是研究網絡組織績效評價，不可能面面俱到的對每一種具體模式展開深入研究，并不排除超越具體網絡組織模式，對網絡組織的一般規律進行研究；已有的研究多數是從單個結點出發，而忽視了網絡組織的整體績效。只注重單個結點績效的提高是遠遠不夠的，網絡組織的績效評價的著重點應是網絡整體的績效，網絡組織績效應是一個整體性評價，而還是單一的個體評價；已有的研究多數局限于網絡組織的管理績效，而忽略了網絡組織的治理績效。網絡組織治理機制是科層組織所不具有的，這恰恰是網絡組織與科層組織績效評價的重要區別之一。網絡組織的治理績效，對網絡組織的遠景與戰略具有重要的意義。有鑒于此，為了更好地促進網絡組織的發展，完善網絡組織的治理，急需構建一個超越網絡組織具體模式的績效評價理論框架。

四、網絡組織績效評價理論框架構建

1.平衡計分卡的基本原理

《哈佛商業評論》在慶祝創刊80年之際，隆重評選出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，平衡計分卡名列第二。平衡計分卡是一種綜合性的績效評價系統，它是從財務、顧客、內部運營、學習與成長四個層面入手，每一方面設計適當的評價指標，賦予不同的權重，從而形成一套全面和完整的績效評價體系，見圖1。財務層面用來反映組織如何實現股東價值最大化。客戶層面主要是用來反映組織如何滿足客戶的需要。組織內部運營過程的層面主要包括創新能力、運營能力水平、售后服務水平。學習與成長能力層面反映組織改進與創新的能力、員工的能力及組織在人力資源方面的投資。

在這四個層面中，財務評價是組織的最終目的，顧客評價是關鍵，內部運營過程評價是基礎，組織學習與成長評價是核心。平衡計分卡作為一種綜合性的業績評價指標，很好地實現了財務指標與非財務指標的結合，在此基礎上形成一套完整的指標體系。能夠避免組織的短期行為，實現組織長期戰略與短期行動有效結合。它變業績衡量為業績管理。

2.網絡組織績效評價理論框架

網絡組織績效評價的特殊性決定了不能夠直接將平衡計分卡用于其績效評價中，需要對其四個維度進行拓展，拓展結果見圖2。

財務維度是反映如何實現網絡組織各方財務利益總和的最大化。在財務維度這一層面，主要的評價指標有：網絡組織盈利能力、運營效率、償債能力、投資回報及經濟附加值等。網絡顧客維度是反映網絡組織如何涉足顧客需要，主要的評價指標有：網絡組織顧客滿意程度、顧客忠誠程度，新顧客的獲得、顧客的獲利能力、市場份額等，其中，顧客滿意程度是基石，顧客的獲利能力是營銷活動的中心。結點間運營流程維度是反映網絡組織內部的業務流程順暢程度，主要的評價指標有：網絡組織的創新能力、運營能力水平、售后服務水平、產品制造周期、制造周期效率、過程質量指標、質量成本、機器利用率、生產準備時間及生產能力利用率等指標。售后服務又具體包括核心服務、輔助服務、服務傳遞和服務環境四個方面的內容。網絡組織治理維度是反映網絡組織治理機制，其主要的評價指標有：信任機制、學習創新機制、宏觀文化機制、聲譽機制、聯合制裁機制、利益分配機制等，并可以進一步分解為網絡組織內部學習次數、網絡組織文化相似率、網絡組織內部信息傳遞時間、傳遞周期、傳遞成本等次級指標。

五、小結

本文超越網絡組織的具體模式，提出拓展后的平衡計分卡的網絡組織績效評價理論框架，包括：兩個方面，即治理績效和管理績效；三個層面，即戰略層、運作層和結果層，戰略層面對應的是網絡組織治理機制維度，運作層對應的是結點間運營流程，結果層對應的是顧客和財務維度。網絡組織內部可適時通過結果層的及時信息調控運作層，從而最終實現戰略層所追求的目標，實現網絡組織治理績效的帕累托改進。網絡組織績效評價理論框架不僅遵循了組織績效評價的一般原則，同時也突出了網絡組織績效評價的特殊性。盡管20世紀60年代以來組織績效評價有了長足的發展，但隨著大量網絡組織的涌現，我們可以大膽地預測組織績效評價發展的新趨勢必將是網絡組織績效評價，這一理論框架亦將隨著網絡組織的發展日益顯示出合理性和重要性。

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注：“本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文”