施正榮：戰略藝術化

“是個科學家，經營不行”，施正榮的創業伙伴曾如此評價他。五個人的創業團隊走了四個，施正榮一時間成了孤家寡人。這個僅僅憑著當時領先的太陽能變電技術，一手打造出市值近百億美元的公司的人，是否真的不會經營？答案顯然否定。毋庸諱言，與丁磊、馬云這些無論窘境順境都能凝聚住人的天生領袖相比，科學家出身的施正榮缺乏領導力。戰略和組織是管理的兩個落腳點，對于前者，施正榮的神經卻天生敏感。

當有人問道，從科學家到企業家，最大的轉變在哪里？施正榮認為二者最大的區別在于有無市場戰略意識。企業家即便進行科技創新，也會從市場角度來充分考量，用市場意識來統領科技創新。尚德第二條生產線的上馬就是對這一點的最好闡述。轉換效率(將光能轉換成電能的百分比)是太陽能電池最主要的技術指標，尚德第一條生產線產出的太陽能電池片，轉換效率就達到了較高水平。按照科學家的思路，第二條生產線產品的轉換效率應該定得比第一條生產線更高，公司才能賺得更多?！爱敃r我腦子好像突然開竅了，認識到抓住市場機遇才是最重要的。所以我大膽決定，把第二條生產線的轉換效率定得比第一條還低。通過降低一部分技術要求，大大降低了我們的投資成本，及時完成了這條生產線的建設?！庇捎谶@條生產線的及時投產，尚德抓住了2004年光伏市場的黃金機遇。

制定良好的戰略是管理者的重要職責。明茨伯格認為，管理者進行戰略決策制定的風格可分為三種類型：藝術化、手藝化和科學化。其中戰略藝術化主要靠管理者利用自身的創造力、遠見卓識來制定決策，區別于憑經驗來決策的戰略手藝化和憑工具來決策的戰略科學化。施正榮的決策風格應是戰略藝術化的典范。

“對于太陽能電池公司來說，目前甚至今后很長一段時間，關鍵不是生產能力與銷售問題，而是是否有足夠的原材料供應—高純度硅材料。”施正榮對“擁硅為王”非常清醒。扮演一個產業鏈上良好的合作伙伴，成功事半功倍。四年前，原材料還不緊張，施正榮便參與援建了兩家硅棒切片廠，并無償給予技術幫助。如今這兩家生產的硅片全部供應給尚德。業務做大后，施正榮又利用手頭的資源積極尋找海外合作者。2005年10月，施正榮與德國某太陽能原材料供應商達成十年長期供貨協議；2005年底，尚德與日本一家公司簽訂了一份兩年期的供貨意向；2006年，尚德數度出手，60億美元與美國MEMC公司簽下硅原料采購大單；3億美元收購日本知名光伏企業MSK公司；成立美國分公司……從控制原材料供應直到終端銷售，施正榮一直在籌謀擘劃著整個產業鏈。

2005年初，無錫尚德擴張速度太快，依靠銀行融資解決不了問題，必須打通資本市場。如果那些國有股東不愿退出，很可能影響公司上市計劃。在無錫市政府幫助下，當初出資的國有企業全部退出。施正榮說：“國有股的回報率非常高，都在10到20倍，當初投資了1000萬元，走的時候拿了兩億元?！睉鹇陨?，善于整合各種資源的施正榮，在如何運用政府關系和各種人脈方面也把握住了最恰當的進退時機。