組織沖突管理中的辯證法

[摘要] 組織的沖突管理充滿了辯證法。沖突與和諧是一種辯證關系，沖突的建設性與破壞性是辯證的兩面，沖突的化解與激發是辯證的兩手，就連應對沖突的具體策略也都飽含辯證法。

[關鍵詞] 和諧 沖突 建設性 破壞性 辯證法

沖突管理已是現代組織管理的熱點課題，學者們進行了并正在進行著越來越豐富越來越深入的研究。本文以一分為二的方法分析了沖突管理的一些基本問題。寫作意圖非常簡單：希望沖突管理的實踐不要片面和走極端。

一、沖突與和諧的關系

組織中的沖突是組織成員之間，組織成員與部門之間，部門與部門之間互不相容、互相排斥、互相斗爭的一種矛盾表現形式。而組織的和諧應該是一種恰當勻稱的組合，是一種默契配合的狀態，是一種穩定協調的秩序。

一團和氣往往不是和諧。點到為此，不多爭辯，不嚴追究，私下解決，這是照顧臉面；回避問題，罔顧事實，這是怯懦卑鄙；缺乏信任，害怕爭議，逃避責任，無視后果，這是禍害組織。

拍桌打椅，攻擊責難，互不協作，互相拆臺：這些時候的沖突當然是和諧的反面，是混亂、分裂和災難。然而，對事不對人，各抒己見，勇于爭辯，爭辯的過程正如攝影師洗相片時增強對比度的過程：這種情形下的沖突卻是一種更高境界的和諧。

其實，對任何組織而言，和諧只是相對的，沖突才是絕對的。沖突無時不在，無處不在；和諧只是暫時的，也許還只是一種美妙的假想狀態。沖突既可以破壞和諧，也可以鑄就更高境界的和諧。

二、沖突本身的兩重性

組織中的沖突范圍各不相同，類型各種多樣，形態千奇百怪。可如果從性質尤其是從后果等方面進行考察，則建設性和破壞性就一目了然了。

一般把支持組織目標的實現，對工作績效具有積極意義的沖突稱建設性沖突。認知性沖突或指向任務的沖突就屬于建設性沖突。這種沖突往往表現出下列特點：沖突雙方都關心共同目標的實現和解決現在的問題；都愿意了解彼此觀點，并以所爭論問題為中心；其爭論是為了尋求較佳的解決方案；相互之間的信息交流不斷加大和加強。建設性沖突可以使組織中存在的不良功能和弊端充分暴露出來，有利于防止事態的進一步惡化；可以促進不同意見的交流和對自身不足的檢討，有利于促進良性競爭；可以保證決策的質量，提升士氣，提高效率和效益，有利于組織活力、凝聚力、競爭力的增強。

一般把阻礙組織目標的達成，對工作績效具有破壞作用的沖突稱為破壞性沖突。情感性沖突多屬于破壞性沖突。這種沖突常常表現為這樣一些特點：沖突雙方極為關注自己的觀點是否取勝；都不愿意聽取對方意見，而千方百計陳述自己的理由，搶占上風；以問題為中心的爭論常常轉為人身攻擊；坦誠交換信息的溝通不斷減少，直至完全停止。破壞性沖突將造成組織資源的極大浪費，給組織帶來巨大的損害；將引發相互抵觸、爭執、攻擊行為，從而導致組織效率和效益的下降；將打擊組織成員的工作熱情，挫傷他們的積極性和創造性，導致組織向心力劇減，從根本上妨礙了組織任務的順利完成和組織的健康發展。

這里要強調的是，建設性沖突和破壞性沖突也不是固定的，一件沖突既可以有建設性也可以有破壞性。如果引導不當，控制不力，建設性沖突很容易就會轉化為破壞性沖突；如果心態適宜，能創造性思考，更兼技巧高超，則破壞性沖突也完全有可能轉化為建設性沖突。而且，建設性沖突未必就沒有任何負面作用，破壞性沖突處理得當自然也可以帶來建設性成果。

三、沖突的化解與激發

任何沖突的發生都有必然性，都有一個過程。所以沖突的化解首先要分析原因，再根據沖突所處的發展階段，有針對性地進行。

有學者認為，組織內的沖突根源于差異，差異主要有八個來源：職責性質差異，職責劃分不清，信息不對稱或不流暢，組織成員的多元性，專業不同，愿景模糊，爭權奪利，資源有限或分配不合理。而目標不相容，資源相對稀缺，層級結構關系的差異以及信息溝通上的失真是最常見的原因。沖突過程則大致有潛在對立、認知與個人介入、行為、結果四個階段，每一階段都有一定的特征和穩定內涵。所以，有的放矢地有步驟地化解沖突的技巧和經驗在管理實踐中已是越來越成熟。此處就不再贅述了。

然而，對今天的管理者而言，適時適度地激發建設性沖突來推動組織的進步又將成為一項必備技能。怎樣來激發建設性沖突呢？

第一，應構筑包容的企業文化：組織必須確認沖突的合法地位，營造歡迎沖突的氛圍，形成暢所欲言的環境，并建立鼓勵沖突的制度體系。管理者要率先示范，欣然接受沖突，即使是沖突過程中不正確的意見和觀點，也應冷靜分析，盡量挖掘出其中的合理成分；對敢于向現狀挑戰，進行獨創性思考，倡議新觀念的組織成員予以公開表揚，并切實與其績效評估、薪酬設計、選拔晉升掛起鉤來。

第二，可進行組織變革：減少組織層級，擴大管理幅度，構建跨部門的團隊，實現組織結構的扁平化、網絡化和柔性化，重新分配決策和指揮權限。這類改革將在不同程度上使組織現有的運行方式發生改變，引發結構性沖突。

第三，引進外人或使用挑刺者：聘用不同背景、經歷、價值觀或管理風格的外部人才，無疑會給組織帶來新鮮空氣。而讓吹毛求疵者扮演批評家的角色，可有利于更全面更客觀更嚴謹地分析問題。實踐證明，引入唱反調的成員來激發沖突，產生“鯰魚效應”，是管理實踐中避免刻板思維和提高決策效率的有效手段。

第四，有意散布模棱兩可的信息：如宣布某些部門可能被撤銷或合并，組織將實行全員競聘上崗等，使組織成員受到震動，增強危機意識和競爭意識，引發一定范圍的沖突。組織則可借機發現問題，及時調整策略，為政策或方案的出臺與執行鋪平道路。

當然，建設性沖突被激發出來之后，沖突水平的控制和適時干預又是必須而且頗需藝術的了。否則，建設性沖突將會變成破壞性沖突，并帶來破壞性后果。

四、應對沖突的兩手策略

在當今組織中，沖突層出不窮又各種各樣，應對沖突的策略自然要靈活多變。

第一，應該有所為有所不為。優秀的管理者不會也不可能介入到組織的所有沖突之中，而是有輕重緩急地進行選擇和處理。當然選擇時的審慎和仔細是不可或缺的。

第二，強制與回避并用。當遇到危害嚴重而且緊迫的問題時，管理者就只能以自己的方式，采取決定性的行動或運用手中的職權果斷解決了；而當沖突微不足道，或沒有成功的把握，或需要更多時間和精力來了解情況，或解決需要付出高昂的代價，尤其是沖突各方情緒過于激動時，回避又不失為一種理智的策略了。

第三，妥協與合作皆可。當沖突雙方勢均力敵，雙方利益和目標于組織而言同樣重要，或時間壓力大，需要互相讓步達成暫時的解決辦法時，應采取折衷的妥協；當沖突雙方能直面問題，都渴望爭取雙贏時，合作解決就有可能了：只是這需要坦誠的協商和大量的談判，當問題對雙方都十分重要而無法妥協時，還要求沖突雙方全力發揮創造性，至少在一些重要環節上取得較為理想的結果。

第四，應強調共同的戰略目標和制度規范。共同的戰略目標可使沖突雙方重溫使命感和向心力，并意識到任何一方單憑自己的資源和力量都無法實現目標：這就有可能使沖突的各方愿意為目標相互謙讓或做出犧牲，使沖突得到解決；制度是一條底線，用切實可行的制度將組織成員的行為納入到制度的規范范圍，靠法治而不是人治來避免、降低和解決沖突是一種最基本的策略。當然，這里面蘊含的辯證法是：強調共同的戰略目標，并不意味著忽視小組或部門的利益和目標；制度約束也可以和有情操作完美融合。

五、結語

沖突管理的實踐和理論研究是一個大領域，但無處沒有辯證法。本文從這一角度出發，粗淺地探討了一些最基本的東西。然而，沖突水平的度，領導風格與組織成員素質對沖突的影響，認知沖突與情感沖突的關系等問題也都富含辯證法，本文卻來不及也無力探討了。

參考文獻：

[1]徐顯國:沖突管理：有效化解沖突的十大智慧.北京大學出版社，2006.11， 104頁

[2]周三多:管理學（第二版）.高等教育出版社，2005.11， 204頁

注：“本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文”