組織學習能力測度模型研究

[摘要] 通過研究近期關于組織學習能力測度的文獻，本文構建了一個測度組織學習能力的模型。該模型由7個評價指標51個具體的問題項組成，這7個指標分別是目標與愿景、領導的承諾與授權、實驗與創新、知識共享能力、團隊工作能力、系統解決問題能力、預警能力。本文通過問卷調查收集數據借以證明所提出的模型，這些數據來自于4個不同的中國鋼鐵公司，研究表明這4個鋼鐵公司的組織學習能力非常相近，這可能與他們的規模、行業性質有關系。雖然數據樣本量不大，但是卻清楚地說明了這4家中國鋼鐵公司組織學習能力的現狀。

[關鍵詞] 組織學習能力 評價指標 團隊工作 預警能力

一、引言

20世紀90年代后，隨著經濟的快速發展全球企業的經營環境發生了巨大的變化，管理人員和學術研究人員紛紛尋找新的方法以使自己的組織能夠持續的適應變化的環境，更重要的是能夠預測環境的變化，而促進和改善組織持續適應環境的組織學習迎合了正在尋求生存出路的管理人員的需求。隨即組織學習成了最熱門的術語，關于組織學習的文獻大致分為以下四類：第一類是認知觀，這種觀點是基于心理學和個人學習之上，并且以理性主義為主導；第二類是社會觀點，它是以社會學為基礎；第三類是以組織理論為基礎；第四類即是最近興起的組織系統觀，這些觀點各異但是各種組織學習機理之間又相互聯系。雖然過去幾年里組織學習的文獻很多，但是目前組織學習面臨著一系列問題，如理論不統一，缺乏實證研究等，主要是由于沒有一種理論是從全面的觀點出發研究組織學習，此外，也缺乏系統的方法測量現有的組織學習能力。基于此，本文從全局的角度出發，考慮了組織學習能力的多個指標，并用數據檢驗所提出的組織學習測度模型，以期對該領域有所貢獻。

二、組織學習能力多維變量

通過分析以前的文獻，本文分析得出7個主要的組織學習能力維度，并且構建了組織學習能力模型，這7個維度分別由不同的學者所研究過，而且被認為是組織學習能中非常重要的因素。它們分別如下所述：

1.目標與愿景

許多學者都認為目標和愿景對一個企業的成功非常重要。Urich認為共同愿景的認識是增強組織能力的一個重要因素。Ricardo和其他一些學者普遍認為打造未來的共同愿景能夠促使學習的產生。Davenport認為只有員工理解了目標才能更好地克服目標和現實間的差距。Goh等人指出，組織作為一個整體，每個構成單元必須非常清楚地理解組織目標。而且員工對組織目標的理解程度和組織目標完成情況有很大關系，此外，Buckingham等人指出，員工必須了解組織目標，以便知道如何更好地實現組織目標。

2.領導的承諾與授權

許多研究都提到一個組織要想生存和發展，必須有一個能夠打造團隊并且能為團隊指明方向，提供發展動力和凝聚力且支持組織學習的領導人。此外，領導人必須鼓勵支持創新，這樣可以降低團隊工作中內部變革的成本，增強團隊的凝聚力。Slocum等人指出，領導通過反饋、廣開言路、勇于承認錯誤，以及授權給員工自由決策為組織創造良好的氛圍，在這個過程中領導起著非常重要作用，而且領導在創新中起著關鍵作用，領導創造了一種鼓勵創新的氛圍;Levitt等人認為支持組織成員的領導和學習緊密相關，它促進了組織成員間的相互信任、降低了內部溝通成本。

3.實驗與創新

如果組織把實驗作為持續發展的基礎，那么這個組織實驗越多產生的學習也越多。Hedberg等人認為，在經濟快速發展、外部環境難以預測的今天，持續實驗使組織能提出更好的設計方案，能更靈活地應對各種變化。還有一些人認為，一個組織需要有一種公開的氛圍接納新思想和新觀點，這樣才能確保組織成員的知識不斷更新、擴充、提高。Garvin認為通過實驗，組織可以掌握多種解決問題的方法，從而能夠創新性地提出更好的解決問題的方法。

4.知識共享能力

Huber把組織學習看成是一個動態的過程，這個過程包括組織成員的知識獲取、知識交換，以及知識吸收，直至產生新的知識。Slater認為組織學習包括信息獲取、信息傳播和信息共享。Grant等人認為知識的獲取和創造，以及它的傳播和吸收是組織的一個關鍵資源。Garvin把學習型組織定義為，一個善于創造知識、獲取知識和轉移知識的組織，這個組織能夠根據新的知識和觀點不斷地修正自己的行為。Stata認為通過共享觀點、共享知識和思維模式產生了組織學習，這些都是一過去的知識和經驗為基礎。

5.團隊工作能力

在當今復雜多變的環境中，團隊工作在發展組織內部的學習和聯結組織內外學習的過程中起著核心作用。團隊工作使得人們共同完成目標共同改進技術并且加強了知識在團隊和個人之間的流動。因此，由于團隊工作被看成是核心競爭力。在關于開發組織學習的文獻中團隊工作總是被看成是一個非常重要的因素，特別是多功能的團隊。Senge和Hult認為要達到高層次的組織學習，團隊學習把團隊置于個人之上，確保個人所獲得的知識得到共享和傳播。

6.系統解決問題能力

Lenonard等人認為應該把組成組織的各部分看成一個系統，每個組成部分以同樣的方式發揮著自己的功能。Nevis認為系統動力學的研究表明由于管理人員在處理問題時沒有把它的動態性和它的影響聯系在一起從而造成了潛在的隱患。Garvin指出系統地解決問題的首要條件是強調系統觀和有效的方法，雖然對一個組織而言系統性非常重要，然而絕大部分企業考慮問題時并沒有從系統的角度出發。

7.預警能力

近年來，研究人員一再強調要對環境的變化保持高度的警惕，并且一致認為如果一個組織和它所處的環境差異越來越大，這個組織要么面臨倒閉的危險，要么會因此付出很大的代價。因此許多公司已經增強預警能力確保組織能夠對它所處環境的變化做出快速的反應。預警程度不同，組織所采取的措施不同，對日常情況的警覺或只是保持對非日常信息的警覺。關于警覺的文獻主要分為對外環境變動的警覺和對內部環境變化的警覺。

三、研究方法

1.樣本和測量

基于現有文獻的研究本文構建了測度所用的問題項，通過討論分析最后將最初設定的67個問題項壓縮到51個問題項。然后對討論后的問卷進行試調查，調查對象主要是4家中國鋼鐵公司，這些公司擁有5000人以上員工，分處不同的地域，但其文化、規章制度、規模都很相近，這在很大程度上減少了在數據分析過程中的一些不可控因素影響。我們將問卷分發給200個一般的管理人員和人力資源管理人員，最后收回200份問卷。原始數據取得后，運用簡單平均數法來計算各個具體指標的平均值、每個評價維度的平均值以及這些公司組織學習能力的總體水平詳見圖1，圖2，圖3，圖4。

2.結果和分析

對所有問卷的7個組織學習能力維度分別加總求它們各自的平均值，結果每個維度的平均分都高于3.0，最高的是預警能力的平均分3.53，其次是團隊工作維度，平均分為3.48。即便是平均分最低的領導承諾和授權維度與知識共享和學習經驗維度的平均分分別是3.03和3.25。有趣的是組織目標與愿景這個維度與實驗和創新維度的平均分都是3.43。詳細的情況見圖2。

4個公司總的組織學習能力平均分都高于平均分3.0，4個公司間的總的組織學習能力平均分相差0.10，這可能與公司員工的素質有關，公司2中員工的平均年齡和平均學歷都比其他3個公司要小，而且公司成立的年限不是太長，公司現代化程度要比其他3個公司高，靈活性比較高，這些因素使得公司2的總體組織學習能力比其他3個公司高，公司1成立的年限比較長，“國企病”影響和制約著整個公司的學習能力，此外，該公司員工年齡偏大，在總體的學習能力方面不如其他3個公司，統計分析結果與實際情況幾乎一致。具體情況詳見圖3、圖4。雖然要得出確切的結論本文的樣本數據量不是很大，但是從另一側面清楚地反映了組織學習能力狀況。

本文的結果非常有趣，4個公司中7個組織學習能力維度中系統地解決問題能力和知識共享能力這兩個學習能力維度相對弱一些，然后是領導的承諾和授權，而在預警能力和團隊工作能力卻表現出較強的學習能力。這主要有兩個方面的原因，一方面由于企業處于一個復雜的環境中，組織成員之間只有相互協作才能完成組織的目標，此外，通過團隊工作，組織成員能夠更好地了解自己的不足和如何在不同的環境中發展，能夠促進組織成員和團隊成員間知識傳播。另一方面由于組織的環境總是在不斷地變換著，幾乎所有的企業都認識到保持對內外部環境的高度警覺是非常有必要的，而且一致認為如果不能對外部環境的變動做出及時地反應，組織將會面臨著破產的危險。相比之下，領導的承諾和授權比其他五個方面的學習能力要弱一些，可能是由于行業環境的原因，也可能是因為國企的原因。然而，值得注意的是正是這些學習能力比較薄弱的環節是阻礙組織發展，造成組織付出很大成本的關鍵因素。

四、結論

這個組織學習能力模型不僅可對組織學習能力進行一個綜合評價，而且該模型各維度都能反映企業某些方面的情況，而且這些維度的確定有助于改進目前組織學習測量狀況，有利于組織更好地了解自身的組織學習狀況，從而有針對性的改善組織學習因素不斷提升組織學習能力，尤其是最底層指標，反映的情況更具體，有助于企業深入分析學習過程中存在的問題。下一步我們將進一步研究組織學習能力與組織績效間的關系，以便進一步確定組織學習能力對組織的作用，此外，我們將收集不同行業的數據以提高所建立組織學習能力模型的信度和效度。

參考文獻：

[1] Davenport.Human Capital: What It Is and Why People Invest It. San Francisco: Jossey-Bass， 2000

[2] Buckingham.Coffman. First， Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently.New York: Simon and Schuster， 2000

[3] Slocum， McGill.The new learning strategy:anytime， anything， anywhere.Organization Dynamics， 1994

[4] Levitt，March.Organizational learning.Annual Review of Sociology， 1988， 14

[5] Hedberg.How organizations learn and unlearn.Oxford Press， New York， 1981

[6] Garvin.Building a learning organization.Harvard Business Review，1993

[7] Stata.Organizational learning-the key to management innovation. Sloan Management Review，1989.

[8] Leonard.The factory as a learning laboratory. Sloan Management Review， 1992

[9] Nevis， E.C.， DiBella， A.J. and Gould， J.M. Understanding organizations as learning systems. Sloan Management Review， 1995

注：“本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文”