金蝶 雙頭主政

14年來，金蝶國際軟件集團董事會主席徐少春只專注于軟件業。雖然這一直是外資巨頭領跑的行業。

與之抗衡的用友，上半年在紅火的股市里賺取了7543萬元的短期收益，徐少春似乎不為所動；連受人尊敬的家電業大佬海爾都一頭扎進地產業時，地處樓市火山口的金蝶仍能安之若素。

金蝶是在固守寂寞嗎？顯然不是。它在期待一次新的爆發。

盤點之前的金蝶，會像欣賞一部韓劇，盡管它也經歷過創業、成長直至成熟的階段，但每個階段的承接都是水到渠成。

比如在引入職業經理人這件事上——企業聘請CEO，恐怕早已不是什么新鮮事了，但像金蝶這樣漫長而認真地引入CEO的歷程，在企業界并不多見。

按照徐少春的追述，金蝶2000年引入黃驍儉時，對其定義只是“營銷管家”或“全方位的幫手”。其后6年，金蝶一路摸索過來，盡管頗多曲折，但作為創始人的徐少春，“站得更高”的欲望卻越來越強烈。在徐少春跟何經華面對面坐下之前，在全球范圍內尋找CEO已經低調運作了兩三年。

能夠證明金蝶日趨成熟的，是徐少春的那句話——“何經華不是神也不是救世主，我們不希望他在一年之內能給公司帶來翻天覆地的變化”。

或許人們還記得那則鬧得沸沸揚揚的新聞：2002年5月11日，何經華以500萬年薪身價高調亮相用友時，用友軟件股份有限公司董事長王文京的那句話——“何總，讓我們一塊兒來寫一部中國軟件史。”

言猶在耳，僅僅一年半后，“軟件史”就草草收場。由此，何在金蝶的狀況，也讓業界格外關注。

“不要再叫我徐總，不要再說‘徐總說’，請稱呼我Robert（徐少春的英文名字）”。如今的徐少春不厭其煩地對每位員工說。顯然，這跟當年楊元慶的“叫我元慶”有著異曲同工之妙。

在請來何經華之后，徐少春干脆很少出現在辦公室里，為的就是營造“沒有家長的大家文化”。而“大家文化”的精髓，據說是跟將Google催生為“全球偉大互聯網公司”的創新文化類似。

不過，創新并不代表不要執行力。何經華來到金蝶的頭10個月，集中精力解決的就是執行力問題，這必將在未來為金蝶助跑。

盡管在全球范圍內，金蝶的實力跟國外巨頭相比，規模仍然不大，但其今年的表現，無疑令人矚目。比如獲得IBM與雷曼兄弟1.32億的戰略投資，比如借道YGL開辟東南亞市場。

金蝶的下一個3年，或許值得期待。 （文|張剛）

文|本刊記者 孫雅男/編輯 張剛/圖|本刊記者 梁海松

蝶變：第一位空降CEO

不用猜老板的弦外之音，這對何經華的工作是一個很大的幫助。

就在10個月之前，徐少春還身陷一年至少50余次會議的紛繁蕪雜中無以自拔。而今年的前10個月，他只參加過4次會議——年初的經營啟動會、年中的經理人會議，以及兩次主席專題會議。

擺脫了繁雜的日常工作與業績壓力，徐少春可以靜下心來考慮公司的長遠發展。“我的最終目標是成為世界級的企業管理軟件及電子商務廠商。”在業界習慣于將所謂競爭對手放在一起比較時，他更想跳開來考慮問題。

這一變化，源于“打工皇帝”何經華的低調加盟。

2006年底，徐少春最終讓出了金蝶CEO的位置。這位曾在飛機上讀毛澤東傳記至激動處淚流不止的、充滿浪漫主義情懷的金蝶創始人，在經歷了創業、轉型、上市、變革等等一系列所有民企必然經歷的興奮與困惑之后，以金蝶董事局主席兼首席架構師的身份，由聚光燈下一呼百應的領導者轉而成為幕后運籌帷幄的推動者。

“過去習慣了做CEO，現在只做董事會主席，就要改變CEO的習慣，好好地做董事會主席。”回顧讓出CEO的日子，徐少春對《英才》記者如是說。

習慣的力量是強大的，但并未強大到不可改變。問題在于，人們有沒有意識到這種改變的必要？徐少春說，“我覺得人最重要的也是最難改變的是要去放棄一些東西。”但所謂“舍得”，未“舍”焉“得”？

如今，他已經開始享受這樣的生活：天南海北出差，去拜訪客戶，到一線與員工交流，去國外走一走。不是為了某個項目或帶著特別的任務，很輕松地便去了。有時，在國外一呆就是十幾二十天，而不必擔心公司的狀況。于他而言，這已經成為調節思維方式的重要手段。

“快樂感比前兩年提高了，因為不用凡事都操心了。以前我是多個CPU（中央處理器）同時運轉，現在只有一個就夠了，而且有時候還休眠。”他形容說。

如今，徐少春在辦公室的時間少多了。對員工而言，終日聆聽“徐總”耳提面命的日子漸漸遠去。

再也聽不到“徐總說”這樣的口頭禪，標志著金蝶發展史上一個時代的終結。

不過現在，還有一個人經常在聽“徐總說”，那就是何經華——徐少春為公司物色的第一位空降CEO。

就在《英才》記者專訪徐少春的當天，他見到剛剛出差回來的何經華時，還對何說：“我明天去昆明，等回來一起吃飯。”

其實，自何經華進入金蝶伊始，徐少春與其便有著頗為頻繁的私下交流。每逢周末，只要徐少春在深圳，且沒有什么會議安排，何經華便不會走遠，因為極有可能徐少春會一個電話打過來，說，“來會所吃個晚飯。”兩個人住得很近，何經華走路十分鐘便過去了。

徐少春喜歡吃魚，通常兩個人就各自叫一條小魚，一盤青菜，幾碟點心，邊吃邊聊。在這個簡樸的餐桌上，話題可以是金蝶的國際化、執行力，還可能是勾畫公司未來。

不過，何經華也有自己的“吃飯策略”。這是他保持了十幾年的工作習慣，每天除了早飯之外，午飯和晚飯都要找不同的人一起吃。他很喜歡這種交流方式，不會嚴肅得像開會，可以進行一對一的交流。這些年來，何經華在吃飯上花了不少錢，但這方面的開支他從不報銷；哪怕只是一個沙拉或者一個三明治，他也從不讓員工買單。每次下屬搶著付賬時，他就會板起面孔說：“你別壞了我的規矩。”

在何經華接受《英才》記者專訪之前，他剛剛與下屬吃完午餐。“從我到金蝶開始，其實除了人之外，我沒有陌生的東西，業務我很熟悉，管理我也很熟悉，唯一不熟悉的，是這幫兄弟姐妹們。”

通過自己的“吃飯策略”，何經華試圖了解金蝶團隊每一個業務分管負責人的個性，以及他們對企業的想法，也讓他們近距離地了解自己。

——仔細觀察，你會發現這個使用摩托羅拉V3手機、抽“DUNHLL”牌香煙的何管家，跟當年用友那個張揚而強硬的“打工皇帝”已有變化。

效果是顯而易見的。金蝶副總裁兼亞太區總經理曾良對《英才》記者表示，何經華任職CEO，自己“只用一個星期就習慣了”。他對何印象最深刻的是，“聽聽Brett(何的英文名)的普通話，你閉上眼睛聽，根本不覺得他是臺灣人，就覺得他像北京人。”

到目前為止，何經華認為自己已經對金蝶的團隊相當熟悉了，對于每個人的特性與能力，也有了一個初步理解及判斷，并會基于每項業務領域及分管負責人的特性專門定義不同的模式與不同的工作要求。

或許，這正是徐少春所期待的，一個能幫他把戰略落地的CEO。

熟悉他們的人評價說，徐少春激情洋溢，感性多一些，而何經華邏輯縝密，理性多一些；徐少春會海闊天空地講思路，何經華則按部就班地來落實。

“兩個人都海闊天空就會出亂子，而兩個人都按部就班則可能過于保守”，何經華覺得。從這個意義上講，徐少春與何經華的組合更顯張弛有度。“好比聯合作戰，如果說Robert是空軍，我就是陸軍。”

對于何經華而言，將徐少春前瞻性的戰略落實是個細活：哪些事能做，哪些事不能做；哪些事今天做，哪些事明天做；哪些事今天做了之后三天以后才會有效果#8943;#8943;

而且，在公司大的策略上，兩個人也絕對不能意見相左。“如果有不同的意見，只能溝通溝通再溝通，有時候Robert作調整，有時候我作調整。”

徐少春思維活躍，何經華每次跟他開會都會帶個本子，有不理解的地方就隨時記下來，等回來之后再單獨找他討論。

“我最喜歡Robert的個性就是有話直說。”不用猜老板的弦外之音，這對何經華的工作是一個很大的幫助。“我這個人的個性是直來直往，從來也不會延伸，我只是理解你字面的意思，從來不會去理解其中的含義，你怎么說我就怎么理解，不理解我就直接問，同樣，我的問題也沒有其他含義。”于是，徐少春與何經華便達成一種默契，那就是有話直說。

“我覺得何經華和我的性格相似，他是O型血，我也是。”在徐少春看來，他與何經華之間的默契，在過去的300天里達到了相當的程度。

破繭：澄清猜測與誤解

恐怕發件人自己當初也不會想到，這封郵件開啟了金蝶的精英時代。

何經華比當年的黃驍儉幸運得多。

7年前，時任SAP大中國區總裁執行助理兼電子商務總監的黃驍儉投身金蝶麾下，任職副總裁。如今，徐少春對《英才》記者回顧那次與職業經理人的初次合作時，認為當時黃并未被定義為CEO，其實“應該是營銷管家”，負責的也是市場銷售。——在管理軟件業，徐少春是第一個做此嘗試的人。

如今身為樂勤企業管理咨詢公司創始人的黃驍儉對《英才》記者回顧說，加盟金蝶，感覺適應起來還是有較大難度的。“主要不是放權不放權的問題，而是公司的文化差異比較大。國內外公司大家做事的方式和方法是不一樣的，特別是以前我們在外資公司干慣了。”

由此，黃驍儉在兩年后的離去似乎并不意外。

“除了我之外，沒有人能管得了金蝶。”曾有傳言，徐少春早年說過這樣的話。“我不會說那樣的傻話，我也沒有那么偉大。”面對《英才》記者的求證，徐少春斷然否認說，那是媒體的誤傳。

盡管類似的傳言來自于外界對于金蝶的猜測與誤解，但從中亦可嗅到金蝶在早期階段殘留的家長式管理痕跡。徐少春自己也毫不諱言“創業階段毫無疑問是以我為中心”。對于那個創業時期的公司文化，徐少春后來給它貼上了一個標簽——“激情文化”。

當時，他的身份還是一個創業者，公司里鞍前馬后跟著他打江山的有很多年輕人，于他們而言，徐少春更像一個嚴厲的父親，有著絕對的權威。這種狀態一直持續到1999年。

1999年初，徐少春意外地收到了競爭對手用友的一名干將的電子郵件，這個名叫田榮舉的年輕人毛遂自薦，欲跳槽金蝶。恐怕發件人自己當初也不會想到，這封郵件開啟了金蝶的新階段——精英時代。

時任用友事業部總經理助理的田榮舉，對于金蝶的好感由來已久。早在1996年金蝶發布中國第一個Windows平臺的財務軟件時，這家公司的創新意識就給田留下了深刻印象。

如今任職金蝶副總裁兼CTO、EAS產品事業部總經理的田榮舉永遠無法忘記，1999年3月自己第一天來到金蝶時徐少春說的那句話——“放手做，你能做到什么程度，公司就給你一個相應的空間。”

不過，在田榮舉加盟之初，金蝶的規模還相對較小，管理也不是太規范，他多少有些不適應。當時，金蝶的開發管理還比較嚴格，不能上互聯網，田榮舉認為這不利于員工學習技術，便去找徐少春。這對公司而言是一個很大的變革，但徐少春最終還是同意了。于是，由田榮舉提意見，與信息部門一起，定下了既能保護知識產權又能方便員工上網的方案。“Robert在這一點上給我的印象是非常深的，很多事即使他有不同的意見，也會樂于聽你去講，你講完之后，如果有差異，他會給你提出來。如果他覺得你說的確實是有道理的，哪怕會對當時的這個格局產生比較大的沖擊，他也會接受。”

“Robert在變，跟人講話更平等了，方式也更溫和了。”金蝶高級副總裁、首席咨詢官金卓君對《英才》記者表示。對此，那些跟隨徐少春多年的經理人以及遞次加盟的新人，都能夠感到徐少春對他們的尊重，“他在授權。”

授權，最初是帶有試探色彩的。其實，早在2000年引入黃驍儉時，徐少春便開始意識到金蝶需要建立一個全方位的職責明晰的體系，只是這種想法還不夠成熟，他對黃驍儉的定位，還只是“一個幫手”，而不是CEO。不過，對于當時各項制度尚未健全的金蝶而言，即便真的引進一個CEO，磨合難度也可想而知。黃驍儉的離去，可以說是意料之中。

不能忽視，近幾年不少中國企業都在嘗試引入CEO甚至“洋高管”，不過，像聯想引入阿梅里奧那樣的成功案例似乎并不多。家世界董事長杜廈最終踢開“洋高管”傳位于長子，吳士宏在TCL也不過“曇花一現”。黃驍儉認為，這與“空降兵”可能會觸及到創業企業中的小團體的既得利益不無關系。

過程盡管曲折，金蝶還是堅持了下來。而經過“精英文化”階段的自發式發展，金蝶在制度化建設上已取得很大進展，整個流程已成體系，引進CEO的時機已漸漸成熟。

于是，2006年下半年，在朋友的撮合下，兩年前離任用友CEO的何經華坐到了徐少春的對面，接下來，便有了去年底引起業界強烈關注的何經華加盟金蝶。

化蝶：沒有“救世主”的大家版

在過去的10個月里，徐少春再也沒看過那個職責說明書。

在何經華加盟金蝶之初，他曾跟徐少春簽過一個詳盡而清晰的職責說明書，洋洋灑灑五六頁紙。這份由董事會秘書處起草的協議，約定了雙方各自的權利、責任以及一些具體流程。

不過，在過去的10個月里，徐少春再也沒看過那個職責說明書。顯然，何的表現讓他感覺，“比那上面的還要好。”

這一次，徐少春是冷靜的、認真的。他不是想請一個“救世主”，他似乎很清楚，一個職業經理人空降到一家公司，要成功并不是一件容易的事；雙方都要改變一些東西，這樣才能夠實現良性的融合。而且，他的初衷在于，“不是說我們公司有多大的問題才引進，我們是希望建立一種好的治理機制。”

徐少春不希望過多地評價自己的新搭檔，只希望這位上任10個月的CEO不會遇到什么困擾，“今年我們大家都是很成熟、很理性地面對這一切。”為此，徐少春不會把目標定得很高，那樣的結果很可能就是逐漸地減分，而那顯然不是他希望看到的。他想要的是朝成功目標不斷地邁進，雙方又能不斷地累積好印象，“我們現在是逐漸地加分。”

自何經華進入金蝶之后，徐少春只參加過4次會議，其中1月份的主席專題會議是關于企業文化的討論，也就是8月8日正式宣布的“沒有家長的大家文化”，這是徐少春給公司貼上的新標簽。

那么，是什么觸動了他在企業文化方面的變革呢？“我們提全球化時代的中國管理模式，是因為外部的環境在發生變化。金蝶過去是一個做管理軟件的公司。我們希望能夠讓中國管理模式復制到全國，所以我們的使命都改了，我們的新使命是引領管理模式進步、推動電子商務發展，幫助顧客成功，就是希望我們每一個員工，不只是一個軟件銷售人員，而是一個管理顧問，你應該跟企業去談的都是管理思想、管理模式，而不是談代碼、談技術。”

徐少春的第二個用意在于，“不要搞一言堂，不要搞家長管理。但同時我們又是一家人，我們是兄弟姐妹，是平等的。”于是，在金蝶出現了“少春兄”這樣親切的稱呼。

對“大家文化”所鼓勵的創新，金卓君的理解顯得頗為獨到，“你讓他（員工）唱歌，他可以唱得很響亮；但是他自己唱歌，卻可以唱得更動聽。”

“在你成為領導之前，所有的成功是同你個人有關，但在你成為領導之后，你的成功只與他們有關。”杰克·韋爾奇的這句話給了徐少春很大啟發，“我們不要英雄的領導，我們要培養英雄的領導。”

徐少春今年參加的另一個主席專題會議，便是關于如何選拔“培養英雄的領導”這個主題的——討論《金蝶干部管理條例（2007）》。

在何經華的辦公桌上，《英才》記者看到了這部條例的草案。為此，金蝶的高層還開了幾次會，并在內網廣泛征求意見。何經華也在公司推行嚴格的“三讀”程序，開會時，他逐字逐句地讀給大家聽，然后一條一條地討論。公司干部如何任命，如何晉升，要讓員工對選拔條件了然于胸。現在，這部條例正在做最終的審核，不出意外，不久后將開始試行。

在外企做了一輩子的何經華深知，外企最大的強項就是技術管理到位，這能保證總部發布的每一個策略馬上落實到組織的環節，并貫徹下去。而管理的粗放和管理不夠標準，恰恰是金蝶面臨的最大問題，很多策略的執行每過一關就會打一個折扣。

何經華開玩笑說，“我們的決策，走出辦公室打一個折，走出深圳打一個折，最后壓根走不到東北。如同波浪一般，大浪層層疊疊變成小波，小波行至沙灘便已水枯浪竭，決策的力量就逐漸因為這個執行力的薄弱而使效果減退。”

這并不奇怪。在有著類似經歷的黃驍儉看來，從外企轉軌民企，還不僅僅是幾個高層的磨合問題，而是跟擁有數千人的整個團隊的磨合。這顯然需要時間。

每當公司總經理開會，或者有人來述職的時候，何經華還會讓他們關掉電腦，然后說出自己腦海里的20個數字。在他剛來時，大部分機構總監也就能說出五六個與經營管理有關的指標，最多也不超過10個。

不要以為這是什么“數字游戲”。何經華很認真地定義了26項經營指標，用于檢測一個分公司的運營是否健康，“這就是所謂的基礎化管理、數字化管理、科學化管理。當你很多東西沒辦法用客觀的數字去描述的時候，它一不科學、二不客觀。”

蝶舞：借力國際巨頭

“我們不排除任何可能性，今天如果能去納斯達克上市，很好啊，能回歸A股也不錯。”

徐少春與何經華的第一個合作階段是4年，如今已經過去10個月的時間。

當《英才》記者詢問金蝶的下一個發力階段是什么時候，徐少春深思熟慮的結果是——“未來三年”。看來，對于與何經華的第一個合作階段，徐少春還是寄予厚望的。

在何經華看來，對于這家在本土擁有近50萬家客戶的軟件公司而言，上千萬家有需求的中小企業，顯然是一個足夠大的市場。但是，它仍需積蓄力量并找到突破點。

顯然，盡管在IDC的報告中，金蝶連續3年摘取中小企業資源管理應用軟件市場占有率的桂冠，但它的“胃口”仍然大得很。

8月15日，金蝶宣布了全面進軍電子商務服務市場的計劃，而金蝶電子商務的第一步就是攜手IBM推出企業SaaS服務。徐少春認為，全程電子商務戰略是金蝶“ERP個性化計劃”的延續，其主要服務對象正是中小企業——這或許也是未來金蝶爆發式增長的領域之一。

不過，在這個領域里，集中了太多的獵食者，而且個個都是好獵手——除了Oracle、SAP外，用友也組建了相關事業部開發SaaS產品，阿里巴巴亦聯手微軟高調切入，聯想秘密籌建的在線實驗室也劍指SaaS。誰將最終勝出，目前還是個未知數。

“跟國外的軟件比，應該說我們在技術方面至少不會弱于國外軟件。在業務模式方面，對中國本土企業的這種需求的理解，也不會弱于國外軟件。”CTO田榮舉顯得信心十足，他對《英才》記者分析說，本土軟件企業唯一輸于外資巨頭的，就是品牌方面。

在本土及海外市場，金蝶的“大手筆”也在過去10個月里接連不斷。

6月4日，IBM、雷曼兄弟與金蝶聯合宣布，IBM與雷曼兄弟投資約1.32億港元購入金蝶國際約7.7％的股份。同時，IBM與金蝶國際將結成全球戰略合作伙伴關系，幫助雙方的客戶提升在中國及全球市場中的競爭力，并幫助金蝶國際化。

9月4日，金蝶與在馬來西亞交易所自動報價市場上市的YGL集團簽署聯營協議，聯合成立金蝶東南亞軟件集團，攜手開拓管理軟件（主要為金蝶K/3 ERP）產品和市場。

由此，何經華甚至將2007年定義為金蝶的“國際化元年”。在負責金蝶國際化業務的曾良看來，這樣的定義是有道理的。“頭幾年我們把大量的精力放在香港市場，海外市場做了一些努力，但是沒有特別大的正式的策略。”

金蝶國際化的首選地區之所以是東南亞，是因為金蝶需要選擇一個與中國最相似的市場，只有這樣，其產品才最有可能發力。而且在這里，SAP、ORACLE等巨頭也并不出色，他們的產品遠遠超出當地的需求。“對于這里的用戶來說，那些廠商的產品雖然買得起，卻用不起。”熟悉東南亞市場的何經華評價說。

何經華與YGL集團總裁葉光前很熟悉。今年2月，他便找到葉光前，此后一路漫長而艱難的談判，也由他親自跟定。對金蝶來說，YGL無疑是一個非常好的合作伙伴。因為這個伙伴的本地化與市場覆蓋度，使得金蝶在短短兩個多月里便在東南亞市場積攢了20多家客戶。

言及此，何經華得意之情溢于言表，“我希望有一天，我們在東南亞能擁有幾百上千個客戶，然后東南亞軟件公司可以到倫敦去上市，在東南亞創造出中國軟件的奇跡。”

資本國際化，一直是金蝶的亮點。徐少春顯然想讓金蝶的國際資本運作能在穩健之余有更積極的作為。最近，何經華的任務之一便是不斷改善持有金蝶的基金結構，“只有更多的基金選這個股票，股價的預期才會越好，越穩定。”

當《英才》記者問及一度盛傳的金蝶或將赴美上市的可能時，徐少春與何經華同樣不置可否。“我們不排除任何可能性，今天如果能去納斯達克上市，很好啊，能回歸A股也不錯。”何經華思考的是更為核心的問題，為什么要去納斯達克？為什么要去歐洲？是為了籌集更多資金，還是為了公司更大的發展？在他看來，股票價值永遠都圍繞著一家公司最為基本的東西，那就是核心能力。“我經常連公司的股價是多少也不知道，只是偶爾查一下。我認為只要業務能力提升，比你天天看股價強多了。”

何經華的這番話與徐少春對于金蝶的期望有著異曲同工之妙，“每天都有誘惑，房地產、股票，如果我靠這個東西去賺錢，機會太多了。但是，沒必要。每個人要認準自己應該做什么事情，要做正確的事情。”徐少春認為，金蝶最大的特色在于專注。

“從長遠來看，我希望金蝶是非常健康的、非常有價值的一家公司，具體的衡量就是要做一個世界級的企業管理軟件及電子商務公司。”這是徐少春的理想。

“未來”——這是徐少春角色轉換之后思考最多的一個詞。在浮躁的中國市場上看過太多“一夜暴富”的先例，還有太多“各領風騷兩三年”的不計其數的公司，大浪淘沙，存者幾何？變得更為沉穩的徐少春更加深刻地體會到企業戰略、管理流程和制度、文化建設對一家公司的長存久立意味著什么。

反觀金蝶的變革，他說，“一切才剛剛開始。”

徐少春 喜歡英雄情結

文|本刊記者孫雅男

《英才》:你似乎受毛澤東的啟發很多，在做企業過程中有沒有有意識地去學習與借鑒？

徐少春：毛澤東是一個偉大的領袖，他的領導藝術毫無疑問相當深。毛澤東有著極強的使命感與革命激情，他那種浪漫主義氣質影響了我們那一代人，我從他那里學到了敢為天下先的遠見、膽略。《恰同學少年》，我是和我兒子一塊看完的。另外，我欣賞的人還有曾國藩。看《曾國藩傳記》，感覺到他在人文上的洞察力，他處理人際關系的藝術我還是很欽佩的。還有杰克·韋爾奇，今年我又特地看了他一本著作叫《贏》，他是一個很嚴厲的領導，毫不留情的一貫作風，也是值得學習的。

《英才》：偏愛偉人傳記？

徐少春：那種有英雄情結的書籍我都喜歡，不過我現在看和以前看不一樣，我會很理性地思考，博彩眾家所長。我很喜歡看長篇小說，以前曾經想過當一名文學家，后來又想成為一名科學家，再后來想成為一名很成功的企業家。現在，我就是想成為一名能真正讓這個社會發生改變的人。

《英才》：就是從企業家過渡到事業家？

徐少春：當今環境里，很多企業家特別是做得稍微有一點成就的企業家都在思考類似的問題，但這種思考只是一種萌芽，還沒有爆發出來成為一種主流。其實我要做的事情就是要改變中國企業管理模式，通過這個東西從文化層面上去影響中國，這可能需要10年、20年，甚至更長時間，但我會堅守這樣一個使命，努力去創造一段歷史，我是希望能夠做這樣的事情。

何經華 現在我不會害怕

文|本刊記者孫雅男

《英才》：從進入金蝶到現在，你認為自己有沒有得到公司上下的認可？

何經華：一個出色的領導，不是選美，也不是選他的受歡迎程度。如果我們作一個員工調查，大家都給你打一百分，那你不見得就真的出色，因為你不是在競選魅力。我們也做360度評價，我肯定不是各項指標都是第一名的。所以說，我既在乎也不在乎別人對我是不是認可，如果發現自己過于在乎，我就會提醒自己轉彎。

任何一個策略，如果百分之百的人都擁護，那肯定不是一個好策略。好的策略會沖撞過去的習慣，甚至會沖撞過去的利益。但是我盡量做到讓更多的干部和員工理解我做這個事情的目的是什么，好處是什么，接下來怎么做。在這個過程中，如果發現了一些困難，我們可以再優化一下，但我只有一個要求，你沒有不作的選擇。

《英才》：在經歷了“Oracle—用友—Siebel”之后，你為什么重回民企？

何經華：很簡單，從生活上我是一個沒有壓力的人。當一個人一旦生活沒有壓力的時候，他就不會懼怕。我在外企干了一輩子，在Oracle前前后后干了7年，直到今天也沒有想出來自己跟它是什么關系，談不上有感情，做得好就再干一年，做得不好隨時準備走人。在外企干只有成就感，但沒有歸屬感。

來到民企之后，我找到了歸屬感。從長遠來看，覺得自己所做的這些事情，給這個企業、給這個行業，甚至給這個國家都可以留下一些東西。我已經不是為了個人，或者為名利，我不會害怕，這個時候的心態，最容易讓我堅持做“對”的事情，因為我不會患得患失。

“南金蝶 北用友”

業內早有“南金蝶、北用友”的說法，最初僅是格局之分。不過，就兩家企業的風格，外界也有說法認為，金蝶重技術，用友重市場。

用友軟件股份有限公司前身可追溯至創始人王文京、蘇啟強于1988年成立的北京市海淀區雙榆樹用友財務軟件服務社。2001年5月18日，用友在上海證交所上市（600588.SH），是“核準制”下的首只上市股票。

金蝶國際軟件集團有限公司前身是徐少春1991年7月創辦的深圳愛普電腦技術有限公司。2001年2月15日，金蝶國際（8133.HK）在香港創業板掛牌上市，成為國內第一個在海外上市的軟件廠商；2005年7月20日，金蝶國際正式轉至香港聯交所主板。

如今，兩家公司走出了差異化的發展路徑：用友的主要精力是打造一個強大的移動電子商務平臺；金蝶則瞄向世界級的企業管理軟件及電子商務廠商。