情境領導模型：赫塞和布蘭查德

領導是一個古老的話題，但早期的研究集中在領導特質上，熱衷于探討具備什么素質才可以當領導。20世紀，隨著管理學的誕生和發展，開始了對領導行為的研究。但是，對領導環境與對象的研究依然薄弱。在這一方面，赫塞和布蘭查德的情境領導模型做出了新的貢獻。

保羅·赫塞（Paul Hersey）一生致力于領導力研究。1969年，他同肯·布蘭查德（Ken H. Blanchard，也譯為布蘭佳）合著《組織行為學》（Management of Organizational Behavior：Utilizing Human Resources）一書，提出了情境領導模式。這本書在工商界與學術界反響巨大，已被譯成十幾種語言在世界廣為傳播。借助這一東風，1975年保羅·赫塞創建了美國領導力研究中心，并正式注冊了情境領導（Situational Leadership R）這一商標。所以，人們也把情境領導模型稱為“赫塞－布蘭查德模型”。赫塞曾經兩次來華，2005年6月，還在北京舉辦的全球領導力大師論壇上傳經布道。據說，在他的研究中心里，培訓過一百多個國家的一千多個企業的上千萬名職業經理。布蘭查德是他創辦的布蘭查德咨詢培訓公司的董事長兼“首席精神官”，他的公司不斷推出一本本的快餐式管理讀物。暢銷書《誰動了我的奶酪》的作者約翰遜，就是布蘭查德的合作者之一。作為管理咨詢業的成功人士，赫塞和布蘭查德二人攪動的不是理論深水區，而是實業領域的感官神經。

如果說，赫塞尚比較側重于理論性探討，那么，他的合作者布蘭查德則是一位世界著名的管理暢銷書作家，他善于用傳神的故事介紹管理學知識，擁有將繁瑣的文章變得通俗易懂的訣竅，其最有名的普及讀物莫過于《一分鐘經理》（The One Minute Manager）。這本小冊子影響了無數經理人的領導風格。當然，赫塞也不是干巴巴的學究，否則，他的領導力研究中心就得關門。赫塞的《情境領導者》一書，也是極優秀的通俗讀物。可以說，作為著名管理咨詢師，他們二人的貢獻，主要在管理實踐方面。從理論上看，情境領導模型來自于權變理論，并無太多學術上的創新，但在管理實踐中影響巨大。經過數十年的時間考驗，情境領導不但被作為主要管理培訓手段加以運用，而且在組織行為學中占據了一席之地，這或許和其通俗易懂并易于操作有關。

情境領導模型的基本內容

情境領導理論認為，領導者的行為要與被領導者的準備程度相適應，才能取得有效的領導效果，也就是說領導風格不是一成不變的，而要根據環境及員工的變化而改變。情境領導模式與管理方格模式類似，都是脫胎于斯托格第爾的領導方式雙因素理論，而且情境領導模式與雙因素理論的四象限表述更為接近。其分析模型如下圖所示（圖中的領導者行為與被領導者狀態垂直對應）。

這一模型的運用分三步：第一步是識別對員工的任務和要求；第二步是了解并判斷員工的準備程度；第三步是選擇適宜的領導風格。

識別對員工的任務和要求。這是進行被領導者準備度研究的前提，因為準備度與工作有關，由于被要求完成的工作任務不同，員工的準備度往往也會處于不同的水平。為了更準確地評估被領導者的準備度，一個有效的方法就是對工作進行細分。比如一位實驗室的研究人員，對實驗控制方面可能非常有經驗，但在撰寫實驗報告方面卻力不從心，顯然在這兩個工作上，該研究人員的準備度是不一樣的，領導者應予以不同的工作支持。

診斷被領導者的準備度。準備度是指被領導者完成某項特定工作所表現出來的能力和意愿水平。其中能力是指表現出來的知識、經驗與技能，意愿是指表現出來的信心、承諾與動機。根據員工能力與意愿的高低程度不同組合，可以形成以下四種不同的準備度水平。

準備度一（R1）：無能力，無意愿并無信心。

準備度二（R2）：無能力，但有意愿或有信心。

準備度三（R3）：有能力，但無意愿或無信心。

準備度四（R4）：有能力，且有意愿并有信心。

關于這四種準備度，可以根據實際情況來判斷。比如，一個對工作并無興趣的新員工，他的工作動機只是為了換取生存條件。作為新手，缺乏必要的訓練和技能，從心理上也沒有去做好工作的興趣與動機，他就處在準備度一的水平上。而一個對工作有興趣的新員工，在技能和訓練上雖然不足，但卻有做好工作的意愿和信心，他則處在準備度二的水平上。一個升職無望的老油條，由于多年磨煉，工作知識和技能無可挑剔，但沒有做好工作的動力和愿望，漫不經心，他就處在準備度三的水平上。而一個經驗豐富、技術精湛，而且渴望著大顯身手的工作骨干，則能力、意愿和信心齊備，他則處在準備度四的水平上。對于這四種不同的員工，領導行為顯然是不能一樣的。情境領導理論的重點，在于與員工狀況相吻合，所以，進行員工準備度的判斷，是這一模式的關鍵。

必須注意，判斷員工的準備度，依據是“表現”而不是“潛質”。表現來自于行為，不是言論和思想。赫塞特別強調對“表現”一詞的理解，即根據被領導者的行為來判定其準備度，是“表現”出來的能力和意愿，而不是潛力或是口頭上的“雄心壯志”。如此看來，諸葛亮用馬謖就是吃了這個虧。兩千年前孔老夫子也強調看人要“聽其言觀其行”，道理是一樣的。這些看似老生常談的東西，一旦忽視就會在實踐中鑄成大錯。

在后來的管理培訓實踐中，赫塞還提出，這一模型強調了員工的意愿與能力因素，但還有不足，應當把員工的個性模式也添加進來，使判斷更為準確。不同的人有不同的個性模式，有人注重形象，有人注重抽象；有人偏重于直觀，有人偏重于數據。員工個性模式這一維度，會影響到領導人溝通方式的選擇。

選擇合適的領導風格。在準備度研究之后，接下來的任務就是確定領導風格。現實生活中存在各種各樣的領導風格，領導者通過不同側重和不同量級的工作行為和關系行為影響員工，表現出不同的領導風格。工作行為是指導性的，就是告訴被領導者應該做什么，在哪做，如何做，以及在什么時間內完成，這是一種上對下的單向行為。而關系行為是一種雙向或多向的行為，強調溝通與傾聽，讓被領導者參與討論，很少直接命令。工作行為與關系行為的組合，構成一個關于領導風格的二維模型，示意圖中的X軸顯示的是工作行為，由低到高；Y軸顯示的是關系行為，也是由低到高。通過高低組合，可以把領導風格簡化為四種模式：第一種是高工作低關系（S1）；第二種是高工作高關系（S2）；第三種是低工作高關系（S3）；第四種是低工作低關系（S4）。

人們心里通常會預設一個最佳的領導風格，但是事實上不可能找到一種萬能式的最好的領導風格。在這一點上，情境領導理論與管理方格理論有著重大差別。赫塞他們認為，不同的情景對應不同的領導風格。領導風格只能在某種情景下最有效，而不可能在任何情景下都最有效。他們把四種不同的準備度水平與四種領導風格聯系起來，以幫助領導者選擇高效的行為模式。

風格一（S1）：告知式。由于R1水平的員工對工作完全沒有準備，所以，領導者需要明確地告訴他們做什么，哪里做，什么時候做及怎么做。這一階段不應給予過多的支持行為與雙向溝通。過多的支持行為會使被領導者產生誤解，認為領導者容忍或接受不佳表現，甚至會鼓勵不佳表現。而被領導者由于對工作不熟悉，技能不足，既不掌握竅門，又提不出創見，過多地讓其參與決策，反而會造成他們的惶恐不安，甚至增加思想負擔。比較合適的做法是進行少量的溝通，這種溝通以促進被領導者對工作指令的理解為目的。這一階段最佳的領導風格就是高工作低關系行為。因為領導者需要做出詳細的指示，所以又稱為“告知式”，接近于通常所說的命令式。

風格二（S2）：推銷式。對于處于R2水平的員工，他們雖然缺乏必要的知識與技能，但具有工作的意愿和學習的動機，由于能力的不足，領導者要進行較多的工作指導。而且該階段的被領導者自我狀態很好，有積極參與決策的愿望或對工作充滿信心，具有這種信念的員工，一般都比較反感直接的命令，領導者必須要給他們以支持或鼓勵，否則會讓他們產生挫折感，認為得不到信任。這一階段要采用高工作高關系行為的領導風格，領導者要通過向被領導者解釋決策的原因，試圖讓被領導者感覺得到重視，從心理上完全接受，因此可稱作“推銷式”。由于領導者要有全面的指令或指導，又稱為“教練式”。

風格三（S3）：參與式。處于R3 水平的員工具備足夠的能力，但缺乏信心和動機。他們不需要大量的有關工作的指導和指示，但需要領導者在心理和氛圍上予以支持和鼓勵。這一階段的領導風格是低工作高關系行為，領導者對具體任務可以放手，但要強化溝通和激勵，通過鼓勵員工參與決策激發其工作意愿，建立信心。這種方式強調部下的參與，所以稱之為“參與式”。

風格四（S4）：授權式。達到R4水平的員工有足夠的能力、意愿和信心。對于這樣的員工，領導基本上可以放手，無為而治。在工作實踐中，這樣的員工具有的知識和技能可能遠勝過領導者，他們不需要什么指導或指令，并且他們有信心并主動地完成工作，也不需要過多的鼓勵與溝通。領導者對他們要做的，主要是對其工作結果進行合適的評價。這種領導風格是低工作低關系行為。由于領導者對這類員工要給予充分的信任，決策權與執行權都會下移，所以稱為“授權式”。

情境領導模型的靈活應用

任何模型，都會簡化現實世界。正如歌德的名言：理論是灰色的，生活之樹長青。情境領導模型也是如此，它把影響領導行為有效性的因素簡化為三個：一是員工的準備度，二是領導人的工作行為，三是領導人的關系行為。但事情往往沒有這么簡單。準確使用情境領導模型，需要注意幾個有待靈活掌握并深入理解的問題。

領導的有效性問題。領導的有效性取決于領導者、被領導者、老板、同事、組織、工作要求及時間限制等因素，尤其是這些因素之間的相互作用，構成了錯綜復雜的領導活動情景。每一種因素都是至關重要而且相互影響的，每一種因素都是變量而不是常量。但是，領導者不可能控制組織內的所有因素。赫塞和布蘭查德認為，眾多因素中肯定有一種因素在起決定作用，這就是領導者與被領導者之間的關系。赫塞給領導下的定義是：“領導是為影響個人或團體行為而做出的任何努力。”按照這一定義，領導力即影響力，如果領導者不能產生影響，被領導者不打算服從領導者，那么其他因素就變得沒有意義了。所以，領導的有效性主要是通過對被領導者的影響程度來實現的。在這種思路下，赫塞和布蘭查德簡化了對領導活動的分析框架，使領導情景單一化并程式化。這樣，抓住了有效性問題的核心。但是，有一利必定有一弊。有效的領導者好比是高明的攝影師，而簡化的領導情景模型卻好像是易于操作的傻瓜照相機，二者的不和諧是顯而易見的。所以，領導情景模型更適用于理論功底不足的經理。

人員發展與領導風格調整。情境領導模型提供了一種幫助領導者確定恰當領導方式的方法，但是并非能取得一勞永逸的效果。即使把領導情景簡化為單一的員工準備度，員工本身也處于不斷變化之中。領導者應該對員工的潛力有積極的假設，并幫助他們成長，而且隨著員工準備度的改變，應該隨之改變領導風格。對此，赫塞和布蘭查德在后續研究中進行了一定的修正。他們提出，領導人應通過對工作行為和關系行為的微調，來推動員工準備度的提升。對處于R1、R2準備度水平的員工，領導者要通過兩個步驟來促使他們成長和發展。第一步是隨著部下技能的提高，適量減少對他們的指示或監督；然后觀察員工的情況，如果他們的表現達到了領導人的預期，第二步就要增加關系行為的數量 (見示意圖左圖)。這兩個步驟不能顛倒，必須確定領導人的工作行為減少后，員工對此反應良好，才能進一步增加關系行為。在這里，領導人的關系行為可以看做是一種對員工成長的獎勵，獎勵當然要在有令人滿意的表現之后才給予。對處于R3、R4準備度水平的員工，領導行為微調的方向不同。隨著人們的成長，需求會發生變化，當然就需要不同的激勵方法。對低準備度水平的員工來說，增加關系行為是一種獎勵；而對于高準備度水平的員工來說，讓他們獨立承擔責任的信任才是獎勵。如果領導人對高準備度員工強化關系行為，反而有可能被認為是對其不放心。所以，促進高準備度水平員工的方法也分兩步，第一步是適量減少領導人的工作行為，第二步則是根據員工表現來減少領導人的關系行為（見示意圖右圖）。在這里，高準備度員工同低準備度員工的需求恰恰相反，關系行為的減少可視為一種獎勵。

情境領導模型在實際運用中，不但要考慮到員工水平的提升，還要考慮到員工水平的下降。如果員工的準備度下滑，那么，領導行為就得按照上述微調過程逆向調整。這種細小的風格改變，能使領導者更容易讓員工接受，并且促使他們中止下滑，回到原有水平。如果缺乏這種及時干預的微調，就有可能使問題積累到嚴重程度，迫使領導人不得不大幅度改變行為。在實踐中，不乏見到迫于情勢壓力，領導風格從授權式S4，猛然下滑到告知式S1的情況，即從不聞不問轉變到事必躬親。領導行為的劇烈改變，往往會使員工難以接受，影響領導效果。

情境領導模型的地位和局限

情境領導理論是對行為科學的具體運用。赫塞自己認為，對他產生重大影響的有三位巨人：第一位是提出X理論和Y理論的麥格雷戈，第二位是提出需要層次理論的馬斯洛，第三位是人本主義心理學家卡爾·羅吉斯（Carl R. Rogers，1902－1987）。從理論角度看，赫塞和布蘭查德的研究，沒有超出其他行為科學家，但在實踐運用上，他們有自己獨到的貢獻。尤其是在對員工的重視程度上，他們超過了其他所有管理學家。布蘭查德曾經對此很形象地指出，在他們眼里，領導人和管理者，應當是職業競技場上的拉拉隊長，而不是居高臨下的裁判。這一形容，說明了他們的特色所在。

赫塞曾經強調，情境領導并不是一種理論，而是一種模型。所以，管理學家羅賓斯（Stephen P. Robbins）曾指出，情境領導模型具有一種直覺上的感染力，它強調下屬的重要性，主張領導人可以在一定程度上彌補下屬能力和動機方面的缺陷，這是具有邏輯基礎的。然而，這個模型有著內在的模糊性和不一致性，所以，盡管該模型在直覺上具有親和力，而且能夠流行于廣大實際工作者中，但其效果卻不見得可靠。90年代后期，美國關島大學的弗爾南德斯（C. F. Fernandez）和圣母大學的韋奇奧（R. P. Vecchio），伊利諾伊大學的格里夫（C. L. Graeff），分別以《情境領導理論的再認識》（Situational Leadership Theory Revisited: A Test of an Across-Jobs Perspective），《情境領導理論的發展：批判性回顧》（Evolution of Situational Leadership Theory: A Critical Review）為標題，對情境領導理論進行了質疑和批評。

但在實踐領域，赫塞和布蘭查德的成就是輝煌的。尤其是在普及管理知識方面，他們二人不愧為大師。在演講、咨詢等工作中，赫塞曾自豪地宣稱，他在這個領域已經工作了五十多年，飛行過1400萬英里，到過全球137個國家和地區。布蘭查德的管理普及讀物，迄今在世界上的影響力在管理類圖書中居于首屈一指的地位。而且他們的語言、比喻和文風，影響了眾多的經理人員。例如，布蘭查德的著作《共好：激活公司的每個人—從老板到員工》，就以松鼠的精神（The Spirit of the Squirrel）、海貍的路徑（The Way of the Beaver）和大雁的天賦（The Gift of the Goose），形象地描繪了領導人如何激勵部下。所謂松鼠的精神，是指要像松鼠儲藏食物那樣，尋求工作價值和目標定位；所謂海貍的路徑，是指要像海貍那樣，明確工作方法，實現自我控制，培養能力，迎接挑戰；所謂大雁的天賦，就是在行進中追求合作，互相鼓勵，始終喝彩，共勖共勉。這樣，最終就能取得成功。他還把愛因斯坦的著名物理方程式E= MC2借用過來，以表達他提出的團隊積極性來源。他認為，工作的積極性來自于任務（使命）、物質激勵（利）、精神鼓勵（名）的乘積。即熱忱（enthusiasm）=任務（mission）×現金（cash）×喝彩（congratulations）。正因為有E= MC2這樣的通俗化表述，他們獲得了現實世界的承認和追隨。