支持關系理論的創(chuàng)立者：利克特

作為一名心理學出身的行為科學家，利克特從探討領導風格和領導方式入手，對組織的發(fā)展變遷，尤其是對組織中人的地位、作用和影響，有他自己的創(chuàng)見。在個人與組織的關系上，他對群體問題的研究是十分獨到的，可以與群體行為大師盧因（Kurt Lewin）相媲美。在從事有關領導理論研究的諸多學者中，利克特提出的“支持關系理論”不容忽視。

利克特的學術生涯

倫西斯·利克特（Rensis Likert，1903－1981）是美國著名的行為科學家、組織心理學家和教育學家。1903年，利克特出生于美國懷俄明州的夏延（Cheyenne），受工程師父親的影響，利克特早年就讀于密歇根大學，并學習工程學，后來改學社會學和經(jīng)濟學，并在1922年獲得文學學士學位。之后，利克特來到哥倫比亞大學攻讀心理學，于1932年獲得博士學位。值得一提的是，他的學位論文《態(tài)度測量方法》奠定了后來“利克特量表”（Likert Scales）的邏輯和理論基礎，而利克特量表如今是社會學研究中廣泛使用的一種標準調(diào)查工具。在學位論文中就能創(chuàng)立以他的名字命名的相關理論，這預示著利克特在學術上的光明前程。

1930年起，利克特在紐約大學教授心理學，之后又在康涅狄格州哈特福德?lián)稳藟郾ｋU機構(gòu)管理研究協(xié)會的董事。在人壽保險機構(gòu)管理研究協(xié)會工作期間，他選擇了20家保險公司進行研究，以當面訪談和書面問卷的方式，比較了10個最佳和10個最差的保險公司，并將最終結(jié)果發(fā)表在《信心與機構(gòu)管理》一書中。通過這項調(diào)查，利克特為他后來繼續(xù)進行組織領導問題研究打下了良好的基礎。此后，利克特服務于美國聯(lián)邦政府。1939年，他在華盛頓的聯(lián)邦農(nóng)業(yè)經(jīng)濟局下屬的項目調(diào)查處任處長，工作期間，他大力發(fā)展了至今被廣泛使用的談話、編碼以及取樣調(diào)查等方法。第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)后，他又擔任了美國戰(zhàn)略轟炸調(diào)查局風紀處長，主要進行公眾態(tài)度、公眾體驗和公眾行為等方面的研究。在這些工作中，他深刻體會到多學科聯(lián)合調(diào)查研究的優(yōu)點。除此之外，利克特還在自己博士論文的基礎上，與他人合作制定了取樣調(diào)查的方法，這種方法就是后來人們所熟知的概率取樣調(diào)查方法，即利克特量表。

1946年10月，應密歇根大學的邀請，利克特回到母校建立了社會調(diào)查研究中心，擔任研究中心的第一任主任。兩年以后，因為主持麻省理工學院群體動力研究中心的庫爾特·盧因去世，密歇根的調(diào)查研究中心與麻省理工學院的群體動力研究中心合并，成立了密歇根大學社會研究所。在利克特的領導下，社會研究所在領導行為、組織行為、物質(zhì)刺激與行為關系、交流溝通與影響等方面的研究中做出了突出的貢獻，同時在研究方法的改進上也碩果累累，成為這一領域中具有重要影響的權(quán)威機構(gòu)。在社會研究所工作期間，利克特出版了兩本重要的著作：《管理的新模式》（1961年）和《人群組織：它的管理及價值》（1967年）。利克特在這兩本書中提出的管理理論，引起了管理學界的普遍重視。1970年，利克特從密歇根大學的研究所退休，建立了一家以自己名字命名的咨詢公司—倫西斯·利克特服務社，將他幾十年工作中的研究成果應用于管理和組織領域。1976年，利克特出版了與妻子簡（Jane Gibson）合著的《對付沖突的新方法》一書。晚年的利克特一直在自己的咨詢公司工作，直到1981年在美國密歇根州安阿伯（Ann Arbor）逝世。

支持關系理論

利克特的貢獻主要在領導理論、激勵理論和組織理論等方面。通過長期從事領導理論的研究，他認為在全部管理工作中對人的領導是最重要最核心的問題。在激勵理論方面，他提出了著名的“支持關系理論”；在組織理論方面，他提出了一種以若干工作單位為基本單元的新型組織結(jié)構(gòu)。這些頗具影響力的理論都在1961年出版的《管理的新模式》中有較為詳細的論述?？梢哉f，這本書是利克特早期最為重要的著作。

1947年起，密歇根大學社會研究所運用取樣原理、統(tǒng)計分析、面談技術、數(shù)學模擬等定性和定量方法，對管理活動中關于人的復雜問題開展了大規(guī)模研究。研究課題包括組織結(jié)構(gòu)、領導原理和方法等；研究范圍包括各行各業(yè)，囊括了汽車制造、電子儀器、化工、家用電器、紡織、鐵路、公用事業(yè)、醫(yī)院以及政府部門等；研究項目的主要目的在于考察、衡量、測評不同組織的領導方式與領導風格，對管理狀況好的組織與管理狀況壞的組織進行比較，通過理論的實際應用，來檢驗研究所獲得的結(jié)論。

利克特的研究結(jié)果表明，如何領導和管理人是管理中的核心問題所在，而采取怎樣的領導方式在很大程度上可以決定領導水平的高低。組織中的領導方式主要分為兩類：“以工作為中心”（Job－Centered）和“以員工為中心”（Employee－Centered）。效率不高、成績不佳的企業(yè)往往采取傳統(tǒng)的領導方法，一切從完成工作任務出發(fā)，以任務為中心，監(jiān)督嚴格，重視按照規(guī)定行事；而效率高、管理得法的企業(yè)則往往采取以職工為中心的領導方法，領導者、管理者重視工作中的人際關系，強調(diào)職工的情緒和態(tài)度，給予成員較大范圍的自由選擇權(quán)。

依據(jù)密歇根大學社會研究所進行的諸多研究以及相應成果，《管理的新模式》總結(jié)了美國企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化趨勢和部分業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)的管理特點，提出了“新型管理原理”。在這一原理基礎上，利克特論述了“支持關系理論”和以工作集體為基本單元的新型組織結(jié)構(gòu)。

利克特和他的同事經(jīng)過大量調(diào)查研究，認為相比20世紀50年代普遍采用的舊有管理系統(tǒng)，那些效率高的美國企業(yè)和政府部門正在創(chuàng)造著一種更為有效的、全新的管理系統(tǒng)（模式）。美國企業(yè)管理的實踐出現(xiàn)如此的變化，是和種種外界環(huán)境力量的變化相關的。利克特將這些原因總結(jié)為以下幾點：①其他發(fā)達國家的競爭；②美國社會本身發(fā)生的變化，如個人普遍希望獲得更多的自由以及自主的權(quán)利，企業(yè)職工產(chǎn)生了期盼企業(yè)更好對待職工的新愿望等等；③美國企業(yè)各級經(jīng)理人員普遍感到舊有的管理理論和管理系統(tǒng)不再能夠滿足現(xiàn)實需要，從思想上已經(jīng)準備好接受和發(fā)展新的理論；④隨著企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要，決策的制定越來越需要各個部門的協(xié)調(diào)與合作。在這些原因里，企業(yè)職工愈加成熟的心理以及在責任、權(quán)力方面的更多需要，是美國企業(yè)管理發(fā)生變化的主要原因。正是因為在管理實踐中出現(xiàn)了一系列變化，利克特才得以在此基礎上總結(jié)出新的組織和領導理論及原則。

根據(jù)管理實踐以及研究結(jié)果，利克特構(gòu)造了一種新型組織和管理理論。跟其他行為科學家不同，利克特不是簡單地從個人出發(fā)，而是從群體關系出發(fā)來研究組織。按照《西方管理學名著提要》的概括，利克特提出的新型組織有如下特點。

（1）組織成員對待工作，對待組織的目標，對待上級經(jīng)理采取積極和合作的態(tài)度，他們互相信任，與組織融為一體。

（2）組織的領導者采用物質(zhì)獎勵和精神鼓勵的辦法來調(diào)動職工的積極性。首要的是讓職工認識到自我的重要性和自我價值，例如鼓勵組織成員不斷進步，取得成就，承擔更大的責任和獲取更大權(quán)力，爭取受表揚和自我實現(xiàn)。同時也要讓職工有安全感，發(fā)揮自己的探索和創(chuàng)新精神，當然，物質(zhì)刺激手段也是必不可少的。

（3）組織中存在一個緊密而有效的社會系統(tǒng)。這個系統(tǒng)由互相聯(lián)結(jié)的許多個工作集體組成，系統(tǒng)內(nèi)充滿協(xié)作、參與、溝通、信任、互相照顧的氣氛和群體意識，信息暢通，運轉(zhuǎn)靈活。

（4）對工作集體的成績進行考核主要是用于自我導向，不是單純用做實施監(jiān)督、控制的工具。參與式管理和集體決策要求所有成員分享考核的結(jié)果和其他信息，否則很容易導致敵對態(tài)度的出現(xiàn)。

從這樣的表述中，我們不難看出新型組織不同于以往傳統(tǒng)組織的核心特征就是要將普通的組織通過群體行為轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣到y(tǒng)，并且這一社會系統(tǒng)內(nèi)部是高度協(xié)調(diào)、高度合作的。想要順利實現(xiàn)這樣的社會系統(tǒng)，對于管理人員而言，很重要的一點就是要正確對待組織成員，不能僅僅將他們視為單純的勞動力，尤其是不能繼續(xù)持有“原子狀”的員工觀念。他們要對組織成員的人格、態(tài)度予以充分的尊重，在群體中實現(xiàn)個體的價值。領導人必須明白，他所面對的不是孤零零的個人，而是群體中的成員。

在這種新型管理系統(tǒng)中，組織成員的態(tài)度極為重要，他們的態(tài)度在很大程度上受“支持關系”的影響?？梢哉f，“支持關系”理論是這一新系統(tǒng)的核心，也是它在實踐應用中的指導原則?！爸С株P系理論”具體表述為：“領導以及其他類型的組織工作必須最大限度地保證組織的每個成員都能夠按照自己的背景、價值準則和期望所形成的視角，從自己的親身經(jīng)歷和體驗中確認組織與其成員之間的關系是支持性的，組織里的每個人都受到重視，都有自己的價值?！保ā段鞣焦芾韺W名著提要》，孫耀君主編，江西人民出版社）這里所說的員工親身經(jīng)歷和體驗，不是個人式經(jīng)驗，而是在組織氛圍中的群體式經(jīng)驗。即通過群體實現(xiàn)個體價值，也只有在群體中才能形成個體價值的意義。只有從群體角度來理解，才能體會到“支持關系”的實質(zhì)。一旦形成了這種“支持關系”，組織成員就能認識到，自己在組織當中承擔的使命和目標對于組織是不可或缺的，并且能夠在群體中定位自身存在的價值。這樣，組織成員的態(tài)度將會變得很積極，而且這種積極不是個人主義的而是社群主義的。由此，組織內(nèi)部協(xié)調(diào)程度將會提高，工作效率也將會加快。

由新型組織到領導方式變革

利克特的論述并不僅僅止于上述內(nèi)容。在論述了“支持關系理論”之后，他又更加深入地探討了一種新型組織—以工作集體為基本單元的組織。

在利克特看來，優(yōu)秀的組織中，組織成員發(fā)揮作用的出發(fā)點并不是單一的個人，而是作為一個工作集體的成員來發(fā)揮作用。這樣的組織中有一些特殊的成員，他們在組織中具有雙重身份，這種雙重身份一方面來自該成員作為某一工作集體的領導者，另一方面來自該成員同時又是其他更高級別工作集體的下屬。簡單地說，就是通過同一個人既是領導又是部下，使組織鏈接成為一個整體。出色的領導者應該努力建立這樣的組織，并且通過具有雙重身份的成員將組織內(nèi)部各個工作集體聯(lián)系、結(jié)合起來，使得整個組織成為一個相互聯(lián)系、統(tǒng)一的有機體。這就是所謂的以工作集體為基本單元的組織。

這種新型組織要拋棄傳統(tǒng)組織中人和人之間“一對一”的上下級關系特征。在傳統(tǒng)等級觀念的影響下，各成員的工作和責任范圍劃分嚴格、明確，因為都想擴大自身的權(quán)力邊界，成員很容易在權(quán)責劃分上發(fā)生矛盾與沖突。另外，因為每個成員都以個人身份向上級領導者負責，往往會出現(xiàn)只考慮自身或本部門局部利益的情況，有時甚至為了爭取局部利益而不惜犧牲全局利益。這樣的情況極為普遍，并且嚴重影響了組織的正常運作。以工作集體為基本單元的新型組織可以完全避免這種弊端，它強調(diào)的是集體負責、群體決策以及整體利益，徹底拋棄傳統(tǒng)的“一對一”的等級觀念。工作集體適用于組織的各個層級，即使在最高層，總經(jīng)理和分管業(yè)務的幾位副經(jīng)理也要組成工作集體。哪怕只有一名總經(jīng)理而沒有副經(jīng)理，總經(jīng)理也必須明確他的行為代表企業(yè)整體而不是他個人。工作集體的所有成員考慮問題時從整體和全局出發(fā)，不能偏向某個部門或者某個分支。分布在不同層次、不同領域的工作集體之間，通過相互連接，相互聯(lián)系，形成整體。這時，具有雙重身份的組織成員就要發(fā)揮鏈接作用，將整個組織結(jié)合起來。利克特用“連接銷”來形容這些具有雙重身份的成員，他們把自己的下屬集體、同級集體和上級集體聯(lián)系起來，起到承上啟下、上下溝通的樞紐作用。

客觀地說，新型管理原理是利克特早期極為重要的理論，而支持關系理論和以工作集體為基本單元的組織結(jié)構(gòu)理論，構(gòu)成利克特的新型管理原理區(qū)別于傳統(tǒng)管理理論的主要方面。

1967年，利克特提出了他的另一著名理論即領導方式理論。這一理論是他的支持關系理論和群體組織理論的邏輯延伸。他將領導方式劃分為四種類型，或者說四種系統(tǒng)：專權(quán)的命令式、溫和的命令式、協(xié)商式以及參與式管理。最后一種參與式管理就是著名的“第四系統(tǒng)”理論。從本質(zhì)而言，這個著名的“參與式領導”理論來源于利克特之前提出的“新型管理原理”，是它的深入發(fā)揮與展開，兩者的基本內(nèi)涵是一致的。

專權(quán)命令式領導是極端專制的領導體系，采取此種領導方式的領導者極為專制，決策權(quán)集中在上層，領導者不輕易信任下屬。溝通方式采取自上而下的命令方式，主要采用批評、處罰等方法，偶爾用獎賞激勵下屬。溫和命令式領導方式類似于開明專制，領導者對下屬有一定的信任，采取獎賞兼懲罰的方法進行激勵，進行適當授權(quán)，允許下屬發(fā)表想法和意見，但是對最終決策權(quán)嚴格控制。在協(xié)商式領導方式下，領導者進行決策之前會征求下屬的意見，激勵手段主要采用獎勵方式，偶爾會使用懲罰手段。溝通方式是雙向的，不僅僅注意上情下達，同時也注意下情上達。領導者掌握主要的決策權(quán)，具體問題的決策權(quán)則適當授予下級，并且允許進行協(xié)商溝通。參與式領導中，領導者充分信任下屬，提出需要達到的目標，鼓勵下屬提出意見和設想，并且積極采納，領導者常常以群體成員的身份與下屬一同工作，上下級之間信息暢通無阻。應該注意的是，利克特這四種方式中所說的協(xié)商式，接近于人們常說的參與式；而他所說的參與式，接近于人們常說的自主式或授權(quán)式。如果對詞意不加以明確地界定，有可能誤解。

這四種領導方式中，利克特認為管理效果最為顯著的就是第四種參與式領導方式。在這種領導方式下，組織制定目標和實現(xiàn)目標的情況是最讓人滿意的，生產(chǎn)效率往往會高于采取其他領導方式的組織。領導者對下屬的重視程度與組織的效率是成正相關的。

但是，參與式領導方式在實踐中會受到多種因素的影響。例如，有些領導自認為很民主，但他的部下卻會感到很專制。在他們進行的一項調(diào)查中，80%的領導人都認為自己能夠真誠地表揚工作突出的部屬，而部屬只有14%認同，多數(shù)部屬認為領導者夸大其辭甚至有點虛偽。有些依賴性較強的員工，不能形成有效的支持關系，因而也不適應參與式管理。還有一些領導人的個人風格會影響領導效果：同一種領導行為，張三做出來表現(xiàn)得情真意實，得體自然，而李四做出來則是東施效顰，裝腔作勢。所以，在現(xiàn)實中參與式領導不一定全部有效。這就使利克特的理論受到一定限制。任何一種理論的提出都要接受外界的檢驗與評價，利克特的也不例外。

對于利克特的參與式領導方式，也存在著不少理論上的質(zhì)疑。有人認為這一理論的切入點是小范圍的組織，論證的過程中卻將范圍擴大到整個組織體系，由此對這一理論的適用性提出懷疑。還有人指出這一理論忽略了形成高效領導的其他因素，具有一定的片面性，并且認為利克特并沒有嚴格限定使用這一領導方式的條件，也就是說沒有指出這一理論什么時候低效或者不適用，所以并不完善。

話說回來，盡管“參與式管理”這一模式可能或多或少存在著一些缺陷，但我們無法否定，利克特這一理論的提出，為我們增強領導力、提高組織效率提供了新的思路。最重要的是，利克特不是就領導論領導，而是從組織演變、個人與組織的關系、行為模式變革上一層一層推進的。因此，他的理論不大具有直接投入實踐應用的效果，但能在理論上啟示他人。可以說，從組織理論角度看，利克特是在古典組織理論和當代行為科學組織理論之間架起了橋梁，其學術趨勢與阿吉里斯類似；從領導理論角度看，利克特是在領導學術研究和領導實踐改革之間架起了橋梁，把學究式的書齋研究和咨詢式的實地操作聯(lián)系起來。沒有利克特，就沒有后來琳瑯滿目的實用性成果。所以，盡管利克特的理論還不夠細致嚴謹，但他屬于用行為科學研究領導問題的開風氣之先者，功不可沒。

另外值得一提的，就是“利克特量表”對社會科學研究方法的貢獻。相對于另外兩種常見的量表—瑟斯頓量表（Thurston Scale）和格特曼量表（Guttman Scale）而言，利克特量表沒有瑟斯頓量表那樣嚴格的編制要求，也沒有格特曼量表在實際中難以滿足的條件，易于編制，同時又具有較高的信度，實用價值很高。

利克特量表的基本形式以一組陳述開始，這些陳述圍繞對某個事物的態(tài)度展開，要求調(diào)查對象針對每一個陳述都明確給出贊成或者反對的態(tài)度，并按照五個等級來進行選擇。如：“強烈贊同”、“贊同”、“未決定”、“反對”、“強烈反對”。根據(jù)具體調(diào)查情況，詞語表述會略有差別，有時，五個等級也可以根據(jù)需要適當增加或者減少。由于利克特量表設計簡便且易于操作，大大簡化了態(tài)度分級方法，所以最終成為應用極為廣泛的一種調(diào)查量表形式，尤其在市場研究中發(fā)揮了重要作用。比如，我們常見的針對消費者對于產(chǎn)品或者服務的滿意程度、消費者對品牌的心理感覺等調(diào)查，基本上都會選用利克特量表。