“忍者”俞敏洪

2007年6月11日晚9點，北京大學世紀講壇。在萬眾矚目的會場上，無數的舞臺燈突然間亮了起來，俞敏洪迅速地沖上講壇，右臂高高地舉過頭頂，此刻他面對的是臺下三千多的觀眾—他們點頭、歡呼、鼓舞、高喊著他的名字，露出燦爛的笑容。

俞敏洪無法拒絕這種呼喚。清風透過窗戶吹進來，他感覺到的卻只有熱浪。這股熱浪在他創辦新東方的十四年里，似乎從來就沒有斷過，而且此起彼伏，一浪高過一浪。俞敏洪，一個略顯瘦弱的男人，卻有著近乎傳教般的、鏗鏘有力的聲音。“我今天不是來講述成功的。”

俞敏洪身后是一幅大大的幕布牌，上面印著“昔北大師兄，憶青蔥歲月；今成功精英，談勵志人生”字樣。與之渾然一體的是俞敏洪及素有“新東方三架馬車”之譽的徐小平、王強、包凡一，他們四個人的肖像，夸張又生動。整個畫面氣勢如虹。

“成功是賦予過去的人的一種凝固的褒獎。活著的人都不能說成功。因為只要活著，只要繼續往前走，就有跌倒的可能，就有失敗的可能。”

“如果新東方做沒了，我將非常開心。”學生發出驚詫的笑聲。“新東方沒有了，我還可以再做一個‘新西方’，教外國人學習漢語、學習中國文化。另外，一個失敗的人，講述一個失敗的故事，將更具現實的教育意義。”俞敏洪頓了一下，眼睛的余光掃了一下坐在臺下的徐小平、王強、包凡一，繼續說，“到那時，我們就可以講述，我們是如何將新東方做沒有的。”臺下一陣雷鳴般的掌聲。

你不得不承認這就是俞敏洪的作風，也是新東方一直以來，數以萬計的人們奔赴它的原因所在：很有理想、很有激情，很有感召力。

幾分鐘前，俞敏洪還坐在臺下第一排中間的主位上，一臉專注的聽前面幾個弟兄的演講。他的左手邊是包凡一，右手邊依次坐著王強與徐小平。逢精彩處，俞敏洪與萬千學生一樣，兩只手大開大合，頻頻鼓掌應和。他還時不時將目光投向舞臺右側的顯示屏，那里插播了他們四人創辦新東方前后的精彩MV，記錄著一段辛酸與輝煌相互交織的歷史進程。

這就是俞敏洪。他的性格決定了他無論做任何事情，都心無旁騖、勇往直前，而且樂此不疲、樂在其中。哪怕是聽講座、鼓掌這樣的小事也毫不例外。他從不讓人覺得他在敷衍了事，總是很認真地完成一個過程中的所有環節，哪怕是臺上、臺下兩種不同的角色，他也絕對不偷工減料，永遠的在狀態。

兄弟連—“他們仨聯合起來很像新東方的董事長，我更像一個總裁”

“徐小平，有一個歸國我們共同創業的機會，你要不要回去？”說這話時，俞敏洪創辦新東方已經兩年。1995年冬，俞敏洪來到加拿大，邀請徐小平回去。盡管徐小平此時已經在溫哥華生活了10年，他還是心動于能容納1000人的大課堂。但他并沒有馬上答應。俞敏洪又許諾給徐小平配一輛小車。徐小平問是什么車，俞敏洪說是“大發”，看見徐小平瞪大了眼睛，俞敏洪加了一句：“不過，我自己也開大發呀！”

這是徐小平到現在還經常講的一個故事。新東方的第一輛機動車是天津產的大發牌面包車，顏色大紅，牌號京AR8658。當年，俞敏洪就開著這輛大發車，運送教材和磁帶。

受“大發”車的誘惑，更因為俞敏洪自己也開“大發”，徐小平回到國內，加入新東方。王強與包凡一也相繼回來。王強、包凡一同是俞敏洪北京大學西語系80級的同班同學，王強是班長，包凡一是睡在俞敏洪上鋪的兄弟，徐小平則是北京大學的老師。“論學問，王強出自書香門第，家里藏書超過5萬冊；論思想，包凡一擅長冷笑話；論特長，徐小平夢想用他沙啞的嗓音做校園民謠。他們都比我厲害。但我將他們仨的優點吸取過來，這就發生了一個很奇怪的現象，那就是：我是他們仨的領導。”俞敏洪哈哈大笑。

因為不想傷害朋友間情誼，所以成了領導的俞敏洪當時有一個最大原則，就是不要與朋友在利益上進行太深的合作關系。他給他的朋友們各自撥了一塊自留地：徐小平掌握留學移民咨詢，包凡一執掌出版中心，王強主抓教學軟件，錢永強則將新東方在線從無到有搞起來。這時的新東方，在某種意義上，是一種松散的合伙制。然則，隨著新東方的發展，他們不得不將利益又合在一起。因為不將利益合在一起，事情就沒辦法往下做。而這種利益的結合就形成了股份制的結構改造。

“這里面經歷了很多風風雨雨。”俞敏洪現在還心有余悸，因為日子“每天都是難題”，“利益在打架”。他們互相攻擊，互相謾罵，互相拆臺。2001年新東方高層人事地震，徐小平黯然離開董事會；緊接著王強也從管理層退出，只保留董事一職；隨后，2002年7月，俞敏洪也辭去總裁職位，去了加拿大，只擔任新東方教育集團董事長一職。

幸運的是，過了三四年，股份制結構改造完成，人的心態也被調整了過來。

管理學家：現在回過頭來看，新東方發展的四個階段：家族企業、松散的合伙制、股份制結構改造，以及國際化的上市公司，其中每一步都是必須的嗎？

俞敏洪：不是。如果我現在再去創辦一個企業，從一開始我就會設置國際化的架構。但是，對我個人來說，這些階段是必須的，就像你問一個孩子，他成長過程中的錯誤是不是必須犯的一樣。錯誤不是必須的，因為錯誤本來就不該犯。但如果你重新再活一次的話，你會發現還是會犯同樣的錯誤。因為你沒有先見之明，沒有先知先覺的才能，你只能摸索著石頭往前走。

像我這樣的一個大學老師，1991年不得已從北京大學出來，創辦了一個最初僅有15 名學生的英語培訓班，不可能一開始就設置一個國際化的結構；我在1995、1996年將徐小平、王強從國外請回來，主要靠的是哥兒們情誼，因此也不可能先將企業架構做好，免得日后在利益上打架。即便你已將企業架構做好，有時因利益的原因照樣打架。

對于我來說，我是一步一步往前走的。我走到這一步，我只能知道我的下一步，下一步新東方要繼續生存下去，大概需要什么樣的結構。當初我是一個對“有限責任公司”和“無限責任公司”絲毫沒有概念的人，要將新東方變成一個美國紐約證券交易所上市的公司，難度相當的大。對于我來說，我在數學上連0.5與1/2哪個大、哪個小都分不清楚，現在每天卻要看成千上萬的數據、報表，這對我來說又是一個相當大的挑戰。我不得不學，還須學習。

管理學家：您剛剛講到您是一步一步往前走的。那么您在走的過程中，信念是什么？因為畢竟您往前走了，沒有停下來，說不走了。

俞敏洪：我的信念？很簡單。憑著我的才能、我的耐心，我認為我能將新東方維持下去。如果說連一個新東方都不能維持下去的話，那我對自己的否定也太大了。將來即使我做任何其他的事情，都會有很大的陰影。正是基于這一點，在新東方千難萬苦的時候，我依然能夠穩坐在辦公室，等待著新的時機來臨。

我的信念還包括對學生的信念。我覺得辦新東方是對學生做了一件好事。不管是英語、勵志，還是學生的精神狀態，新東方比任何一所大學都起到了更為重要的作用。我們想方設法在中國這樣一個浮躁、復雜和喧囂的社會，給學生提煉出一輩子受用的思想和語言，是一輩子有用的思想和語言。這是我們一直在做的事情。

管理學家：您說您給了學生一輩子受用的思想與語言，可外界卻說，新東方只教會了學生考試。

俞敏洪：凡是聽過新東方講座和上過新東方課程的同學，一定會有另外一個說法：“學習到的東西遠遠不只是英語。”不能指望新東方像北大、清華那樣，用10年、20年的時間培養出偉大的思想家。我們需要做的是用一個月、兩個月的時間讓學生對新東方念念不忘。坦率地說，我們做得很不錯。

管理學家：徐小平、王強、包凡一，三位現在在新東方是一個什么樣的位置？

俞敏洪：很重要的位置，戰略位置吧。他們三人執掌了新東方的三個研究院：留學研究院（徐小平）、文化研究院（王強）、教育研究院（包凡一），也參與了大量新東方的戰略決策，如企業的發展方向、發展前景、指導方針等；同時，他們還參與眾多新東方的活動，包括政府、公益、營銷（也就是演講）、展覽等。在這些方面，他們都起著非常重要的作用。

管理學家：那您呢，您的角色呢？

俞敏洪：我不僅僅是董事長，我還擔當管理者的角色。王強、徐小平、包凡一，他們三人的優勢在思想與創意，都是思想型的人。因此，我不得不將管理一肩挑下來，一直挑到今天。

管理學家：也就是說，他們三個人不是管理職位？

俞敏洪：未能算得上純粹的管理職位。他們是戰略職位。戰略決策和管理是兩個不同的職位，就好比董事長與總裁。董事長負責戰略與方向，總裁負責執行與過程。盡管我也參與新東方的決策，名義上我也是董事長，但某種意義上，徐小平、王強、包凡一三個人聯合起來，更像新東方的董事長，而我則像新東方的總裁。

管理學家：徐小平、王強、包凡一未能進入管理層，對您來說，是不是一個遺憾？

俞敏洪：不遺憾。如果他們進入管理層，那才叫遺憾。那樣他們的長處就不能發揮出來，發揮的都是短處，那多沒勁。

如果有幸經過北京海淀中街新東方大廈的朋友，只要你坐上電梯直達9樓，向左徑直往里走，你就會看到一個30余平方的小辦公室，門牌上貼著“三人辦公室”字樣。三人指的就是徐小平、王強、包凡一。如果你再有幸的話，會碰上他們正在品茗喝茶。或許談興正濃，你也可以相邀加入。

平和的勝利—“管理者最理想的心態就是心平氣和地做事情”

因為新東方這些年來的風風雨雨，也包括杜子華（2003年離開新東方，現任華誠研修學院院長）、胡敏（曾是新東方總裁，現為北京新航道學校校長）等的相繼加入和離開，俞敏洪被外界詬病為一個“最不懂管理之人”。

對此，俞敏洪不但沒有暴跳如雷，反而欣然接受，表現得像一個謙謙君子。

“我的強項不在于管理具體的事務，我的強項在于戰略決策、指導方針與思想，以及自由自在的精神與生活。做管理，坦率地說，我勉為其難。只是因為目前還沒有找到更合適的人選。”

的確，人們心目中典型的領導者形象往往是捶桌子，甩臉子，夸張的面部表情，強烈的個人英雄主義，說一不二。俞敏洪似乎與上述種種無緣。平時也僅是一身休閑服，露出孩子似的天真笑容，接受采訪時居然將雙腿盤起，放在沙發上，只為更好地面對記者，而不是隔著一張茶幾說話！

“俞敏洪？管理？管理廁所還差不多。”上過新東方課程的學生，可能會聽到這里的老師這樣說話。

而聽到這些的俞敏洪既不惱，也不怒，更不會將該老師開除。他頂多將腦袋縮回去，當沒事似的再去巡視其他的課堂。

“如果說我對新東方的貢獻，那就是聚集一批人，并讓他們感覺到：知識分子就應該受尊重。”這是俞敏洪一手主導并引以為豪的事情。

什么時候該做什么事情，需要找什么人來做，這是俞敏洪最擅長的事。“新東方是一幫知識分子在創業，不是一幫經營家在創業。我們第一代人靠自己的思想將新東方做起來，但真正進入管理狀態的時候，大家發現，每個人都有一點缺憾，都有一點無能為力，”俞敏洪幽幽怨怨，“好就好在我們迅速的培養了下一代。現在處理新東方具體事務的校長、總監、副總裁們都是管理水平很高的人。所以我們現在比較輕松，只要把握方向就好。”俞敏洪長長地吁了一口氣。

而俞敏洪管理上的最大缺陷就是心太軟。“管理最重要的就是令行禁止、說一不二，可是我做不到。我對我的管理團隊所犯的錯誤一再容忍，最后實在容忍不下去了，覺得他的能力實在達不到他所在的位置，我也會想方設法幫他換位置。”

“您覺得是您這樣的一種性格成就了新東方嗎？”

“部分意義上是。其實我也有果斷的一面，當我認準一個事情，我會堅韌不拔地去做；但另外一方面，在處理日常事務時，我又非常的寬容。大多數在我身邊工作的人，感覺還是很舒服的。他們有時候也會感覺我在和稀泥（笑），明明覺得那個人不行，卻還在那個位置上待著。”

“因為你和稀泥，所以新東方的每個人都是活火山？”

“對，對，他們之間互相有這個（不好意思的大笑）……但他們確實也敢說敢做。因為說錯了，做錯了，沒有很嚴重的后果。”

“這是不是從另外一個側面上說，新東方缺乏一套很嚴格的、統一的管理體系？”

“新東方的管理體系非常嚴格。當出現很多問題沒法決策，需要我來處理的時候，往往只需我說一句話就夠了。并不存在因為老板軟弱，下面的人就相互打架的局面。我的軟弱，說的好聽點，應該是上善若水的感覺，并不是軟弱。”

“我的管理風格比較溫和。”俞敏洪不緊不慢，“我個性溫和，為人處世也比較溫和，但效率并不低。”

“作為管理者，每天要遇到各種各樣的問題、各種各樣的挑戰，這樣就比較容易著急，一著急就容易出問題。管理者最理想的心態就是心平氣和地做事情。”

這大大超出記者所料。原以為那個在講壇上揮舞著雙臂、熱情洋溢的四十多歲的新東方“旋風小子”在日常生活中也一定風風火火，大放厥詞，強調效率。然而，我必須得承認我錯了。他是那種腦子轉動得讓原本機關槍似的語言都跟不上的人，他也可以因你的疑團立刻停下，聆聽；他與你交流時甚至“四目相對”，極具熱情與真誠，當他聽到推門聲，他又無比快速的將頭轉過去，與他的女秘書打招呼，吩咐工作。他就是這么一個既快速又慢速，既高效，又總體上比較“溫和”的中年男人，他完美到可以純熟地調節他的方向與速率。

在日常管理中，俞敏洪緊握“以人為本”的管理理念。“你將人抓住了，你就什么都有了。”

在新東方這樣的機構里，從老師到學生，全是人，任何技術都不起作用。如何才能抓住人心呢？

面對記者的質疑，俞敏洪依然不緊不慢，仔細地為我們講解新東方的人員激勵機制。

“對于員工，首先，報酬是否公正合理；第二，精神是不是愉悅；第三，員工自身是否有成長；第四，員工的榮譽是不是得到承認。

從實際收入來說，員工對自身價值的評判與企業的評價體系并不一致。但從大局上來說，保證大部分員工愿意在這里干下去的一個重要原因是在這里得到的報酬不會比外面差，最好比外面好。從精神層面上說，員工比較在意在這個企業工作是否能夠不斷地成長，不斷地學到新的東西，他所處的工作環境是否融洽，精神狀態是否愉悅。除此之外，更重要的是要承認員工的榮譽。我有時也帶員工出去玩，或者開會時，口頭上表揚表揚，員工也會覺得舒服。

只要將這四塊做好了，企業的人心就籠絡住了。”

然而作為管理者，俞敏洪最大的愿望就是從管理者的位置上退下來。就像他當木匠的父親一樣，父親不太適合做很精細的家具，而善于幫助人家造房子、架大梁，俞敏洪也不是特別愿意靜下心來做具體的運營。“如果有更多的時間，我一定可以做出比現在的管理更大的事情來。只是新東方的現狀，我不能不管。我耗費了很多的時間在重復勞動上。”俞敏洪一點也不掩飾自己的傾向性。

“（退休）這事可能嗎？”

“當然能。只要有這個想法，就一定往這個方面努力。”俞敏洪回答得異常肯定，不帶猶豫。

“做那個運籌于帷幄之中，決勝于千里之外的新東方的靈魂人物？當然，你目前也是靈魂人物。”

“當然是。為什么不是？我不是新東方的靈魂人物，那誰是？”俞敏洪的情緒有些激動。

“所以你特別渴望退休。”記者還是省略了后半句沒有說出來，“因為你只做靈魂人物就可以了。”

“退休跟做靈魂人物，一點關系也沒有。”俞敏洪一時心急，打了個不確切的比方，“鄧小平去世了，現在還是靈魂人物。一樣的道理！”旋即，他又補充道，“我不是特別渴望做靈魂人物。”

俞敏洪看都不看記者一眼，依然沉浸在他的激情中。“就新東方的發展而言，新東方肯定離不開我。這是肯定的。否則的話，就很奇怪了。”

這是采訪中，惟一的一個小高潮。生性平和的俞敏洪也有提高嗓音說話的時候。但是，你從這里看到的絕不是焦躁，不是盛氣凌人，而是他的堅毅、勇氣、責任與擔當。

俞敏洪最大的理想，就是退休后成為北京大學的一個教授。“或許教授做不上，至少也要做一個講師，因為我離開北大的時候，做的就是北大的講師。”事隔多年，北大依然是俞敏洪心里的一個結。

教育的未來—“結束過去、開創未來”

俞敏洪愿意做一些大開大合的事情。他也好像總能站在更高的層面上，退后一步，擺脫業務細節，察看產業方向。

新東方上市才半年，全世界的投資者都在密切關注新東方的動向，下一步該往何處去；中國的教育體系也在看著新東方未來能為中國的教育起多大的作用；培訓機構也以新東方為標桿，向新東方看齊。“我們承受著巨大的壓力。原來我們做事情可以不緊不慢，但現在是上市公司，不管做什么業務，你的綜合成長率必須要超過20%，這樣的話，你才能穩定。”

20%對于新東方來說意味著什么？意味著每年多招收學生二十多萬。多增加二十萬學生，就得多增加幾百個老師。“幾百個老師與你以前老師的教學質量一樣高。你得一年時間將這些老師給培訓出來，不管中國有多少外語人才，畢竟作為成熟的老師并沒有那么多。相當于你的整個系統都要跟上，你得親自將它（老師）把出來。這對我們來說，是個挑戰。”

怎么應對這個挑戰？“不急不慢，慢慢來。中國有句古話，叫急事慢做。越是著急的時期，越是不好做的事情，越是需要想周到才去做。另外，做事情的時候，不要被別人牽著鼻子走。有時，我們實在做不到，我就會告訴投資者，將我的股票降下來就完了，做不到的時候說自己能做到，然后將自己豁出去，那很愚蠢。”

俞敏洪坦言，新東方正處于一個“結束過去、開創未來”的階段。一個從創業型企業到成熟的國際化大公司的轉折時期。

還記得鮑爾默那句“經營微軟，真的需要我每天24小時啟動8個大腦”的名言嗎？事實上，新東方的俞敏洪也是這么做的。他每天需要工作16個小時，他的時間以每半個小時為區隔做成了電子表格以便監控和統計。他已經身不由己。

“不累嗎？”“累。”為什么企業如此之大，財富如此之多，還要如此拼命的工作？俞敏洪的回答是：“你以為錢多就可以不工作了？除非從新東方退休。我現在吃飯也是工作，因為我吃飯不是陪員工，就是陪同政府領導。所以都算工作。”

好在他還有另外一個地方可以去，那就是溫哥華。那里有他的妻兒子女。

他和妻子的第一次見面紀念日是1986年3月28日，他至今都還記得。“你看我多不容易，到現在，她還是我惟一的妻子。”他很“委屈”。他教育一雙兒女的方式是身體力行。帶他們遠足，讓他們知道，耐力、勇氣才可以做成一件事情。他每年大約有100天的時間，陪伴他們左右。

他將他的女兒接回來過。他在江蘇揚州開辦了一個有別于英語培訓的揚州新東方學校，從小學到初中再到高中，連體中小學基礎教育。他就讓女兒在這里就讀，這給該學校做了最好的廣告。但是，最后他發現，女兒的中文好了，英文又不行了。

“英文不行，主要是跟國外的小朋友比。”俞敏洪幼時家境貧困，出生于江蘇江陰的一個小鄉村，這樣的視野，雖然有北京大學四年的教化得以彌補，但他領導的卻是一幫新東方國際化管理團隊—新東方的老師大半都是海外歸國留學生，這讓俞敏洪的知識背景和管理經驗相形見絀。他希望他的這樣一個先天性缺憾能夠在他的下一代得到彌補。他說，“在中西方文化之間，一個孩子從小接受西方文化的教育，也是很重要的一件事情。”因此，他又將女兒送回到加拿大，接受西方式的教育。

管理學家：目前揚州的新東方學校，跟我們普遍意義上的中小學基礎教育，有什么不同？

俞敏洪：沒有什么大不同，他們都被考試牽著鼻子走。但是我們在素質教育與英語教育方面，肯定比別人高一點。實際上，你做事情，并不需要完全與別人不同。你只需要在某個方面好過別人就好了。揚州新東方更強調素質教育，更強調全面發展，可能別的學校只知道教育孩子們考試。

管理學家：新東方目前已經涉及到了中小學基礎教育，有沒有打算涉足高等教育？

俞敏洪：會進入高等職業教育，但純粹的培養思想家、哲學家這樣的大學，新東方不會進入。這樣的大學，在新東方教育體系之內，肯定做不起來，因為它永遠是非贏利的，而新東方是一個商業型教育公司。但對我來說，我個人會去做。我會用我在股票市場上換來的錢，拿出一部分來做，辦一個中型的三五千人的本科校園。只做本科。當然，新東方的一幫朋友合起來做，也很不錯。

管理學家：這么說，辦企業與辦教育，做企業家與做老師是相矛盾的?

俞敏洪：不矛盾。

管理學家：如果不矛盾，您可以在新東方體系內做一所大學，而不是非得您自己掏錢辦一所本科院校。

俞敏洪：大學教育是非贏利的，是虧本教育。你在新東方體系之內，你做一個每年往里賠錢的東西，投資者怎么可能讓你去做？不可能！而且你做得也很不從容。所以，必須得你自己完全捐款去做，這樣才能做大。這是兩個概念。

管理學家：有沒有時間表？

俞敏洪：五年以后吧。那時，我在中國辦這樣一個本科教育，教育部也支持我。現在他們也支持我，可惜我沒地，沒房，還不能做。

俞敏洪說，中國的民辦教育市場還剛剛開始，遠沒有定局。“中國有很多民辦教育機構做的相當不錯，一點都不比新東方差。只不過，人家是地域性的，而新東方做了一個全國性的培訓學校，所以就顯得很大。其實是盛名之下，其實難副。”他很謙虛，“人家才是潛龍呢，潛在水底下不出來，像我這樣，像一條江邊的小鯉魚，跳來跳去，就這感覺。”

也許你非常想知道他目前正在著手做的幾件事情，因為你覺得這樣比較有趣，而且很關鍵。但是很抱歉，俞敏洪的回答異常機警，他嘴里偶爾也會說出一些冠冕堂皇的外交辭令。而且這些外交辭令聽上去那么真實可信，甚至閃爍著智慧的光芒。

“我做的也都不是什么大事。我做的事情也就無非就這么幾件：整頓新東方的內部結構；開發新東方的項目，完善新東方的服務；設計新東方的未來；考慮一些可能產生的并購活動。”

“什么樣的并購活動？”

“那不能透露，一個字都不能說。”

“什么時候可以看到結果？”

“什么時候看到了，就什么時候看到了。”

管理學家：新東方的核心競爭力是什么？

俞敏洪：人和！肯定是人和。天時、地利，面對中國改革開放的大潮，任何一個做企業的人都具備。中國人最難做到的是人和。新東方內部也有糾紛，但從綜合整體上來說，新東方在中國企業中間，人和是做的比較好的。

管理學家：我還以為新東方內部有很多矛盾糾紛，最難做到人和，所以您更強調人和。

俞敏洪：矛盾糾紛跟人和一點關系也沒有。就如同一個家庭里夫妻吵架，并不代表兩個人關系不好。當然，吵架也要看怎么吵，如果懷著卑鄙的目的去吵……新東方的吵架，是圍繞新東方的發展前景，個人在新東方的發展。這種東西太正常不過了。

管理學家：您是如何看待機會的？

俞敏洪：機會屬于那些有準備的人。世界上每天都充滿了各種各樣的機會，但最后機會只會落到有能力的人身上。有人說，新東方做成完全靠運氣。我覺得它是一個機會。運氣是什么呢？運氣就是一個人走在馬路上，走著走著，撿到100元錢，機會就是通過勞動賺到100元錢。這就是機會，勞動抓住了工作的機會。新東方做到今天，是很多因素造成的。剛好我在大學教英語，剛好自己吃苦耐勞，剛好中國改革開放，趕上出國的熱潮，又剛好2008北京奧運會，全民學習英語，這都是機會。剛好我又將這些機會聚集到我身邊。于是就形成了新東方。

管理學家：您生命中的那些偶然事件呢？

俞敏洪：對。很多事情，都只是偶然事件。但有些事情對我的性格起到了重大的塑造作用。我小時候體弱多病，不能用強悍征服別人，就只能用糖果收買人心；我大三得了肺結核，它讓我忍受了疾病與孤獨；后來做新東方做不下去，跟政府領導喝酒，將自己喝死下去，送到醫院搶救才搶救過來。這些讓我感覺到，盡管事情難做，但只要堅定不移地做下去，最后別人還是會諒解你，理解你。新東方就是在一路的周遭社會關系中，讓他們理解新東方的過程。

至于其他遭遇搶劫，完全是偶然事件。如果說這些偶然事件給我帶來什么東西的話，那就是更加不在乎眼前利益得失，更加不去計較那些在我認為不會影響我生命質量的東西。同時我會看得更遠一點，心放得更寬。

一般人在遭受挫折后，可能覺得世界上沒有好人，心胸變得狹窄。但我是倒過來的，是一個相反的人。我對所有的人都變的更加的好。因為我覺得善良是化解別人對你的仇恨的惟一方法。

就是這樣一個傳奇色彩的俞敏洪，正在帶領新東方走向未來。新東方的未來是什么？

“新東方是中國出現的私立教育機構之一，它對中國的學生，或者某種意義上，對中國的民辦教育體系，會產生很大的影響，這個影響究竟怎么樣，目前還很難得出結論。它的是非成敗，還有待世人去考察，有待歷史去證明，任何人封它偉大或者渺小，都不是時候。”

新東方就是新東方。