惠普的歷史

卓越的企業創始人對后來者而言是天使還是魔鬼？也許只要比爾·休利特（Bill Hewlett）和戴維·帕卡德（Dave Packard）還有一口氣在，他們的接班人就得隨時準備仰其鼻息。胸襟開闊的人在固執的時候比小人物的堅持更加執著。惠普的故事隱含著這個邏輯。

車庫年代，彈指一揮間

休利特和帕卡德有一個共同點：都不打算繼承父業。休利特的父親是個醫學教授，在休利特12歲時去世。對于休利特而言，真是塞翁失馬，焉知非福，“如果父親沒有病故，我很可能會被迫成為醫生”。帕卡德因為父親開明，所以運氣要好一些，雖然父親也希望自己的高個子兒子做個律師，或者成為運動員（因為帕卡德一直在體育方面表現優異，創造過全州田徑賽中一人獨得鐵餅、跳高、跳遠、高低欄冠軍的紀錄），但是他畢竟是個律師，愿意讓帕卡德自己決定自己的未來。

1924年從麻省理工學院（MIT）畢業的弗瑞德·特曼（Fred Terman）正在斯坦福大學網羅“那些對真空管、半導體和計算機像追女孩子一樣有興趣”的年輕人，此時，硅谷的名字還是它的原名—圣克拉拉谷。

帕卡德和休利特在大學畢業之前就準備了一份創業計劃書，但是無果而終，因為羅斯福沒有迅速把美國帶出大蕭條。他們在畢業前一起去了趟科羅拉多野營和釣魚，用了兩周的時間，他們就成了一輩子都親密無間的朋友。畢業后，對鎖的原理、16世紀墨西哥的歷史感興趣的休利特到MIT攻讀研究生。事實上，好奇心跟了休利特一輩子，他在位高權重的時候“還像25歲的年輕人一樣請教問題”，并在晚上悄悄到實驗室做實驗，他的最后一項專利，也是他的第13項發明是在1971年取得的。而帕卡德則在GE做了一名電氣工程師。

特曼作為斯坦福大學的副校長在畢業典禮上致詞：“大多數成功的無線電公司是由受教育不多的人創立的。對你們這些有扎實理論基礎的人來說，成功的機會就更多了。孩子們，你們在產業界大有所為。”

休利特帶著MIT的碩士帽回到斯坦福大學攻讀博士學位，特曼為他申請了獎學金。此時，經濟開始復蘇。休利特和帕卡德的創業熱情再次被點燃了。他們租了帕卡德住所背后的車庫，開始了在車庫的兼職工作。“起事”的全部物質資本折合538美元，包括現金和一臺二手的西爾斯鉆床（包括一個工作臺、一套老虎鉗、一把螺絲刀、一把銼刀、鋼鋸、烙鐵等）。當然，還有一個擅長于電路設計的休利特和擅長工藝設計的帕卡德。不過，他們并沒有輕易地決定自己生產什么，這與“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”同理。特曼建議：“你們倆互補，那就生產電子產品吧。”電子產品在當時是絕對的朝陽產業。特曼還介紹了包括迪斯尼在內的25個潛在客戶，迪斯尼后來訂購了8臺200 B—惠普的第一桶金就這么被收入囊中，電費不能支付的困難才得到解決。另一個版本是帕卡德在南加州一個音頻振蕩器展覽會上結識了迪斯尼的音響工程師哈金斯，才促成了這筆交易。迪斯尼的訂單不僅僅帶來了收入，還帶來了名望。

休利特的負反饋研究成就了惠普第一個產品—聲波振蕩器電容電阻（HP200A）。至于為什么要取個HP200A而不是HP 001A，“這樣可使我們看起來不會‘嘴上無毛，辦事不牢’。”這個產品價格很低—僅為同類產品的10%。帕卡德為HP200A申請了專利，并在《電子學》上刊登了廣告。其商業運作能力可見一斑。

1939年，惠普元年，以拋硬幣決定名稱的Hewlett-Packard合伙公司的年收入是5，369美元，利潤1，563美元。車庫年代行將結束。次年，它就義無反顧地從加州帕洛阿爾托愛迪生大街367號搬到了佩奇山路（Page Mill Road）的寫字樓去了。這一年，雖然員工只增加了一個，為3名，但是收入卻增加了好幾倍，為34，396美元。

帕卡德“老爹”

“如果你不能完成工作，我們會找另一個能完成的人來。”身高6尺5英寸的帕卡德話不多，但經常說這句話。

華盛頓大學工程系的畢業生埃里克·哈默奎斯設計的新型示波器模型被“介紹”到惠普實驗室時，這個二十多歲的小伙子為了減輕其重量，用比較薄的16號鋁取代了14號鋁。第二天，哈默奎斯哼著幸福的小曲到惠普的時候，示波器已經被砸成了一個餅。小伙子火冒三丈，當他說完第三個“fuck”的時候，才看到“餅”旁邊有一張小紙條：你可以做得比這更好。帕卡德。

戰爭是個“好東西”

1941年，矮個子的日本人在一個陽光燦爛的周末羞辱了美國佬。休利特只得到軍隊擔當通信兵，到1947年才回到惠普。他離開的時候，惠普的銷售收入為106，456美元，雇傭了6名員工。他回來的時候，這兩個數字分別變成了851，287美元和111人。雖然戰爭帶走了休利特這個天才，但是它帶來了大量的訂單。前方的槍需要子彈，也需要信號發生器這樣的玩意告訴他們什么時候開槍是合適的。惠普進入微波領域就是依靠這種信號發生器—為海軍研究室而做，以及雷達干擾設施。

因此，1942年，惠普就修建了自己的辦公大樓、實驗室和工廠，在佩奇山路395號， 10，000平方英尺（合929平米），取名紅杉樹大樓。帕卡德在1945年對休利特說：“如果今后電子行業不景氣，這棟大樓可改造為食品雜貨店。”

除了訂單，戰爭還為惠普培養了人才。從戰場上活著回來的人，尤其是從希特勒的炮火下活著回來的小伙子們，除了與姑娘們制造“嬰兒潮”，同時還要到像惠普這樣的公司去繼續展現團隊精神、奉獻精神、樂觀、熱情、服從命令和執行。

走動式管理與惠普之道

在這座大樓里，對人苛刻、但是對己更苛刻的帕卡德開始了后來廣為人知的“走動式管理”（management by walking around），它要求員工參與、傾聽并且相信組織中的每個人都想干好。帕卡德大部分時間都待在工廠，而不是去發號施令。他問工人工作得怎么樣，惠普還有哪些需要改進以提高效率。在巡視的時候，他和休利特給外人留下惠普實施集體管理的印象—這在小公司是簡直不可能的。不過，帕卡德和休利特在大事情上非常相信自己的判斷。他們實行了目標管理，同所有的員工清晰地溝通所有目標，允許員工自由決定實現目標的最佳方式。在紅杉樹大樓里，休息室和管理人員的辦公室都沒有門，這就是著名的開門政策（open door policy），旨在營造一份相互信任和相互理解的氛圍。有意見的員工可以隨時出入管理人員的辦公室，不必擔心被穿小鞋。

1957年，在高級經理參加的第一次現場會議上，帕卡德和休利特把公司的目標寫了下來。為了與目標管理保持一致，書寫公司目標的功用是，在一個快速發展的公司里，需要這些原則來指導日常的管理決策。這與我們所見的許多公司在一開始就描繪宏大的藍圖迥然不同，惠普的實踐表明管理永遠都是實踐的科學，它的進化程度取決于公司發展對管理水平的需求。這也就是為什么許多創業公司把那些拎著裝滿其他公司成功經驗的MBA們趕出公司的原因。那些附庸風雅的企業老板們以為追隨管理時尚就能實現企業的健康發展，這與揠苗助長或者掩耳盜鈴毫無區別。“如果我們能使這里的每一個人都能對目標達成一致意見，保持默契，知曉我們努力要做什么，這樣我們就可以無為而治了。他們會自動地朝一個方向前進。”帕卡德回憶道。這些目標包含七個方面：利潤、顧客、興趣領域、增長、員工、管理和企業公民。這在當時算得上“不走平常路”—大多數企業還是流行自上而下的管理方式，有點“冒天下之大不韙”，像當年福特提升工人的工資一樣，頗受非議。

分權膜拜

擔心大象不能跳舞，或者說擔心惠普對外界的變化擺出一副“老子天下第一”或者“我過的橋比你走的路還多”的傲慢，分權管理和事業部制就在情理之中。各個事業部成了自負盈虧的獨立實體，獨立操持研發、制造和營銷。只要任何事業部的人數超過了1，500，這個事業部就要被帕卡德強行“分家”，至于為什么是1，500而非1，000或者1，300，沒有資料表明這個數字是經過回歸估計的結果。頗有意思的是，這一規定出臺時的惠普，總員工數只有1，778，直到1960年，其總雇員數才超過3，000。

員工激勵

1957年11月6日，帕卡德乘坐地鐵去紐約交易所敲響開市鐘，惠普IPO大獲成功，市值達4800萬美元。所有為惠普服務超過6個月的職員都獲得了股票購入權限，并且簽署了他們的期權計劃。50年代末期，惠普還實施了員工持股計劃。這與其早在40年代初的思想一脈相承，惠普剛剛搬家到佩琦山路后不久，休利特和帕卡德就達成了一個共識：所有惠普的員工都應該直接分享惠普的未來成功。3個員工在圣誕節領到了5美元的圣誕獎金。同年，惠普還實施了生產紅利。

不知道為什么，帕卡德和休利特心眼都特別好。1942年，一個員工得了肺結核，他們倆就一直在財務上支持這個員工一家子。并且，合伙人決定在全公司范圍里建立意外災害健康保險。這在當時是前所未有的。1948年，帕卡德總裁為在惠普工作了五年以上的員工購買了養老保險。

帕卡德和休利特在公司定期的燒烤聚會上，穿上印有“老板”字樣的圍裙。帕卡德負責分發牛排給員工，休利特負責分發蔬菜和馬鈴薯。他們要求基層員工在度假時表演諷刺小品：“取笑任何人都可以，但是對我和比爾的嘲諷要最尖刻。”到小品結束的時候，帕卡德發誓要開除公司一半的員工。因為休利特橫沖直撞的駕駛風格、帕卡德的喃喃自語及斥責無法勝任工作的小人的模樣都被拿來“羞辱”，而且栩栩如生。

1960年，惠普新總部竣工投入使用，還在那條大街上，1501號，斯坦福工業園內。惠普大樓安裝了空調，企圖為員工創造有吸引力和舒適的辦公環境—這樣，員工才會獲得最大的工作動力，并做到最好。在這座大樓上，可以俯視圣克拉拉谷，能實現最大的自然采光，有天井和庭院，可以騎馬，打排球，羽毛球，還有大型的咖啡廳，為員工享用。1967年，惠普在德國的波布林根率先實施彈性工作制。“在我看來，彈性工作制是尊重和信任人的本質。”帕卡德說。不過，這項規定直到1973年才在全美范圍內的惠普“普及”，那時已經是休利特當道了。

休利特：“稍微有些變化”

1969年，帕卡德作為尼克松的朋友收拾包袱去了五角大樓上班，任國防部次長。對休利特來說，真是云開霧散。坐第二把交椅已經31年的休利特在宣誓就職那天，嗓子有些嘶啞：“我們可能在管理方式上稍微有些改變，但是我們的目標依然如舊。”甚至有人見到了這個已經56歲的老人眼里泛淚。他激動得說不出話來，停止了幾秒鐘，才繼續演講。

這個“稍微有些變化”之一就是休利特打算接納女性成為領導者，“我們對她們太大材小用了”。不過，要真這么干可沒有那么簡單。經理們只能適應穿著性感的女秘書，同時在有女士參加的經理人會議上講一些黃色笑話就相當不合適。經理們依然清晰地記得帕卡德曾經哼唱過的小調：“我爸爸是埃迪斯通的燈塔看守人，有天晚上他和一位美人魚肌膚相親。”休利特至少看起來有點像女權主義的支持者，他在1974年的某一天帶著不容置疑的自豪感告訴一位新聞記者，惠普正在為有才能的女性打開通道，她們在惠普可以成為車間主任或者經理。而且他還堅定地說：“（她們）明明具備成為管理者的才能，卻從未想過自己有領導才能。”

變化之二是休利特改革了選拔什么樣的人進入領導層。休利特在這一點上與帕卡德有著天然的區別。當然，一個更為合理的解釋是惠普進入了到大學去招募MBA的階段了。帕卡德在草創年代形成的不拘一格提拔人才的做法走到頭了，是該職業化的年代了。不過，任何人都難免懷舊，尤其是值得懷念的昨日。老惠普人擔心新經理們因為懂得做規范的財物報表自視甚高，可能會沖淡惠普之道。可是這個時候，首席執行官是休利特。

盡管惠普仍然是值得尊敬的卓越企業。但是無事生非的觀察家和分析師還是調侃惠普這個“老公司”，可能有點自大，漠視消費市場的變化，有點過分產品主義了。工程師們的確應該把東西，無論什么玩藝兒，都設計得最好，做到世界第一，但是他們愿意接受低工資嗎—只有這樣，消費者才愿意花錢。更為重要的是，這種工程師文化導致了一種可怕的問題：閉門造車。消費者需要什么？沒有人透徹地想這個問題。

不過，觀察家們，尤其是后來者大多是站著說話不腰疼。他們很難真正理解商業運營的游戲真諦，他們難以理解商業領袖在決策的時候本身就跟在拉斯維加斯沒什么區別，做事后諸葛亮算什么。況且，當時的惠普仍然形勢一片大好。不僅僅在石油危機沖擊下，屹立不倒，而且在1976年實現了銷售收入10億美元，3年后，這個數字就翻了一番。在產品研發上，一系列領先的計算產品出籠，如HP-35—世界上第一臺手持科學計算器。在測量技術上，惠普仍然遙遙領先，其激光干涉機能精確到百萬分之一英寸。

約翰·楊：“兒皇帝”？

休利特決定退休。他在1977年把總裁位置禪讓給了約翰·楊（John Young），楊在俄勒岡州立大學獲得工程學學位，是斯坦福大學的MBA，是斯坦福大學經濟學院歐內斯特·阿巴克爾的得意門生，而后者是惠普大農場（帕卡德和休利特在20世紀50年代購買的，用做休閑、游玩、釣魚等，帕卡德就是在此唱黃色小調的）的老朋友。更為重要的是，楊了解計算機（計算機正成為惠普總收入的主要來源），在惠普已經待了20年，在接觸過的每一行都成了專家，年輕。

次年他又卸去了CEO的職位，只保留了一個副董事長的位置直到1987年成為名譽董事。不過，比休利特還年長一歲的帕卡德一直保留著董事長的位置，直到1985年，他卸任董事的時間更晚。事實上，帕卡德從來沒有真正退休的計劃。當他灰溜溜地從國防部歸來的時候，他做的事情的確一點不像董事長。1974年2月，他在圣克拉拉的分公司大發雷霆，他斥責公司的管理者把銷售額當成目標的荒謬。他反對惠普涉足低檔商品，存貨太多，他同時也對資金浪費耿耿于懷：“惟一能說明問題的只有利潤率。”

楊與休利特的CEO交接儀式很有意思。他們在惠普實驗室里，比賽誰能先把一堆電子零件組裝成一個終端機。65歲的休利特先完成任務，但是45歲的楊的機器能夠運轉。不過，帕卡德好像并不放心，約翰·楊更像是休利特選定的接班人。所以，帕卡德仍然把持著董事會，而且帕卡德好像不喜歡計算機這玩意。

任何一家企業的創始人無不渴望被自己經驗證明的理念被繼承下去。可是，事情并不簡單。事實證明，尋找合適的接班人這事，很少有人擅長。誰能保證自己的接班人在思考應對策略的時候永遠是正確的？商業就是這樣，“永遠不知道下一步是什么”。

到約翰·楊執掌惠普的時候，其員工人數已經為42，376，分權主義的效率已經用盡，甚至透支了。分權主義導致的協同上的困難使得惠普問題重重。20世紀80年代初，公司在不同城市建立了三個部門生產個人電腦，但是沒有協調價格、產品特點和產品發布的方法。新貴打印機事業部對新的圖像處理能力興奮不已，可是他們可能必須使用別人生產的電腦才能打印，因為惠普的電腦不能顯示這些圖片。一位顧客在1982年說，惠普就像“三四家互不往來的公司”。帕卡德心里仍然在堅持：“與其嘗試新方法，不如堅持已經掌握的方法。”正所謂分久必合，合久必分。歷史輪回，三十年河東河西。從約翰·楊開始的首席執行官，都在前半部分任期內糾正前任的過失，而在后半期為后來者制造新的矯枉過正。約翰·楊理所當然地要把計算機事業部做得更大。不過，事實上，由于惠普所從事的事業具有高度的相關性，一旦形成各自為政，后果不堪設想。于是，楊對“分權主義”開戰，帕卡德對官僚主義的憎恨使得他成為年輕的楊的積極反對者。

此外，1980年代的商業環境發生了巨大的變化。價格、宣傳口號（廣告）、華麗的包裝和與其他公司軟件兼容的平臺比惠普所推崇的獨特技術更能吸引消費者，惠普的管理人員把營銷與垃圾并論。年邁的帕卡德沒有絲毫更改自己主意的想法，惠普老了。

約翰·楊的五年“蜜月期”很快結束，增長乏力。惠普的股價在1987年到1990年間縮水一半。擁有“太上皇”的約翰·楊非常不容易，既要討好華爾街，又必須隱忍帕卡德和休利特的指手畫腳。他肯定能理解惠普進入困難期時，兩位偉大的創始人的焦慮，但是打死他也不能真正同意自己是罪魁禍首。不過，帕卡德把這種問題歸咎于約翰·楊的集權所產生的官僚主義—委員會這個集權標志性組織面臨解散的風險。約翰·楊還必須面臨創始人的后人在董事會說三道四的煩惱。當然，更讓他煩惱的是，兩位老人隨時準備發揮余熱。

帕卡德真這么干了。他還是董事會的董事，他到各地去拜會（視察工作）經理們，他問一些大而無當、難以準確回答卻能使“太上皇”滿意的問題：“你這個部門的目標是什么？你花了多少時間在這上面？”經理們面對這個慈祥卻很有主見的老人，不得不揣測其真正意圖：他們異口同聲把煩惱推給委員會。已經77歲的帕卡德拄著拐杖，滿意地回去了。約翰·楊也只能委曲求全，當然他可能也未能找到惠普式微的真正原因。記者們刁鉆地問楊，楊只能承認官僚主義的危害性，支持解散委員會。出于某種目的，楊裁撤了儀器部門的員工，惠普在其退休前的三年里銷售增長了六成。可是，外界以及內部都仍然把楊看做兒皇帝，天塌下來，頂著的不是楊而是帕卡德和休利特，盡管前者帕卡德已經無法聽清別人說什么了，即使是最厲害的助聽器也無濟于事。1992年，惠普董事會在楊缺席的情況下召開了董事會，楊光榮退休，惠普的“光榮革命”完成。

帕拉特：惠普“社會主義”

“重視員工”

普拉特（Lewis Platt）成為楊的接班人實屬無奈。在帕卡德心中，最佳人選是一個穿著跑鞋和斜紋棉布褲、說話柔和的哈克伯恩（Dick Hackborn）。早在1982年，哈克伯恩就預測價格低廉的個人電腦將改變人們的生活和工作。他常常糾纏于以下兩個問題：①在今天的技術時代，市場上最大的改變是什么？②我們如何具有最大的影響力？企業運營有的時候的確取決于你是否能提出正確的問題，這兩個問題根本就是一個問題。

哈克伯恩是個技術天才，具備成為卓越科學家的必要條件—反叛和不以為然。1977年，惠普的科學家們研究的打印機比冰箱還大，每臺售價10萬美元，為了保持住顏料，打印紙上必須涂上煤油。哈克伯恩則認為體積小、價格便宜、性能更好的打印機才會成為主流。哈克伯恩發明了激光打印機，而且還降低了價格，并低三下四地與零售商合作。他還開玩笑說：“打印機像馬桶一樣，家家戶戶都有。”事實證明了，哈克伯恩完全正確。有人估算惠普1992年180億美元的市值有一半歸功于哈克伯恩。兩位家長的財富也因此各增加了約10億美元。

80年代末期，哈克伯恩已經是副總裁。他對出去演講沒有興趣，借口耳痛不參加約翰·楊沒完沒了的管理層會議，常常大聲地對屬下們提問：“為什么惠普不能百分百占有掃描儀市場？”那個時候惠普還沒生產掃描儀呢。有人崇拜他：“他是出色的業務經理，也是偉大的戰略家。”但是也有很多問題：“他不愿意插手公司雜務，我們其他人得幫他完成全部的善后工作。”

帕卡德愛屋及烏。他衷心地希望哈克伯恩出來掌舵惠普，可惜恨鐵不成鋼。哈克伯恩認識到當代的CEO不僅僅要制定戰略，還要有能與總統共進晚餐的從容，在媒體前的大方與幽默，忍受華爾街上的波濤般洶涌的怒吼。他哪里是這塊料？哈克伯恩自知不能勝任，于是借口自己喜歡博伊西的家，這個時候帕卡德甚至愿意把總部遷到博伊西去。休利特勸帕卡德：“你不需要這樣費力地說服什么人來接受它。”于是，沃頓商學院的MBA普拉特撿了個便宜。普拉特老老實實地參加約翰·楊的會議。這正是帕卡德擔憂的地方：惠普需要這樣一個中規中矩的領袖嗎？所以，帕卡德“忠告”普拉特：“重視員工。”普拉特顯然看到了約翰·楊的教訓：他對帕卡德畢恭畢敬，俯首貼耳。他企圖把惠普打造成一個最適合工作的地方。這個算盤看似確定無疑：“重視員工最終會得到回報的。”如果世界上只有一家公司，或者技術進步和市場需求的變遷足夠緩慢的話，那么這個如意算盤可能不會落空。但是，都什么年代了？

普拉特“新官上任的第一把火”是要求惠普所有的高級經理們接受差異性培訓，以加強與黑人、亞洲人、拉美人、同性戀和殘疾員工的聯系。他為家里有年幼的孩子的家長提供令人興奮的工作，讓兩個人分擔一個高級職務，每人每周只需要工作30小時。除了企圖獲得家長的歡心，普拉特的經歷也很能說明問題：1981年，他的第一任妻子死于腦瘤，他在白天是高效的領導，下班后是兩個女兒的保姆。

普拉特還算幸運，趕上了好時候，克林頓也是。商業周期把美國經濟推向了新的繁榮。計算機部門的業績最終超越了數字設備公司，成了美國計算機老二，戴爾是第一。激光打印機、噴墨打印機也銷量不錯。福布斯雜志把1995年業績最佳公司稱號給了惠普。“我們容易得意忘形”，但普拉特在內心堅定了“惠普社會主義”的正確性。他把首席執行官的權力界定為“鼓勵人們合作”，他也像帕卡德和休利特一樣，只穿襯衫不穿外套，與低層員工一起在自助餐廳吃飯，大嚼薯條和雞肉。他也不喜歡豪華轎車和私人飛機。

“拿出個總裁的樣子吧”

高級經理們對普拉特就沒有那么認同了。有個人甚至憤怒地說：“拿出個總裁的樣子吧。”惠普之道被曲解了，帕卡德所強調的利潤被拋置腦后，文化、溫情等才是普拉特的頭等大事。這也證實了帕卡德當初的擔憂，可是帕卡德不能像對待楊那樣來對付普拉特了，因為他逝世于1996年3月26日，肺炎。斯坦福大學史上最年輕的教務長賴斯參加了葬禮。他的后人在董事會的影響力大不如他。

普拉特在葬禮上盛贊帕卡德是“我們身邊最接近偉大的人”的同時，不得不面對一個問題成堆的惠普。它在電腦業務上不那么純熟了，利潤波動不定。普拉特的“社會主義”政策的負面效應也開始呈現：開除一個員工像開除一個正式教師一樣困難，人們可以連續四五年表現糟糕仍不必擔心會丟掉惠普的飯碗。1997年，普拉特在一個午餐會上對一個年收入90億美元的公司的總裁馬克里·海森說“自己是把公司團結起來的膠水”，馬克里·海森回去就賣掉了惠普的股票。

哈克伯恩這個不負責任的家伙這時出現了，他“危言聳聽”地警告董事會，惠普將會被互聯網拋棄。哈克伯恩此時已經是微軟的董事，雖然他仍然視惠普為自己家庭之外最重要的組成，但是他埋怨道：“我覺得在微軟董事會里更有活力。”在惠普負責計算機和打印機業務—占惠普業務總額的80%—的副總裁里克·貝盧佐在1998年辭職，當“雞首”去了—硅谷圖像公司的首席執行官。他對《商業周刊》的記者說：“我認為惠普舉步不前。它缺少一個公司再上層樓的東西。”普拉特曾經對人說，里克很可能是下一屆CEO。哈克伯恩憤怒地指責普拉特把里克放走是非常錯誤的。該年的業績也糟糕透了，銷售額只上升了9%，其對手—太陽微系統和戴爾電腦獲得了前所未有的繁榮，它們的市值超越了惠普，雖然銷售收入的絕對數比起惠普的一半都還不到。尖酸刻薄和勢利的華爾街人把惠普比喻為一個糟老頭子。

普拉特終于發了一次火，在周末經理人會議上，因為公司的利潤已經連續五個季度低于華爾街的預期了。普拉特要求與會的200名經理在兩天內寫出自己打算的兩項改進任務。周一的那個晚上，普拉特越發憤怒。但是憤怒于事無補，惠普有點積重難返了。不過，麥肯錫的顧問們還是希望普拉特借鑒ATT的經驗，切割出自己的儀器部門。不過，那個一貫只顧當希臘文教授、開電影院的小帕卡德無法忍受把具有六十多年歷史的儀器部門切割的主意。但他無法說服別人，于是退出了已經當了12年董事的董事會。噩運正在加劇，因為一年四個季度過去了，華爾街依然失望極了。1999年的第一季度的收入僅僅增加了1%。董事們在看了董事杰伊·基沃思提交的20家高科技公司的最近股價走勢圖后，公然問道：“惠普的最高領導者是否合格？”普拉特暈了頭了，他請了心理學家查德·海德伯格對惠普領導層進行深入的個性測評。普拉特搬起石頭砸了自己的腳，海德伯格對他的結論是“優秀的經理人，但不適于做領導”。惠普董事會不得不考慮啟用外人了。

掙扎和復興

“住手吧，黃毛丫頭。你糟糕透了。”

2001年，有位專欄作家寫作的時候可能喝多了威士忌，他憤怒地寫道：“住手吧，黃毛丫頭。你糟糕透了。”1999年，預言家們就覺得這個女子太過缺乏經驗，太過華而不實，太過另類。

不過，卡莉·菲奧莉娜（Carly Fiorina）是個什么樣的人，天上的餡餅怎么就砸到她了？

母親是肖像畫家，父親是加納憲法專家。她曾經在三大洲五個學校學習過，包括在斯坦福大學學習中世紀歷史。一位畢業不久的男老師要求他們閱讀上百頁的中世紀宗教著作，然后用兩頁紙提煉。這讓她受益匪淺：“剔除所有水分，只剩下精華。”她的這種本領在其涉商以后表現得淋漓盡致。她并不喜歡父親的期望，讀了一學期法學就退學了。她在一家很小的房地產公司當過接待員，在意大利教過英語。1978年，她進入馬里蘭大學讀MBA。兩年后，在ATT做了實習經理，從此以后在ATT一路飛黃騰達，直到說服ATT切割了電話設備業務，并成功地將其上市。

菲奧莉娜有著極強的說服能力，是個語言大師。她有相當不錯的藝術天分，這歸功于她的母親。再次，她是個工作狂，同時有很強的煽動性。大約因為熟讀了歷史，所以如此深刻地理解人們的焦慮和貪婪。最后，她天不怕地不怕。這也只能歸功于歷史學習：歷史使人渺小，同時無所顧忌地追求希望得到的東西。她穿著職業裝去脫衣舞俱樂部與ATT的經理們一起與客戶談生意。為了抨擊大男子主義，她從丈夫那借了三雙襪子卷起來后放到特殊部位，在向臺下男人們演講的過程中，她動用粗口，并且把上衣外套一脫，讓觀眾們清楚地看到她褲子里的凸起，然后她說：“我們的家伙兒可不比別人小。”當《財富》雜志欲評選商界50大女強人的時候，大西洋貝爾公司的一位經理對《財富》的編輯們說：“我不關心其他49位上榜者都是誰。如果卡莉·菲奧莉娜沒有上封面，我會取消大西洋貝爾對《財富》的訂單，因為你們根本就不知所云。”

她邀請哈克伯恩接替普拉特擔任董事長，董事杰伊·基沃思開玩笑說：“這說明她通過了IQ測試。”哈克伯恩宣布：“她可能成為第二個韋爾奇。”

卡莉的第一件事情是拍攝了耗資一億美金的一分鐘廣告：車庫（不過，這條廣告里的車庫并非當年創業的那個車庫，而是根據需要臨時搭建的）、牧羊曲、帕卡德和休利特以及聲頻振蕩器，最后是菲奧莉娜。她說“我們將像當年的創業精神一樣努力工作”，然后以慣常的口氣結尾：“大家看著吧！”這則廣告讓許多員工感動不已。一位正預備投入競爭者懷抱的員工甚至表示，自己在看完廣告后，身體禁不住發抖。許多員工淚流滿面，就像久旱遇到了甘霖一樣。有個叫瓦爾·斯汀森的職員給卡莉寫信：

看著錄像時，我的眼中噙滿了淚水。自豪之情油然而生，我終于意識到自己并沒有失落，我慶幸自己在為惠普工作。謝謝你，卡莉。

卡莉還接受了克林頓夫婦的邀請去白宮坐了坐，與總統夫婦聊了大約50分鐘，并在國會山待了90分鐘。

逐漸地，員工們發現，卡莉不再搭員工的順風車了；人們要見上她一面非常困難；她對惠普元老不屑一顧，只信任自己的班底。約翰·楊和普拉特都只能從商業報紙上了解卡莉的行蹤。卡莉的傲慢不知來自何處，受何種力量驅使，卡莉把自己的照片掛在了大廳里，就在休利特和帕卡德兩位旁邊。她為自己配備了直升飛機。同時，她不僅自信地以為自己的魅力足以激發工程師們的創造力，而且還自以為是地到各種場合去發言，也許她認為這樣有助于樹立惠普的領導者地位，或者告訴員工惠普將很快重現輝煌。當然還有一種更接近的可能，那就是這個得志的女人實在是無法拒絕出風頭帶來的眩暈感，對中產階級過于休閑的不滿，以及自己成功躋身上流社會的得意，甚至僅僅是為了反擊父親曾經的評價—老頭以為她會一事無成。有的孩子對青春期時得到的諷刺和嘲笑永遠記憶猶新。當然，她代表著女人的勝利。她公布了自己的薪酬結構：基本工資是100萬美元，價值6，500萬美元的內部股，36，000美元的抵押貸款補貼，18.7萬美元的交通費。普拉特說：“比我一輩子掙的錢還要多。”

除了在300名高級經理中換上了來自摩托羅拉、施樂、網景的新面孔外，卡莉極其自如地運用她在大學時代學到的本事，語言簡練，能讓人產生多重理解（只有一種是正確的理解）。普拉特在卸任董事長的會議上負責任地警告已經被灌了迷魂湯的董事們，這個女人開了那么多的空頭支票，這不符合“少許諾言，多做貢獻”的精神，僅僅靠描繪愿景來領導公司是危險的。哈克伯恩一開始就不怎么瞧得起普拉特，加之惠普在其治下的糟糕表現，使得普拉特的逆耳忠告隨風飄逝。

作為一個女性領導者，她需要探索女性領導力的實施方案。她對自己的助手說：“如果你要發起一場革命，你首先要做的事情就是控制聲波。”她肯定很清楚肯尼迪為什么會戰勝尼克松，因為前者緊緊抓住了在當時的新媒體—電視機上秀自己的機會。她還在1999年秋天對《福布斯》說：“領導就是一場演出。”

“誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？”董事會必須回答這個問題。最終，他們覺得IBM才是自己的噩夢。郭士納是IBM的天使，卻是普拉特和惠普的魔鬼。以“我喜歡它喜歡得發瘋”為語言風格的菲奧莉娜說：“我們感到我們可以不需要它就可以占領數碼行業。”“快魚吃慢魚”是菲奧莉娜的信仰：“快總比慢好，古來如此，永遠如此。”因此，如果等待惠普靠自身積累來戰勝IBM無疑是搞“關門主義”。惠普的領導人也不喜歡。況且，在2000年，兩家公司的市值和營收的比例是2:1。

那就并購吧。接下來的任務就是看看誰是合適的收購對象。當他們討論如何推進打印機事業部涉足照片和數碼攝像領域時，他們大膽地想象自己可以收購柯達，雖然最終董事們認為應該立足內部的發展。EDS沒能被瞧得上，他們對普華永道的計算機服務部門感興趣，可是普華漫天要價，投資者們也不看好—自消息泄露起，其股價在一天內跌了3%，普華的高管們也跺腳反對。后來他們又打算收購蘋果。但是他們很快又否定了這個方案：盡管蘋果的創新能力值得羨慕和尊敬，但是“這就好比是讓一個人和白血病人結婚”。就這樣，挑挑揀揀才輪上康柏公司。

復興：市場導向的勝利

馬克·赫德（Mark Hurd）搬進CEO的辦公室的時候，他沒有動菲奧莉娜對辦公室的設計，現代派畫還掛在那里，除了他新添的巨大的惠普平板電視。馬克·赫德吻合了董事會的“覺醒”，卡莉開口閉口就大談愿景，希望在達沃斯小鎮上出風頭，成為商業雜志的封面女郎。而馬克·赫德恰恰相反，他去了一家客戶的公司演講—卡莉曾經拒絕了這家公司的邀請，他總是讓華爾街的爺們感到悲觀，但是當財務報表出來的時候，又讓人驚嘆，他三句話不離銷售和成本—他有個綽號叫“成本大師”。他讓人想起郭士納，后者的名言是“IBM當前最不需要的是愿景”，他引用愛迪生的話“沒有執行的愿景是幻想”。他見過了幾位元老，但卡莉除外。他沒有把自己的肖像掛在大廳里，只愿意說自己是“雇傭來的幫手”。而卡莉則把創始人的后人都趕出了董事會。

華爾街人都看見了卡莉時代惠普強大的工程設計能力（事實上，惠普一直擅長此道），但是馬克·赫德把自己看做是惠普的首席銷售官。他解散了前任留下的集中銷售隊伍，把打印機和個人電腦事業部分開。更為重要的是，馬克干了一件讓惠普走下神壇的事，他凍結了退休金制度。馬克·赫德的助手、惠普全球執行副總裁布拉德利在中國古都西安說：“利潤增長絕對不能打問號。”赫德對惠普實施瘦身計劃，裁掉了15萬員工中的14，500，為了節約每年19億美元的開支。他在歐洲的裁員計劃使得法國的老頭子希拉克表示嚴重關切。他還改革了獎金發放制度：由以前的根據銷售額分紅變為根據利潤分紅。同樣地，他也外招了許多助手，這些助手來自于西門子和戴爾，如戴爾的CIO就加盟了惠普，負責起草新的內部技術體制。他的口頭禪是“我們還有許多艱巨的事情要做”。

作為前美國現金出納機公司（NCR）CEO，馬克·赫德非常贊賞NCR的創始人帕特森的看法：創造需求。帕特森使得現代銷售管理的主要理念（銷售培訓、專營領域和定額傭金等）深入人心。馬克·赫德又恢復了傳統惠普領導人的平易近人，歷史就像繞來繞去的河一樣，總是回到相似的地方。負責銷售的高級副總裁戴夫·布思說：“我拿電話直接撥他的辦公室，而不是層層上報。”

馬克·赫德的行動被分析家認為是從“技術導向”轉變“市場導向”。工程師創造的老惠普開始像蘋果一樣變得有點“酷”了，笨拙的惠普筆記本也在自己的外殼上噴上鋼琴烤漆。他們還聘請法羅爾·威廉姆森、嘻哈歌手Jay-Z（就像國內的花兒樂隊）以及“小甜甜”等參拍“掌控個性世界”的營銷視頻廣告，這些廣告在電視播出之前，就成了YouTube上熱門的“播客”。

當然，華爾街是不介意惠普“復興”的，他們也樂意自己對惠普的預測總是被馬克·赫德這小子踩在腳下。2006財年，70多歲的惠普營收917億美元，當之無愧地成為全球IT業年輕的“老大哥”。