醒得早為什么起不早？

在這個速度制勝的時代，人們已經意識到，市場競爭不只是大魚吃小魚，更多的時候往往是快魚吃慢魚，意即贏得市場競爭最后勝利的重要前提條件是“搶先戰略”。實踐反復證明，在其他諸因素相同或基本相同的情況下，誰搶占商機，誰就會取得最后的勝利，速度已成為競爭取勝的關鍵因素。

遺憾的是，我們經常聽到各種各樣關于慢的抱怨，例如“醒得早起得晚”，即比較早地意識到某件事情重要，卻遲遲不能行動起來，結果貽誤戰機，失去競爭優勢。我常參加一些企業的年終總結大會，發現許多企業來年計劃中要重點解決的問題仍是去年報告中喊著要解決的問題。為什么一年過去了又要老調重彈？90年代末去一個財務狀況很好的企業，他們告訴我企業已經準備了充足的資金和土地，決定搞藥業，結果在中國藥業發展最好的幾年時間里該企業幾乎沒有動靜。數年后我再去該企業時提及此事，他們說“缺人啊，正在進行，快有眉目了……”為什么這么多企業家或管理者醒得早而起不早？從管理的角度看，僅僅是思想、意識快，即“醒得早”，還遠遠不夠。我們還需要后一部分，即“起得早”，動得快，還要“走得好”，才能真正實現目標。因此，對于許多企業家或管理者來講，思想敏捷了，重要的便是解決“起不早”的問題。

要起得早，關鍵是要動起來，而且要動得快。實現動和快是有條件的，這就是系統或組織內部的互動。

我們可以從一個門牌的小故事對此有所感悟：一所大學新建辦公樓一棟，領導機關搬入大樓前，一切準備工作似乎已經妥當，自然包括門牌就位。但當領導A到新樓找不到自己辦公室時，發現門牌缺失，問及有關人員B，被告知，當大領導C（一把手）偶然看到一個辦公室有兩個門就有兩個門牌號時，對負責人B一通訓斥，“你們怎么傻到這個程度！一個辦公室怎能有兩個號碼？”接著相關的指責隨口而出：“你們看看，這門牌做得如此難看（外觀藝術，仁者見仁、智者見智）。”負責人B馬上答應盡快重新排號，并解釋說這些門牌是從千里之外的深圳定制的，以說明其時尚和他們認真工作的態度。原來這就是有些辦公室找不到門牌的原因。一晃數月過去了，缺失的門牌依然缺失，原來的編號還是原樣。負責人B解釋說，辦公室找資產處調整號碼，資產處說一個辦公室兩個門，兩個門編一個號，無法登記資產。協調未果，領導A建議他們，當一個辦公室多于一個門時，只要在門牌編號后邊增加一括號并注明幾個門即可解決該問題。負責人B答應進一步與資產處協商，并承諾兩周以內解決問題。又是兩個月過去了，在年終總結會上，當領導A問及負責人B為什么還沒解決時，B無奈地笑著說：大領導C沒有發話（做什么樣的）。

實際上，如果有責任感和主動性，這種事情幾天就可以解決。例如，雖然大領導發話了，但不能指望等到哪天大領導想起這件事時告訴你做成什么樣式，負責人完全可以拿出幾種樣式讓領導“欽定”。另外，辦公室應主動協調資產處調整管理辦法，因為你負責這項工作，必須想辦法盡早完成。還有，大領導既然授權了，就應比較徹底，不要事事過問或發號施令。對一些無關緊要的問題，即使做得不如己意，也要學會睜一只眼閉一只眼。否則在你的經常干預和批評中，下屬會變得缺乏主見，沒有工作主動性，且會形成等待、推諉的工作作風。

從上述小故事中，我們可以看到生活和工作中有想法、動不起來的管理現象的影子。原因首先是管理的整體性被部門分工分割以后，部門之間的協調性和互動性很差；其次，種種原因導致的員工或下屬工作的主動性和創造性不足；第三，責、權、利、資源的匹配性不到位，想工作的人卻往往施展不開；第四，上下政令不暢，“言不必行，行不必果”成為一種習慣或風氣；第五，必要的考評及獎罰制度和規范不健全。如果再追根問底，還與領導的能力、風格和執行力密切相關。

要做到“醒得早起得早”，不能就事論事，而是要在組織管理體系的整體建設上下功夫，特別是要改進領導行為。聯想集團柳傳志在推動一項工作時，首先看市場是否可行，其次看有無恰當人才，再次看有無資本和資源，最后看如果遇到風險是否可以駕馭。柳傳志還提倡三個想清楚：一是從根本上想，做這事究竟有什么好處；二是系統地想，從主干到支干都要想清楚；三是組織大家去想，調動內部外部資源共同探討。經過這樣“四個明白”“三個清楚”，決策的理性和實施過程得以預先的充分論證，既保證“醒得早”，并為“起得早”打好了基礎，再加上有效的組織管理保證，就能做到“走得好”。

所以，要“醒得早、起得早、走得好”，需要“心到、眼到、手到、資源到、人才到、組織管理到”；為此領導和管理要先行。