國有商業銀行治理結構和管理風險

[摘要] 本文從銀行的治理結構入手，分析了國有商業銀行治理結構中不完善的組織結構、冗長的委托代理關系與風險管理的關系，認為只有健全的治理結構才能減少風險，確保風險管理的有效性。

[關鍵詞] 銀行治理結構 風險管理

公司治理結構是一個新興的研究領域，這個詞本身也是最近二十年才出現的。公司治理結構的研究起初主要用于企業的改革，近幾年對于國有商業銀行的改革也有著重要的意義。國際國內社會都對這一問題都非常重視，出現了一系列的公司治理原則和標準。1999年5月經合組織發布了《OECD公司治理原則》，1999年巴塞爾銀行監管委員會發布了《改善銀行機構的公司治理》。2002年中國人民銀行頒布了《股份制商業銀行公司治理指引》，同年證監會發布了《上市公司治理準則》，十六屆三中全會通過的《關于完善社會主義市場經濟體制若干問題的決定》明確提出國有商業銀行的改革是整個金融改革的重點，并明確了國有商業銀行股份制改造的目標和途徑。對國有商業銀行來說，良好的治理結構是保證銀行減少運營資本，實現國有資產保值增值的決定性條件。

一、銀行治理結構的一般框架

公司治理結構大體上分為：英美模式和德國模式。英美模式是建立在資本市場主導的金融體制上，所有權比較分散、股東難以有效監控管理層，容易產生代理問題，一般靠比較細致的法律來保護投資人的利益。德國模式建立在銀行主導的金融體制上，不依賴資本市場和外部投資者，以銀行為主的金融機構在公司治理中發揮著重要的作用，公司股權較集中。由于產品和金融市場的全球化趨勢，上述兩類模式將會趨同。

1999年巴塞爾委員會出版了《改善銀行機構的公司治理》，它是銀行治理方面的一個指導性文件。盡管銀行治理結構和一般企業的公司治理結構有所差別，但是也遵循共同的基本原則：構建銀行管理層、董事會、股東和其他所有者之間的制衡關系，確保銀行為股東利益最大化而經營，增加銀行的透明度和會計責任。

按照巴塞爾委員會發布的“改善銀行機構的公司治理”的指導性文件，銀行董事會是銀行治理結構中的核心環節，它具有以下職責:（1）確立全行認同的公司價值和戰略目標；（2）對銀行的經營和健康負最終責任，依據相關法律和管理規定操作；（3）界定清晰的責權，明確各自的責任并經常對其進行評價；（4）建立董事會、管理層內部審計人員之間的協作關系和合作機制；（5）在董事會中建立一些專業化的委員會，如提名委員會、風險管理委員會等，以便對重要領域實施直線領導。

另外，設立（獨立）董事，擔任外部董事的應該是管理專家，熟悉銀行的經營管理及發展趨勢，在銀行經營困難的時候能夠提出錦囊妙計，外部董事人數應該在董事會中占有一定的比例，他們不僅要保證大股東的利益，更多的是要保證小股東的利益。

總之，銀行治理結構問題就是有效的設計代理人和委托人之間的契約關系，使代理成本和風險達到最小。

二、銀行內部治理結構缺陷與風險防范

國有商業銀行所出現的問題，是由不完善的委托代理機制所導致的有缺陷的內部治理結構而產生。在我國商業銀行體系中存在多種的委托代理關系，首先是全民和政府之間，二是政府與官員之間，最后是商業銀行內部的多重復雜的委托代理關系。一個大型商業銀行內部，總行處于委托人地位，一級分行、二級分行既是委托人又是代理人，基層經營機構則處于代理人地位。

這種多重委托代理關系往往導致逆向選擇、道德風險、內部人控制、信息不對稱、侵犯委托人利益等現象。不完善的委托代理機制所派生出的法人治理結構必然是不合理，會使銀行在追求利潤最大化的過程中，忽略風險問題。

第一，國有商業銀行所有者缺位。冗長的委托代理關系不可避免會導致銀行職員和管理層“偷懶”行為：虛增存款、循環貼現、關聯貸款、隱瞞不良貸款等；政府官員做為形式上的委托人也會偷懶、監督不力；而更嚴重的后果是官員和經理合謀，共同瓜分資本剩余。可以說，國有商業銀行這種隱含的“所有者實質性缺位”問題是其經營業績不良，違規操作等現象屢禁不止的根本原因。

第二，國有商業銀行的高級管理人員，不是由股東選擇，而是由中組部考核、國務院任命。銀行的經營者既不要為其錯誤的決策承擔責任，任命者也無需為其錯誤的任命承擔責任。這種免責的委托代理方式在正常的企業中是難以想象的，容易導致嚴重的尋租現象，并且會產生逆向選擇和道德風險。一些不軌的經理人通過賄賂政府官員來謀取銀行職位；一些風險偏好的經理人進入銀行系統，他們以向政府允下較高經營目標來排擠其他經理人，這些目標往往難以實現。經理人在取得代理職能后，往往不是按照原來允諾的契約運作，為了取得更好的業績，為了自己的仕途前程，很可能從事一些高風險的投融資活動，以期獲得高的收益，來提升自己的經營業績。這種道德風險的發生，在我國對商業銀行信息紕漏不完善的情況下是難以防范的。

第三，缺乏對經營者的有效監督。理論上，只有擁有剩余索取權的人才有動力去監督經營者。張維迎的“變壓器理論”能很好的解釋這個問題。他假設，財產最終所有者到財產的直接支配者之間是由若干“變壓器”串聯而成，其中每一個“變壓器”都是“降壓器”（變壓器越多，降壓幅度就越大）。這種層層委托代理的鏈條越長，效率損耗就越大。如果用“初始輸入電壓”表示最終所有者對財產的名義關心度，從國有銀行總行行長開始，分行行長、支行行長、分理處主任等，隨著“變壓器”增多，關心度會以幾何級數下降，這最終會體現在監督不力上。

第四，國有商業銀行內部治理上的不完善導致風險失控。雖然近一兩年國有商業銀行經歷了一系列改革，國有商業銀行具備了現代商業銀行內部治理結構的外觀，但本質上來看，國有商業銀行的治理結構仍然反映了出資者（國家）和經營者（銀行）之間以行政為紐帶的非經濟性委托--代理關系，這使得政府在作為出資人和宏觀經濟管理者的雙重角色下，商業銀行商業性任務與政策性任務相互交織，導致信貸資源配置效率低下。目前，不良貸款仍在嚴重束縛著國有商業銀行的競爭力和創新力。由于銀行內部治理這些不完備性，使得整個風險防范很容易流于形式，難以產生最佳的效果。

三、幾點政策意見

第一，進行產權改革，縮短委托代理的關系鏈。產權關系不明造成國企貸款約束軟化，企業與銀行之間無法形成真正地融資關系，資金仍然在政府、國有商業銀行和國有企業“三位一體”的內部圈子里進行循環。產權明晰后自然就會消除多重委托代理關系，而且能有效地消除由于所有者缺位而產生的偷懶問題。銀行的產權改革是一個基礎性改革，只有產權改革徹底進行了，其他改革才有意義，才能夠充分發揮它們的效力。另外，要以客戶為導向，進行市場細分，采用矩陣式的管理結構，以縮短銀行內部的委托代理過程。

第二．建立、健全銀行內部治理結構體系。我國應在以后的改革中走國有控股商業銀行的道路，徹底打破國有商業銀行單一股東的局面。建立代表股東利益的董事會、監事會加強對經營者的監督力度，減少委托代理成本。在董事會下設立提名委員會、風險管理委員會、審計委員會和新籌委員會等，完備內部的管理職能部門，提高監督銀行業務的能力與效率。強化監事會作用，使其真正代表股東及相關利益者的利益，充分履行對董事會、經理層的監督作用。應該清楚界定獨立董事和監事會的職能分工，以避免職能重疊，相互推諉。

第三，加強銀行的信息披露制度。保證及時、準確的披露與公司有關的任何重大信息，減少由于不對稱信息帶來的委托代理風險問題。良好的信息披露制度能形成一種有效的監督力量。使銀行的經理層放棄一些高風險的投資項目，確保銀行經營的穩健性。

參考文獻:

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