領導參與模型：弗羅姆

在眾多的管理學家中，弗羅姆是一位多才多藝的大師。很有可能，他演奏薩克斯風，要比他的管理學培訓演講動聽得多。作為一名行為科學家，弗羅姆在激勵理論、領導理論等方面有著眾多貢獻。其中由他和耶頓共同提出的領導參與模型，在學術界有著很大影響。

愛好音樂和航海的管理學家

維克多·弗羅姆（Victor H. Vroom），1919年出生于加拿大一個普通的家庭。他的父親是一名海軍軍官，退役后當了一家公司的職員，母親是來自南非的移民。弗羅姆在家里排行老三，年齡最小。年少時，他非常喜歡音樂，15歲時就參加了一支名叫“藍騎士”（Blue Knights）的舞隊。在之后三年的時間里，他每周都有至少兩三個晚上在歌廳演出。幸運地是這并沒有影響他高中畢業。

盡管他的兩個哥哥都是大學畢業，其中一個還是化學博士，但弗羅姆從沒有認為自己是塊上大學的料。童年的他，曾夢想過把自己的一切都獻給音樂，并天真地計劃去美國實現自己的音樂理想。1949年，他的父親再也不能容忍弗羅姆那不切實際的職業設想，為他找了一份銀行的工作。但弗羅姆并不喜歡這份工作。而上學就能逃避這份工作，于是，弗羅姆找了個學費便宜的大學讀書。令弗羅姆想不到是，大學里的課程把他深深地吸引住了，原來學術的殿堂比音樂的殿堂毫不遜色，甚至更加微妙。一年后，他轉學到加拿大麥吉爾大學（McGill University），開始專攻心理學。1953年，他獲心理學學士學位，1955年又在該校獲心理學碩士學位。1958年，他在美國密歇根大學（University of Michigan）獲組織心理學博士學位。其后在社會學研究機構任職，并逐漸轉向教學。他相繼執教于賓夕法尼亞大學、卡內基－梅隆大學和耶魯大學。1972年，弗羅姆來到耶魯大學擔任管理科學系主任和政策研究所副主任。1976年耶魯管理學院成立時，他成為永久執行理事。后來，他擔任耶魯的管理科學“約翰·塞爾”講座教授兼心理學教授。除了在學術上的造詣外，弗羅姆還為政府部門和全球五十多家知名公司擔任顧問，提供咨詢，先后服務的機構有貝爾實驗室、聯邦快遞、通用電氣、輝瑞公司、GTE、瑞士聯合銀行等等。

弗羅姆著作頗豐，寫過10余部著作及近60篇學術論文。在諸多的成果中，以1964年出版的《工作與激勵》及1973年出版的《領導與決策》（與耶頓合著）最為有名，分別系統地提出了期望理論模型和領導理論的規范模型。這兩項成果奠定了弗羅姆在心理學、組織行為學及管理學界的地位。為了表彰弗羅姆的突出貢獻，美國心理學協會于1970年頒發給他“James McKeen Cattell”獎；1998年，弗羅姆榮獲工業及組織心理協會頒發的杰出科學貢獻獎；2004年，他又榮獲由管理學學會頒發的杰出學術貢獻獎。

弗羅姆的著述涉及多個方面，其中在領導研究方面比較重要的有：《管理決策新論》（A New Look at Managerial Decision-making，1973年），《作為社會化過程的決策：領導行為的規范模型和描述模型》（Decision Making as a Social Process: Normative and Descriptive Models of Leader Behavior，與Arthur G. Jago合作，1974年），《領導者能夠學習怎么領導嗎？》（Can Leaders Learn to Lead，1976年），《組織中的決策制定》（Decision Making in Organizations，1981年），《高校中的領導與領導藝術》（Leaders and Leadership in Academe，1983年），《對領導和決策的反思》（Reflections on Leadership and Decision－making，1983年），《管理參與：領導藝術的一個重要方面》（Managing Participation: A Critical Dimension of Leadership，與杰戈合作，1988年）等，近期的文章有《領導力和決策程序》（Leadership and the Decision Making Process，2000年），《領導中的人與情境》（The Person Versus the Situation in Leadership，與Robert J. Sternberg合作，2002年）等；書籍則有1988年與亞瑟·杰戈（Arthur G. Jago）合作出版的《新領導》（The New Leadership: Managing Participation in Organizations）等。綜觀弗羅姆領導理論的學術成果，其中最著名的無疑是1973年與耶頓（Phillip Yetton）合作出版的《領導與決策》（Leadership and Decision－ making）一書，這本書系統闡述了著名的弗羅姆－耶頓模型（Leader Participation Model，即領導參與模型），其后的研究基本上都是對這一模型的完善、深化和發展。

業余時間，弗羅姆喜歡航海，這或許與他父親當海軍軍官的經歷有關。1978年，弗羅姆功成名就后，買了屬于自己的第一艘帆船—28英尺的單桅帆船，之后又買了一艘39英尺的帆船，并經常和兩個兒子出海，享受天倫之樂。除了航海，弗羅姆演奏薩克斯和單簧管也十分專業。當他還在賓州大學執教時，就曾任兼職音樂老師，但這種才能和愛好，曾被他的系主任認為是不務正業，所以一度放棄。但后來，弗羅姆又重新拾起這個愛好。有個雜志曾經這樣說他：“當弗羅姆不在全球各地的俱樂部演奏薩克斯時，他就一定在進行他的管理培訓，并為他龐大的數據庫增添更多的案例?！狈催^來也就是說，當他不做管理講演時，他就會跑到不同的俱樂部去自娛自樂。

同弗羅姆一道提出領導參與模型的耶頓，是弗羅姆的學生。20世紀60年代末，耶頓從英格蘭來到卡內基大學求學，并發現卡內基大學關于企業行為的理論研究很少。而弗羅姆在博士生研討會上關于領導與決策的見解深深吸引了耶頓，研討會的第二天耶頓就找到了弗羅姆，這促成了兩人關于領導與決策研究的合作。在接下來的時間中，弗羅姆和耶頓用決策樹方式來繪制領導行為的規范模型，構建自己的理論框架，并不斷搜集大量的管理案例，來檢驗這一決策樹的有效性。到1973年，弗羅姆和耶頓合作出版了《領導與決策》一書，標志著以參與程度為基準的領導規范模型的正式建立。

領導風格分類與選擇準則

20世紀以來，西方的領導理論研究可以分為領導特質研究、領導行為研究、權變理論研究三個階段。特質研究以斯托格第爾為代表，風格與行為研究以盧因為代表，權變研究以菲德勒為代表。這些，都對弗羅姆有著重大影響。弗羅姆和耶頓建立的領導規范模型，就是對前人的繼承和發展。

概括來說，領導規范模型的基本立足點是下屬參與決策的程度。弗羅姆由這一立足點出發，把領導風格分為三類五種，遵循三個基本選擇準則，通過對決策樹中七個問題的逐一回答，選擇出合適的領導方式。

提到分類問題就一定會涉及到分類的標準和角度。弗羅姆是以下屬參與決策權的程度差別為依據來對領導風格進行分類的。這個標準，體現出弗羅姆對員工的關注與重視。按照下屬參與決策權的程度差異，弗羅姆把領導風格劃分為三類五種。

獨裁專制型（Autocratic）兩種

AⅠ—領導者使用他們認為有用的信息，自己解決問題，做出決策。此類型中，下屬對決策的參與程度最低。

AⅡ—領導從下屬那里取得必要的信息，然后由領導自己做出如何解決問題的決定。在這種領導風格下，下級參與決策的程度較AⅠ高，但是由于領導向下屬索要資料時并不一定說明情況，下屬對資料的用途不一定清楚，而且資料中也不包含下屬提出的解決方案，因而，此種類型的下屬參與程度依然較低。

協商型（Consultative）兩種

CⅠ—領導者以個別接觸的方式與下屬一起研究問題，聽取他們的意見和建議，但是這些下屬并不是決策成員，領導者最后的決策可能吸取下屬的意見，也可能不聽取他們的意見。

CⅡ—領導者讓下屬集體了解問題，廣泛收集意見和建議，領導的決策中不一定體現下級的意見和想法。CⅠ較之AⅡ而言，下屬參與程度進了一步，有了一定的建議權；而CⅡ又比CⅠ的下屬參與程度高，參與決策的下屬范圍，也會由個別擴展到集體。

群體決策型（Group）一種

GⅡ—領導者與下級共同成為解決問題的群體，一起提出和評價可供選擇的方案，并努力取得一致的決策方案。在討論過程中領導者是組織者，他們更多地起到委員會主席的作用，他們不要求下級接受他們的決定，而是愿意接受和落實整個群體所支持的決定和方案。此種類型是下級參與程度最高的一種領導風格。

在1988年出版的《新領導》一書中，弗羅姆對五種領導風格的闡釋有所變化，但基本內容一致，只是表述更準確。具體的變化為：AⅠ改為裁決式，AⅡ改為個別磋商式，CⅠ改為群體磋商式，CⅡ改為推動和促進式，GⅡ改為授權式。

弗羅姆的領導規范理論主要觀點來自于權變理論，而權變理論的基本觀點就是不存在一成不變、普遍適用的最佳管理理論和方法。所以，弗羅姆認為，上述五種領導風格并沒有絕對的好壞，有效的領導者應根據不同的環境，選擇最為合適的領導風格。專制、協商抑或群體決策都可以選擇。五種領導風格是對現實中形形色色領導風格的概括和總結，要確定哪一種最為合適，是建立在決策者正確經驗之上的，經驗的多少與選擇的有效性成正比關系。不過，僅對領導類型進行分類是不能指導管理者如何做出正確決策的，畢竟現實中管理者不能僅憑經驗做出決定，而且并不是每一個領導都久經沙場、經驗豐富。因而，弗羅姆用三個標準來衡量決策選擇的有效性。這三個標準，就是領導方式選擇的衡量尺度。

（1）決策本身的質量。決策問題因情況的不同而具有不同的質量要求。如果決策問題相當重要，并且影響著組織目標的實現程度，解決問題的方式關乎存亡，那么，對這種決策的質量要求就比較高。典型的具有高質量要求的決策包括戰略規劃、重大行動方案的選擇、給下屬分派任務等等。

（2）下級對決策接受的程度。當領導者的決策實施要依靠下屬完成時，決策接受程度就顯得特別重要。所謂決策接受程度，是指下屬理解、認同、自愿執行某一特定決策的程度。可以想象，如果一個決策下屬不會接受，那么這個決策的執行方式就有很大差別。

（3）決策需要的時間。時間標準是指決策的期限要求及其允許變化的彈性程度。有的決策是時間優先型的，即使質量得不到保證也要按時完成；有的決策是質量優先型的，必須保證質量，而時間可以彈性掌握。另外，并不是花費時間越長的決策，其質量就必然越高。

通過這三個決策選擇標準和五種領導風格的對應關系處理，就可以建立一個關于領導活動的規范模型，并進而衡量領導方式的有效性。弗羅姆認為，在一般情況下，部下參與程度高的決策方式，雖然會耗費更多的決策時間，但能使決策得到較高的認可，人們有效執行決策的可能性也較大。不過，這并不能說明群體型決策在任何情況下總是比獨裁專制型更有效，反之亦然。獨裁專制和群體決策這兩種極端的決策方式，都具有相對有效性，這種有效性的高低，取決于對決策質量、可接受性、時間變量的優先排序以及重視程度，并取決于使用不同的決策方式所獲得的最終結果的差別程度。在不同的情境中，不同的決策方式有不同的效果，不能完全否定或肯定某一種方法。

領導規范模型與選擇法則

領導參與的規范模型作為權變理論的一種具體運用方式，環境變量（不包括時間變量）無疑有著重要地位。在這一模型中，涉及兩個環境變量，一是決策質量，二是決策接受程度。弗羅姆用七個問題對兩個環境變量進行了描述。

A. 決策質量的重要性；

B. 領導者為做出高質量的決策所掌握的信息和技能的程度；

C. 問題的結構化程度；

D. 下級對決策的接受或贊許程度是不是有效執行決策的關鍵；

E. 領導自行決策被下級接受的可能性；

F. 下級對明確清晰的組織目標所表現出的積極程度；

G. 下屬之間對于最優方案的判斷可能產生意見沖突的程度。

決策者通過對這七個問題逐一做出“是”或“否”的回答，依著規范的“決策樹”（下圖所示）提供的路線，就可以符合邏輯地篩選出一個或若干個可行的領導方式。這個選擇的過程，就是弗羅姆和耶頓設計的領導規范模型。使用這一模型時，從樹的最左邊開始，向右推進，用所遇到的方格中的問題向自己提問，然后沿著“是”與“否”的回答走到下一步。當走到○節點時，決策者就會發現，自己已經獲得了可行的領導方式。

為了保證管理者快速選定有效的領導方式，弗羅姆還提出了七項必須遵循的基本法則，前三項保證決策質量，后四項保證決策的可接受性。

信息法則。如果決策的質量很重要，而決策者又沒有足夠的信息或單獨解決問題的專門知識，那么就不要采用第一種獨裁專制型的領導方式（排除AⅠ）。

目標一致法則。如果決策的質量很重要，而下屬又不會把組織目標當做大家的共同目標，這時就不要選擇高度參與型的領導方式。尤其是部下認為所謂組織目標不過是領導人的個人追求時更是如此（排除GⅡ）。

非結構性工作問題法則。如果決策的質量是重要的，但領導者卻缺乏足夠信息和專門知識獨立地解決問題，而且工作問題又是非結構性的，就應采用參與程度較高的領導方式（排除AⅠ，AⅡ，CⅠ）。

接受性法則。如果下屬對決策的接受是有效執行決策的關鍵，而由領導者單獨做出的決策不一定能得到下屬的接受，那么就不要采用專制型領導方式（排除AⅠ，AⅡ）。

沖突法則。如果決策的可接受性是很重要的，而領導者做出的決策又不一定被下屬接受，下屬對何種方案更適合很可能抱有疑慮，這時就要更多地采用參與型領導方式（排除AⅠ，AⅡ，CⅠ）。

公平合理法則。如果決策的質量并不重要，而決策的可接受性卻是關鍵，專制型決策又未必能為下屬接受，這種情況下最好采用高參與度的領導方式（僅選GⅡ）。

可接受性優先法則。如果決策的可接受性是關鍵的，專制決策又保證不了可接受性，而且如果下屬是值得信賴的，這時應采用高參與度的領導方式（僅選GⅡ）。

根據上述規范模型和選擇法則，可以從五種領導風格中排除一些不適用特定環境的領導風格。對應決策樹中出現的14種環境類型（14種環境類型，是由環境變量的7個問題按照回答“是”“否”組合而成的），可以篩選出數量不等的可行領導方式，如下表所示。

按照領導規范模型，在不同環境條件下，可選擇的領導方式數量是不一樣的。在有些環境類型下，幾乎任何領導方式都是可行的。這時，就需要引入時間變量。當可供選擇的領導方式不止一種時，耗費時間的多少就成為選擇的重要參數。在上表中，可行領導方式有多種時，列在最左邊的就是耗時最少的，決策的時間從左向右遞增。

那么，同一環境類型中，是不是耗時越少的決策就越好？也不盡然。多數情況下，領導人會考慮時間和人力物力的投入。但是，耗時最少的方案不一定就等于最好的方案。弗羅姆強調，把時間因素放在首位考慮的領導者，在實踐中往往采取最專斷的領導方式。從短期來看，獨裁型領導可以節省時間，降低人力物力消耗，但這往往是以降低決策質量和降低部下的接受性為代價的。所以，領導規范模型還應考慮時間維度，用時間維度把規范模型變化為短期模型和長期模型，在時間與人力的消耗、群體成員的素質提高、團隊凝聚力的加強三者之間尋求平衡，做出取舍。

從規范模型到描述模型

任何規范模型，都會把復雜多變的現實問題加以簡化，以求清晰明了，但它們對于分析個體的領導方式并沒有具體用處。弗羅姆注意到了這個問題，在領導規范模型的基礎上，提出了“領導者行為描述模型”。其基本思路是，要求領導者回答一套標準問題，并將領導者對相關工作的處理方式與規范模型進行比較，由此判斷領導者的行為特征和領導風格。領導規范模型回答的是應當采用什么樣的領導方式以有效解決工作中的問題，而描述模型則要回答領導者在實際中采用了什么樣的領導方式來解決具體問題。顯然，描述模型分析的是領導者個體的行為方式。

描述模型的基礎是案例。為了建立描述模型，弗羅姆做了大量的調查研究。他使用了兩種研究方法。第一種是“回憶問題法”。這種方法要求被調查者通過回憶，以書面形式描述一個親身經歷的領導案例，指出自己屬于哪種領導風格，并回答關于環境變量的七個問題。通過對來自11個國家不同公司的500多名經理的實際調查，弗羅姆不僅能借此確定規范模型與領導者實際工作行為之間的差異，還獲得了豐富的建立標準案例庫的素材。這套案例庫涉及管理的方方面面，就像是實際工作的樣本。由此，弗羅姆創立了第二種方法，即“標準問題法”。這種方法以“回憶問題法”形成的標準案例庫為基礎，要求受調查者假定自己是案例中的經理人員，按照標準案例提供的情景，回答自己在這種情景下會做出什么樣的決策，采取什么樣的行為。

通過標準問題法，弗羅姆發現管理者的領導風格并不像人們想象的那樣固定化。尤其是極端型的領導者較為少見。大體上，只有10％的領導者可以歸入專制型或參與型兩極；約有30%領導人的專制趨向或參與趨向是由環境造成的，而不屬于領導人的自身風格；更多的約60%的領導人，其行為趨向在環境中不斷變動。弗羅姆在調查中發現了一些很有意思的現象。不同管理者的行為差別，遠沒有同一管理者在不同環境下的行為差別大。也就是說，同一領導人面對復雜的現實，自身行為是豐富的且有差異的，而不同領導人在同一環境下的行為差異并不大。由此，弗羅姆得出結論：領導人的風格差別，不過是環境差異的反映而已，研究領導人的自身風格，遠沒有研究領導人的環境制約因素重要。管理者能否選擇正確的領導方式，關鍵因素就是能否對環境做出正確的評估。

領導規范模型的前提假設，是管理者能夠并且愿意調整領導風格，以適應不同的環境。這一點弗羅姆同菲德勒的觀點不同。菲德勒的權變模型認為，領導人的風格是相對固定的。他們兩人的爭論，一個強調要根據環境調整領導行為，一個強調要根據領導風格選擇崗位。這種爭論都有相應的數據支持，孰是孰非難以定論。但正是這種爭論，有助于領導研究的深化。不過，弗羅姆也對同一環境下領導人的不同行為選擇做出了自己的解釋。他認為，管理者實際行為對環境的反應，會受到主觀因素的影響，環境發生變化時，如果領導人主觀感受不到這種變化，其行為就可能不變或變化不大。因而，如果領導者在實際管理活動中能自覺使用規范模型并結合描述模型進行分析的話，那么就可以通過把握領導行為的變化趨勢，進而不斷提高自己的決策能力和領導水平。

弗羅姆領導理論的發展

“弗羅姆－耶頓模型”提出后，在社會上產生了巨大的影響，許多教科書引用這一模型，大量的學者和經理們針對這一模型進行了相關理論和實踐的研究。弗羅姆對自己的模型能夠產生如此大的影響始料未及，因為在他看來，這個模型的提出，更多地是出于學術上的考慮。然而，這一模型影響的廣泛性，使弗羅姆開始反思其中存在的缺陷，并著手予以改進，以免對管理者的實踐產生誤導。

弗羅姆認識到，原來的模型存在一定的缺陷，主要問題是簡化約束條件產生的誤差問題。比如在使用決策樹時，只能回答“是”或“否”，這種絕對性的答案并不符合實際工作的需要，因為在不少情況下，管理者的回答屬于“可能是”、“或許不是”這類不確定的答案；再比如，七個問題并不能把復雜多變的環境因素全面涵蓋。凡是建立模型，勢必會產生這樣的問題。因為建立模型時必然要篩選相關因子，簡化邏輯關系，不可能把現實中的影響因素包攬無遺，否則，模型就過于龐大，關系就過于繁復。然而，這種篩選和簡化，又會使模型產生偏離現實的風險，偏離過大就會使模型喪失意義。對此，需要根據模型運用情況予以適當調整。

1988年，弗羅姆和杰戈合作出版的《新領導》一書，對原來的弗羅姆－耶頓模型進行了改進。在這一改進中，一是增加了相關因素，二是增加了回答問題的相對性。模型中的權變因素由原來的七個增加到十二個（包括質量要求、認可程度、領導人的信息掌握程度、問題結構化程度、認可的可能性、目標的一致性、下屬沖突、下屬的信息掌握程度、時間制約、地理分布、激勵時間、激勵發展）。模型中的問題回答不再是絕對的“是”與“否”，增添了檔次劃分，其中四個涉及到重要性的問題，回答從“不重要”到“非常重要”分為五個等級；六個涉及到可能性的問題，回答從“完全否定”到“完全肯定”分為五個等級；只有最后兩個問題，回答保留了“是”或“否”的開關式選擇。

這個新模型通過實驗也被證明更為切合管理實際。不過，模型在復雜化、完善化的同時，也加大了管理者實際應用的難度。為了解決這一矛盾，弗羅姆和杰戈利用計算機程序化運行，簡化了實際操作過程。從最初的弗羅姆－耶頓模型到后來的弗羅姆－杰戈模型，弗羅姆的領導理論隨著時代的發展、認識的深入、技術的進步而不斷改進。

弗羅姆的領導規范模型，長處在于充分運用了決策研究的成果，尤其是運用決策樹法建立模型，在領導模式中是一大創新。另外，規范模型和描述模型的結合配套，把社會學的研究路徑和方法運用于管理活動，為管理培訓開辟了廣闊的前景。弗羅姆自己也強調，社會學能夠為解決組織行為問題做出更大貢獻，他所創立的領導規范模型就是一個例證。有人認為，弗羅姆的領導規范模型，會限制缺乏經驗的領導者使用，而且不能涵蓋全部環境的復雜性。這種批評，顯然有失公允。任何模型化的研究，都必須以使用者具有一定經驗為基礎，也都不會涵蓋環境的所有因素。弗羅姆理論的真正缺陷，在于受西方“社會科學”的方法論影響，試圖在領導研究中實現較為徹底的“科學化”，而這種“科學化”，會在一定程度上排除人的因素。所以，在弗羅姆的模型中，非理性因素和情感因素是沒有地位的，環境決定一切，人的主體性不見了。領導者、管理者都變成了環境的附屬物，他們只能依據環境做出反應。這才是弗羅姆模型中的真正軟肋。這一缺陷，也是管理學發展史上所有理性主義者的弱點所在。所以，弗羅姆代表了一個很有意思的現象：行為科學從理性主義的對立面出發，但繞了一個大圈子后，又以理性主義的科學化來建構和完善自己的理論基礎。弗羅姆自己也認識到了這一問題，但他在自己的模型內部無力解決也不可能解決這一問題。這也說明，“人性”和“理性”的關系問題，恐怕是管理學理論建設中長期存在的難點和焦點。