吳志陽 微利產業挖取高利潤

僑興家族的美國勢力

吳志陽 微利產業挖取高利潤

一家歷時15 年的民營企業，兩家美國上市公司，三張手機牌照，父子四人……所有的這一切見證了一個家族的興起。

2007 年5 月3 日，僑興環球的全資子公司僑興移動通信公司在美國紐約證券交易所成功掛牌，中電通信（CECT）借殼僑興移動成為國內第一家登陸紐約證券交易所的手機生產企業。

對于中電通信董事長吳志陽來說，這是一個新的高度。2002 年僑興斥資3.16億收購中電通信，吳志陽僅帶著一名財務人員從惠州北上，用了5 年的時間在資本市場修成正果。

外界評論說，中電通信的上市淡化了僑興環球董事局主席吳瑞林對其大兒子吳志陽\"影子式\"的影響，是中國家族企業第二代崛起的信號，\"吳志陽成為紐交所上市公司里最年輕的董事長，已經有了獨立的企業家風范\"。這一年吳志陽34 歲。

紐交所三顧CECT

對于上市地的選擇，吳志陽確實費了幾番周折。

中電通信在資本市場上的勝利，業界有不同的聲音，主要認為，CECT只有300萬臺左右的規模，2.6%的市場份額，這些指標都難以支撐一家紐交所的上市公司。

同樣的疑問我們拋給了吳志陽：紐交所看重CECT 哪一點？

\"他們最看重的是我們差異化的產品，還有我們的盈利能力。\"吳志陽說。

那么，業界所質疑的市場份額究竟帶來了多高的利潤率呢？據僑興移動通信（NYSE:QXM）所發布的2007 年第一季度財報顯示，其營業收入為7.182 億元（9300萬美元），運營利潤為1.341 億元（1740萬美元），凈利潤為1.051 億元（1360 萬美元），手機銷售量為75.3 萬部。平均每部手機為凈利潤的貢獻為18.06 美元。

除此之外，吳志陽還有足夠的其他證據來證明自己在紐交所的受歡迎程度。

僑興移動最初的計劃上市地并不是紐交所，而是納斯達克，\"為我們做上市保薦的承銷商希望我們在納斯達克上市，他們覺得我們是科技企業，一般科技企業都在納斯達克上市。\"

不過吳志陽最終還是確定在紐交所掛牌，他有如下兩種考慮：

其一，僑興環球已經在1999 年登陸納斯達克，成為當時國內最早在該交易所上市的企業，\"如果再選擇納斯達克，就沒什么意思了，這樣的選擇也不符合集團的整體布局\"；

其二，吳志陽認為紐交所是世界上最大的證券交易市場，這對CECT 的品牌提升大有幫助，\"我們現在上市的這個交易平臺跟諾基亞、摩托羅拉都是同一個交易平臺，這樣可提升CECT 的知名度\"。

而據公開的資料稱，對于上市地的選擇，吳志陽確實費了幾番周折，最初的計劃是登陸香港聯交所，經過一年的思考之后，上市地點變更為美國納斯達克，而且跟納斯達克已經有了實際性接觸。至于僑興移動最終放棄香港，主要原因是香港聯交所已有多家同行，\"去年國產手機企業的業績表現，會讓僑興移動的上市以及盈利能力受到懷疑，僑興移動在香港聯交所獲得的市盈率也不能跟紐交所同日而語\"，外界評論說。

在對吳志陽的采訪中《英才》記者了解到，選擇紐交所除了戰略上的考慮之外，紐交所與吳志陽之間三顧茅廬的故事也起到了很大的推動作用。

\"紐交所從一開始就派了一個全球副總裁跟我們談，希望我們能夠在紐交所上市。沒多久，紐交所的常務副總裁又跟我見面。之后沒多久，也就是去年，紐交所的總裁也來了，在釣魚臺國賓館單獨會見我。他們的服務非常到位，盛情難卻。\"

除了紐交所的三位高管對吳志陽進行游說，紐交所中國區的代表，也從頭到尾對僑興移動的上市工作進行跟蹤服務，所有的這一切都讓吳志陽感到榮耀。

吳瑞林力挺CECT

吳瑞林先后募集的1億多美元資金部分用于力挺CECT。

\"其實老吳一直在暗中培養他，鍛煉他，讓他獨立。\"僑興集團辦公室的一負責人說。

僑興移動之所以如此受紐交所的青睞，這與吳瑞林的戰略布局密不可分，而這一系列戰略的核心，都是在力挺CECT。

首先是三輪私募為CECT 輸血，截至去年11 月，僑興環球前后三次私募完成，以可轉換債券及普通股的形式向海外戰略投資商融得1 億多美元。

按照私募協議，\"其中4000 萬的可轉換債券持有人可在交易完成后的三年內，依據其買賣特權將這些可轉換債券轉換成僑興環球的普通股股票，也可將這些債券轉換成CECT 的離岸公司（殼公司）和上市主體--僑興移動（僑興環球持股80％）首次公開募股時的普通股股票，其轉股價格可按僑興移動2005 年每股盈余價格的7 倍計算\"。而這幾次先后募集的部分資金將主要用于CECT 在3G 等領域的研發及市場拓展。

其次是產業梳理布局，凸顯手機業務。按照吳瑞林的思路，僑興將手機業務板塊提升到前所未有的高度，認為CECT手機和僑興手機業務已取代傳統固話業務，成為整個僑興系的重中之重和利潤增長點。\"為了給手機業務讓路，今后集團將會剝離某些邊緣業務，并圍繞手機業務重新布局\"。

正是在僑興集團內部\"手機業務優先\"的戰略思路下，加上吳志陽對經營手機業務的悟性，僑興移動的各個財務指標足以吸引住投資者的眼光。以僑興移動第一季度財報為例，營業收入比去年同期增長44.1%，運營利潤比去年同期增長101.4%，比上一季度增長129.5%，凈利潤同比增長117%，比上一季度增長175.5%。

CECT 如何活下來

\"國產手機能活到今天，大多是從死人堆里爬出來的。\"

吳志陽讓CECT 活了下來，而且活到了美國紐約證券交易所，這是一個怎樣的求生過程？

先回顧一段行業歷史。

在國內的手機市場，國產手機曾有過接近60% 市場份額的業績，但在此巔峰之后卻沒能阻止大潰敗的局勢。譬如在國產手機低谷的2005 年，波導第三季度每股凈虧0.73 元，夏新第三季度虧損達1.35億元，并預計四季度及全年凈利潤都將發生虧損，TCL 在第三季度報告期內虧損4.6億港元，上年同期虧損1.47 億港元，而中科健、南京熊貓、南方高科等一些廠家則退出了手機市場。

是什么樣的經營策略支撐著CECT在市場頹勢中活下來？吳志陽有著自己的一套逆向思維生存法則。

2002 年與2003 年是國產手機的增長爆發年，也是吳志陽執掌CECT 的頭兩年，此時的國產手機與國外手機分庭抗禮，形勢大好。但是在2003 年，吳志陽卻提出了\"縮小規模\"的戰略。\"我們最高峰的時候才做200 萬臺，不像那些想做1000萬臺的同行，他們從成功時候的300 萬臺到700 萬臺，700 萬臺開始要突破1000多萬臺，而我們一進來的時候是50 萬臺、90 萬臺的規模。\"

即便到了現在，吳志陽仍然堅守每年30%-40% 的增長率，據吳志陽介紹，CECT2005 年為173 萬臺，2006 年是226萬臺，2007 年計劃是350 萬臺。

追求規模的不良后果是庫存壓力以及資金壓力，吳志陽對規模的克制避免了CECT 陷入險境。\"我們不壓庫存，我們的戰略是寧可讓市場餓死，像我們C1000到處都缺貨，缺了好幾萬臺，我們都不愿讓它有庫存，情愿少賺一點，產能少一點，但是我很輕松。\"

在吳志陽看來，國產手機要在競爭中站住腳，就必須拉起一副跑長跑的架勢，最終比的是持久耐力。

另外，在渠道建設方面，吳志陽也選擇了一條不同的道路。

\"渠道為王\"，這是很多手機制造商的共識，在這種思維之下，各大手機品牌為構建渠道扔進了大量的真金白銀，對此，吳志陽卻認為\"渠道不是核心競爭力\"。

在渠道建設上，吳志陽的方法是打破常規，另辟蹊徑，轉向電視購物。據吳志陽介紹，CECT 借助電視購物賣手機的是繼恒基偉業之后國內第二家，吳志陽將這種方式稱之為手機銷售的新模式。

業界評論人士認為，吳志陽對規模、庫存的控制，對渠道的創新都不是支撐CECT 穩步增長的根本，\"其最核心的東西應該是對手機功能的創新，把握住了手機消費者的脈搏\"。

據了解，吳志陽對CECT 產品的市場定位為\"低端價位的高端產品\"，在產品創新上總是力求特色，花樣不斷翻新。譬如，CECT 在國產品牌中首推手寫功能的PDA 手機，首推超常待機60 天的手機，而在指紋加密手機上，CECT 更是走在了國外品牌的前面。對此，吳志陽認為正是這些特色產品支撐了CECT 的逆勢上漲。

不過，質疑的聲音隨之而來。

\"僑興系的手機在技術研發上并沒有太大優勢，而且與貼牌機、水貨黑手機有著撇不清楚的關系\"，一不愿透露姓名的手機產業內人士說。

就研發能力質疑，據公司內部人士透露，目前CECT 在北京、上海、惠州三處設有研發機構，僑興移動上市之后，有意向選定一家國外的手機研發公司作為收購目標，該公司主要做3G 手機的研發，與國際上一些大的研發機構有廣泛合作。

對于貼牌質疑，CECT 曾有過公開的解釋，認為在手機貼牌盛行的2005 年，找CECT 貼牌的也只是一些當時沒有拿到手機牌照的\"高品質廠商\"，譬如明基、UT 斯達康、多普達、宇龍，\"我們選擇的方式是戰略合作\"。而且這樣的合作方式給CECT帶來的收益非常少。而在2006年，吳瑞林公開表示，\"堅持不允許任何形式的牌照合作，更不用說貼牌。\"

采訪手記

吳志陽站穩了

吳志陽的身上沒有太多鮮明的個性特征，他的言行舉止大多背叛了他的年齡，顯得不是很協調，與他的同齡人分眾傳媒的江南春相比，吳志陽的激情與活力從臉上收拾得一干二凈，分不清是內斂還是內向。

從小就與父親一起創業的吳志陽，接手CECT 時盡管只有29 歲，卻已經有著10 多年的經商經歷。從懷揣2 萬元與父親一同離開福建老家南下廣東，到僑興的壯大，吳志陽有著同齡企業家們所不具備的滄桑歷程，這些經歷造就了他不愛出風頭的經營思路。而這樣的思路讓CECT 在國產手機的低潮中有幸活了下來。

吳志陽很不幸，因為他在父親的翅膀下經營多年，卻沒有過多的建樹。

吳志陽很幸運，父親吳瑞林對職業經理人的態度使得他擁有了一次獨立展示自己的機會，而父親耀眼的光芒同時又教會了他如何低調和沉默。

要想抓住一件東西，首先要做的就是伸開五個指頭。吳瑞林深諳此道，在家族權力的分配中，他知道什么時候該伸開五指，什么時候握緊拳頭，收放自如。

不得不承認，描寫吳志陽是一件很困難的事情，他的辦公桌上堆放著各式各樣的手機，完全沉溺在自己的手機世界里，如何變款式，如何賣手機才是他考慮最多的問題。

憑直覺，吳志陽是一個感性不足的人，他放棄了年輕創業者的樂園--納斯達克，而選擇了面孔蒼老的紐交所；他能抑制住年輕人的好大喜功，用慢跑、長跑的理性來經營CECT；而對于采訪，他要先熟讀采訪提綱，并一一準備好答案……

但這一切都沒能妨礙他成為紐交所里最年輕的董事長。

很多人對此不以為然，認為吳志陽踩在巨人的肩膀上，所以他才有這樣的高度，但很少有人會想到，當你踩在別人肩膀上時，這本身就是件危險的事情。還好， 吳志陽似乎站穩了。