民營企業人力資源管理現狀與對策初探

[摘要] 本文基于職能衍進的視角，從人力資源管理獲取、開發、保持、評價這四個基本職能入手，試圖分析和解決這個問題，其中涉及自助式薪酬模式，對前人既有繼承又有創新。

[關鍵詞] 民營企業 人力資源管理 自助式薪酬

在我國，民營企業是一個獨特的企業群體。改革開放20多年來，民營企業從無到有，從弱到強，成為中國經濟中一股不可忽視的力量。據不完全統計，目前全國民營企業達8000多萬戶，從業人員達2億左右，對GDP增長的貢獻率占60%以上，已在很大程度上決定著國民經濟的發展。本文從人力資源管理獲取、開發、保持、評價這四個基本職能入手，對民營企業的人力資源的現狀及對策進行了初步的探討。

一、民營企業人力資源管理的現狀

本文先從人力資源管理的四項基本職能出發，討論了民營企業的人力資源管理的現狀。

1.獲取

(1)缺乏操作性較強的人力資源管理規劃。需要什么樣的人才臨到用時再去人才市場上招聘，臨時抱佛腳使企業在急需某種專業人才時會因此找不到最佳的候選人。更糟的情況下，企業會因沒有合適的候選人而出現人員不足的問題。這將大大影響企業的經濟效益。

(2)人才選拔途徑不暢。大部分民營企業企業內部競聘的機制沒有建立或不完善、不能知人善任。任人惟親，裙帶關系現象十分嚴重。

2.開發

(1)重使用輕培訓。民營企業相對于國有企業來說，人才流動性比較大，民營企業老板擔心投資培訓后員工跳槽，人力資本投資付諸東流而不愿為員工培訓投資，人力資源大多處于原生狀態，無法挖掘其內在潛力為企業服務。

(2)只注重培訓的形式和數量，忽視培訓的內容和質量。

對于員工培訓，部分民營企業只圖辦了多少期培訓班、培訓了多少人，只講求文字上的數量，至于為了適應企業的發展應該做哪些培訓，通過培訓如何提高企業的競爭力卻缺乏深刻的理解和認識。

(3)員工缺乏職業生涯規劃。調查表明，民營企業有至少三分之一的員工是通過裙帶關系進廠的，這批人進廠大多只是為了解決生活問題，多半沒有個人職業生涯規劃和人生規劃。缺乏成長目標的員工往往不會主動追求成長，而且往往懼怕變化。這就使企業內部缺乏發展的動力，對于民企的二次創業是十分不利的。

3.保持

民營企業普遍缺乏行之有效的激勵機制。由于自身的先天條件不足， 民營企業既不像國有企業，能享受國家的政策保護，也不如外企的制度完善，所以在激勵人的手段上比較單一，也許在開始時民營企業能以其獨特的魅力吸引到一批高素質人才，但是在滿足員工經濟上的需要后就再不能留住人才了，這也和企業的另一重要問題——企業文化有關。根據馬斯洛的人類需要層次論，經濟上的滿足只是最低層的需要，而自我實現的需要才是最高層次的需要，員工只有在取得了在自我實現上的滿足時，才是與企業關系結合最為緊密的時候。

4.評價

部分民營企業缺乏行之有效的績效評估機制。一方面，他們仍然沿襲著傳統的、以經驗判斷為主體的績效評估手段，缺乏規范化、定量化的員工績效考核體系，評估工作效率低下，具有較大的盲目性和不確定性。另一方面，由于實行家族制管理，家族員工怕得罪人影響親情關系，非家族成員的員工怕得罪老板親戚影響以后在企業的發展等心理的影響，使得績效考核制度形同虛設，績效考核結果往往褒貶各半，不痛不癢。

二、原因分析

1.家族式的產權與管理

企業在發展到一定的規模后，家族制的管理模式使得人力資源管理諸多的不適應性：

(1)經營者選擇面狹窄，無法滿足企業對更高級人才的需求。

(2)以人情代替制度，以倫理規范代替制度規范，使企業人力資源管理制度扭曲。

(3)不能建立科學合理的激勵約束機制，對家族以外的人員缺乏凝聚力。

純粹的家族制管理造成企業停止不前乃至衰退，家族式的產權與管理成了企業繼續發展壯大的桎梏。

2.民營企業人力資源管理者素質有待提高

綜觀民營企業人力資源管理現狀，其人力資源管理者主要有以下三種類型:

(1)對勞動政策和人力資源管理知識知之甚少或者基本不懂型。

(2)有一定的基礎知識，但實際經驗很少型。

(3)經驗與管理方式老化、觀念陳舊需要更新型。

因此，民營企業人力資源管理者的素質亟待提高，以便適應新時代人力資源管理的發展。

3.中國社會保障制度不夠完善

戶口問題直接影響到員工子女的入學，是30歲～45歲有子女的人才進入異地民營企業首先考慮的問題。這類人才一方面具有一定的專業技能，另一方面又具有比較豐富的工作經驗。戶口問題解決不了，再優厚的待遇對于這類人才來說也會大打折扣。社會保障制度的不完善性使員工在民營企業缺乏歸屬感，不利于人才的穩定。

三、對策

1.獲取

(1)制定切實可行的人力資源規劃。民營企業制定人力資源規劃首先應當遵循以下幾項原則:①規劃制定的戰略背景應該放到WTO下，將人力資源規劃與企業的中長期戰略規劃統一起來。②制定規劃時仍需進一步加強人力資源成本控制。③對于做出貢獻的員工的養老問題、福利待遇問題在規劃中應該有明確規定。

(2)引進職業經理人。民營企業老板由于受其文化、知識、能力限制，無法單單依靠自身及家族內部實現企業更快發展，需要一個受過系統教育的獨立的管理階層一職業經理人來承擔。深圳“太太藥業”集團就是建立職業經理人制度的受益者。實踐證明職業經理人制度有利于民營企業實現所有權與經營權的分離；有利于民營企業突破純粹的家庭式管理。

(3)內培外引相結合。民營企業在實踐中，一般先考慮內部招聘，人員穩定性比較強。對于外部招募，主要采用員工舉薦的方法。據數據顯示，美國微軟公司40％的員工也是通過員工舉薦獲得的。舉薦的員工對于應聘者和空缺職位都比較了解，再加上舉薦會涉及到舉薦者的聲望，所以員工舉薦的求職者通常具有較高的質量。為了鼓勵員工積極推薦，企業可以設立專項獎金，用來獎勵那些為公司推薦優秀人才的員工。

2.開發

(1)創建學習型組織。組織學習不僅是對知識工作者的一種激勵方式，而且是對他們自我實現愿望的強化，從而促進了知識工作者創造性的發揮。這也可以成為企業留人的一種手段。創建學習型組織要注意把企業的發展和員工的職業生涯發展有機地結合起來。

(2)培養員工的獻身精神。民營企業由于自身發展的不完善性，員工普遍缺乏歸屬感和忠誠感。如果不及時采取措施，人員流失現象會更加嚴重。民營企業在培訓員工時必須把培訓員工的獻身精神放在重要位置，培養員工“以企業為家”的思想。

(3)輸送員工到國家重點院校受訓。輸送骨干員工到這些院校繼續攻讀學位，一方面可以為智力型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使其具備一種終身就業的能力，另一方面企業將自身的發展與個人的發展進行有機結合，可以達到 “雙贏”的目標。

(4)對員工進行職業生涯規劃。智力型人員對個人發展的要求很高，民營企業應充分了解智力型員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供富有挑戰性的發展機會，創造開拓發揮的最大空間，使之與組織成長期合作、榮辱與共的伙伴關系，為企業盡心盡力地貢獻自己的力量。

3.激勵

(1)實行股票期權激勵。股權激勵作為一種長期激勵機制它對民營企業引入的職業經理人不僅有著激勵作用，還有監督和約束作用。 股權激勵把股權和公司治理相結合，產生了人力資源管理中最新激勵機制。同時它把期望理論的努力—績效—獎勵關系中的“績效”變為長期經營績效，約束了民營企業中人才的短期行為。

(2)采用自助式薪酬管理。自主式薪酬把傳統的以企業為導向的制度變成以員工為導向。自助式薪酬設計除對員工某些共性需求加以確認和滿足外，對于個人的特別要求，只要不妨礙企業發展的大局，也溶入整體薪酬，增強了靈活性。這種體制比較適合經營靈活自主的民營企業。從一定程度上來講，對員工具有較強的激勵作用。

4.評價

民營企業可以根據員工層次的不同，在績效評估時對考核內容各有側重。對于高層管理者，傾向于對其決策判斷力、計劃力、指導力、協調力的考核；對于中層管理者，傾向于對其現場專業、技術以及管理能力的考核；對于一線的操作性的員工傾向于對其生產操作能力的考核。目前，一些比較規范的民營企業已經開始按照層級特點進行績效評估。

參考文獻：

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