再見，大寶

2007年3月26日，曾經風光無限的民族品牌大寶被外資品牌強生收購，中國日化行業又少了一面旗幟，大寶的命運只是中國日化行業的一個縮影。大寶的明天如何，大寶的今天會不會是中國本土日化行業的明天?

在外資風潮越刮越盛的日化領域，強勢的民族品牌大寶也未能逃脫被外資收購的命運，2007年3月26日，大寶被強生收購。

此前，小護士已“外嫁”歐萊雅，失去了小護士后，大寶就幾乎代表了中國護膚品乃至化妝品市場獨立本土品牌的全部陣地。換言之，在大寶投身強生之后，已經沒有了成氣候的本土同行。

外資品牌利用規模經濟和范圍經濟，直接導致了中國本土日化企業“老湯慢燉”模式的崩潰。強生收購大寶給“外資收購門”又添了一段談資，相對于如“達能并購娃哈哈事件”、“徐工事件”、“蘇泊爾事件”等其他外資收購案，國人對強生收購大寶案似乎太過冷漠。或許，國產日化品牌被收購是一種宿命，人們已經麻木了。

什么原因使我們的本土日化產業淪落到“插標自賣”的境地?大寶還能天天見嗎?本土日化離被外資全部吞并還有多遠?

遭遇困局

大寶作為中國日化行業的第一民族品牌，曾一度在國內日化市場風光無比，甚至令寶潔、歐萊雅等國際巨頭也不敢小覷。

大寶的成功被當做一個奇跡。拳頭產品SOD蜜的推出，成就了大寶的崛起，同時也成為上世紀90年代國產化妝品的一塊招牌，從1997年開始，大寶連續8年奪得護膚類產品的銷售冠軍。

大寶的成功離不開符合當時消費者需求的產品定位。在上世紀90年代的國內化妝品市場，大多數廠商將其消費群體定位于高檔消費階層，而中低收入階層在化妝品消費者中占了大多數。大寶看準了這個市場契機，將高質量的產品定位于中低價位，一舉贏得了巨大的市場份額，樹立起了價廉物美的品牌形象。

成功的模式一再被復制，最終就成為發展的羈絆。

2003年以后，局勢開始急轉直下。大寶的發展速度明顯放慢，銷售業績始終在7億～8億元徘徊。數據顯示，大寶2003年的利潤為5975萬元，而2006年下降到4784萬元。2003年大寶在護膚品行業中市場份額為17.79％，遠高于其他競爭對手，但到了2005年，大寶在國內化妝品市場700億元的市場容量中份額僅占到1％。

大寶20多年的創業經歷就像劃過夜空中的一顆流星，如今淪落到了插標自賣的地步，也是有其原因的。

新品推廣乏力

大寶的增長乏力主要是受低端戰略的局限。所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，大寶從創建伊始堅持低端戰略取得了巨大成功，而當初制勝的法寶變為如今制約發展的瓶頸。大寶的銷售量常年排名第一，但銷量是按瓶計算的，由于大寶的產品定價都很低，所以銷售額并不可觀，利潤就更顯微薄。

大寶的低端戰略還嚴重制約了新品的推出。至今讓消費者記住的，還是上世紀90年代推出的幾款產品。單單依靠一瓶SOD蜜，已不足以應對多元化的市場需求，也不足以支撐企業的進一步成長。

市場的變化日新月異，低端市場上民營企業迅速崛起，SOD類護膚品早已不再為大寶所獨有；外資品牌在穩穩占據中高端市場后，也發起了對低端市場的進攻。大寶周圍群強環伺，市場份額急劇下降，面對迅速膨脹的市場，大寶失去了先機。

重銷量而輕管理

為了維持高銷量，大寶采取了一系列激勵銷售的辦法，銷售經理可以獲得銷售回款額的2％作為個人收入。對于銷售業績排在前列的銷售經理，會一次性給予高額的現金獎勵，同時給予更高額度的促銷費用等傾斜政策：對于排名靠后的銷售經理，則采取末位淘汰制。

這種機制，在早期擴大市場占有率上起到了至關重要的作用，為大寶發展成全國性品牌打下了基礎。但是，這直接導致了大寶的重銷量而輕利潤、輕市場培育；同時，導致了“殺價”和“竄貨”現象嚴重，大寶各銷售片區之間互相殺價，以求把外省的經銷商吸引到本省來，從而提升自己的銷售業績，部分省市大寶產品的批發價甚至低于出廠價。大寶管理層雖嚴令禁止，但“殺價”和“竄貨”現象屢禁不絕，市場管理混亂。

品牌老化

品牌是會老化的，這是一個不爭的事實，品牌像產品一樣，存在著一個生命周期。大寶多年來一直固守著低端市場，是一個地地道道的老百姓品牌，沒有向高端的突破，更沒有新品、高附加值品牌的成功運作。

20多年來，大寶推出的產品種類本來就少，品牌更是屈指可數。盡管有著“價格便宜量又足”的賣點，聽多了難免會讓人失去興趣。在突出強調消費個性化、多樣化的年代，品牌的單一極容易導致消費疲勞。

近年來，大寶銷量徘徊不前，與中國化妝品行業近20％的發展速度相比，顯得上升乏術。大寶的困境是中國日化的縮影：有銷量，沒利潤；有品牌，沒成長。

淪為馬前卒

美國強生公司是目前世界上規模最大、產品多元化的醫療衛生保健品及護理產品公司之一。強生(中國)有限公司主要有四大產品系列：嬰兒健康護理品系列，婦女衛生用品系列，成人護膚品系列和創傷護理品系列。

目前，強生嬰兒健康護理品系列和邦迪傷口護理品系列在中國取得了市場份額絕對第一的好成績，但在個人護膚用品方面，除了定位于青年、學生消費群的可伶可俐系列有一定知名度以外，定位于成人用品的露得清品牌則因為進入中國市場較晚，目前還在一線城市拓展。

23億元的價格，確實是“天價”，但對于正向低端拓展而無法找到合適的“過河卒”的強生來說，收購大寶正中其下懷。

2006年7月底，關于強生收購大寶51％股權的傳聞不脛而走。但是事隔數月，收購事宜沒有了下文。直到2007年2月27日，大寶在北交所正式掛牌，原定的51％股權出讓也升格為全盤轉讓，強生、聯合利華、雅芳以及國內一家化妝品企業成為潛在的轉讓對象。3月26日，在約定的一個月掛牌期滿后，大寶撤下了在北交所的出售信息，強生成為唯一的中標者。

強生收購大寶豐富自己的產品線，一是為了進軍二三級(低端)護膚品市場，完成其金字塔式的品牌結構；二是可以形成上海、西安、北京的鐵三角生產與戰略布局。

國家統計局的數據顯示，縣市級城鎮和農村的日化產品消費量占到全國的69％，是中心城市消費量的兩倍還多。顯然，在完成了一線城市日化領域的深耕細作之后，中國龐大的農村消費群體已經成為跨國公司的下一個目標，農村將成為跨國公司新的戰場。

另一方面，從2006年4月1日起，我國稅務部門取消護膚護發品稅目，日化企業的銷售成本有所降低，商家、廠家都開始注重農村市場的深耕。為搶占市場，外資名牌企業最有可能采用的戰略就是生產或收購更多適合農村市場的化妝品品牌。

對于強生來說，不缺資金、研發能力、管理能力，其在中國日化市場最缺的便是面對消費者的渠道終端，這恰恰是大寶最為擅長的，強生并購大寶，能夠將兩者的優勢結合起來。

在渠道終端方面，大寶在開始創業時便采取避開在一線品牌盤踞的大城市正面競爭的策略，廣泛開辟二三線城市為主要目標市場，大規模、大面積地完成鋪貨。目前，大寶在全國二三線城市建立了500多個專柜，鋪貨率達80％以上，并在各省設立了辦事處。

強生透露，強生現在的市場開發重點是二三線城市及農村市場。大寶在二三級市場擁有的強大營銷網絡、成熟的通路，尤其是在二三級批發領域的優勢，對強生具有很大的吸引力。

大寶還能天天見嗎

“大寶，天天見”、“要想皮膚好，早晚用大寶”，這些熟悉的廣告詞會消失嗎?強生將怎樣給大寶定位?利潤微薄的大寶如何重塑品牌將是強生遇到的首要問題。如果維持中端低產品形象，那么如何提高利潤?如果提升大寶品牌，投入的研發、廣告、人才費用如何消化?任何一個不確定因素都能讓這一并購成為強生的一個泥潭。

強生并購大寶看重的是大寶的渠道資源，而大寶的渠道資源對強生來說是把雙刃劍，并購之后最大的難題就是強生如何整合大寶的渠道資源，畢竟跨國公司和本土公司的管理方式存在差異和沖突。大寶的渠道資源并不是硬資源，如果強生處理不好，也許會引起渠道動蕩甚至是經銷商流失。

有人樂觀地認為，從目前強生在日化領域的地位而言，強生對大寶的依賴性會更強一些，畢竟在日化領域強生現有品牌比較單薄，需要借用大寶擴充自己的品牌力量。大寶將會作為強生旗下的子品牌繼續存在，強生將會繼續注入更多的資金，擴充大寶的生產線。

在強生的棋盤中，大寶將會被安排在哪個位置?是開拓農村市場的過河卒，還是先鋒官?無論如何，大寶終會成為強生進軍農村市場的“炮灰”。

從之前的先例來看，本土品牌被外資介入后，大多日漸式微甚至消失。有數據顯示，小護士被收購之后，每年的銷量在逐年下滑。大寶被收購，是否意味著本土知名品牌的又一次湮沒?

小護士的今天或許就是大寶的明天。從2003年12月11日開始，小護士走上了一條不歸路。這3年來，小護士的市場占有率逐漸下降，在電視上露臉的頻率大大降低，在超市柜臺的面積也大幅減少。2006年2月，歐萊雅中國區總裁蓋保羅發出了向中國二三級市場進軍的號召，小護士成了“下鄉運動”的排頭兵。

這個曾經被城市少女一度追捧的品牌，在歐萊雅中國區總裁蓋保羅的精心策動下，開始了浩浩蕩蕩的下鄉運動，小護士也許沒有想到今天會成為一個農村品牌。“你的孩子養大了交給我，你就放心吧，我會把它推向海外市場。”蓋保羅曾經對小護士前掌門人李志達做出的承諾已煙消云散。

當初歐萊雅并購小護士是因為蓋保羅對小護士28萬個銷售網點的垂涎。任何一個產品鋪滿這28萬個網點，都能形成強勢的品牌效應。對于這個全球最大的化妝品公司來說，對渠道與終端的收編是最終目的。其實，將歐萊雅產品系列中承擔中低端市場支撐作用的卡尼爾品牌植入小護士的渠道和終端，才是歐萊雅并購小護士的目的所在。

在進軍農村市場的同時，小護士的價格被全線調低。低檔化的小護士必將流失相當一部分消費者，而最終的結果可能是：卡尼爾取代小護士成為領導品牌，而小護士這個品牌最終將在前途未卜的農村市場結束它的使命。從這個角度考慮，大寶的結局就可想而知了。

本土日化的宿命

在“中國所有化妝品企業銷售額加起來，可能還不如歐萊雅集團的一個品牌”這句現實咒語之下，大寶只是中國日化品牌的一個縮影。強生并購大寶，讓大家很自然地聯想到了跨國品牌并購國產品牌的一系列先例。其中最著名的當屬聯合利華收購上海家化的“中華”、“美加凈”兩個牙膏品牌，寶潔收購“熊貓”洗衣粉品牌。這應該引起日化行業的集體反思。大寶的售賣被業內人士看做中國日化一面旗幟的倒下，所有人都感覺到本土日化仿佛要全軍覆沒的壓迫感，感嘆中國日化似乎總逃脫不了被外資吞噬的命運。

化妝品乃至整個日化行業是中國最早市場化以及對外開放的領域之一。20世紀80年代中期，包括兩面針、活力28、美加凈以及白貓等民族日化品牌如雨后春筍般成長起來，迅速占領市場空白點，成為民族品牌的驕傲。

20世紀90年代后期，中國日化行業發生重大變化，外資日化巨頭通過并購手段，“屠殺”本土品牌，迅速改變了中、外力量平衡的格局。幾乎在一夜之間，人們發現天天打交道的化妝品、牙膏牙具、洗滌用品以及其他大量的日化用品，紛紛貼上了有“洋味”的標簽。

本土品牌看重的是外資公司的資本實力如技術、資金等，而跨國巨頭看重的則是中國企業手中的生產線、勞動力以及大量忠實的消費群體和銷售網絡。本土品牌在當初合資時就注定了要犯錯誤：將自有品牌與設備轉讓給外資，但在合資公司里占據不到一半的股份，喪失了在企業中的決定權。時至今日，這些本土品牌的命運也大致相同，曾經叱咤風云的歷史隨著合資而消亡了，即使有部分本土品牌合資后仍然屹立不倒，但與昔日的燦爛輝煌已不可同日而語。

強生并不是通過并購進入國內二三線城市的先行者。寶潔、聯合利華、漢高在進入中國的時候，由于政策的原因，都采取了合資或是并購的方式。

所有跨國公司不約而同地選擇了雪藏的方式來處理那些并購或租用的本土品牌。從活力28的萎靡不振，到美加凈牙膏的命懸一線，及至熊貓洗衣粉的幾近消亡，曾經風靡一時的本土品牌逐漸淡出歷史舞臺。

除了雪藏外，跨國公司更樂意用軟刀子來消磨中國品牌的銳氣，例如改變價格、變更渠道。不經意間，這些品牌的定位被悄然顛覆。例如活力28，在并購之前它是濃縮洗衣粉的代名詞，但被美潔時租用后，活力28不再將精力放在濃縮洗衣粉上，這無形中模糊了原有的品牌定位。

回顧這些年來，中國日化企業所上演的合資悲劇，幾乎都是剛開始時得到了部分資金，使自己得以暫時渡過難關，但一開始追求的技術沒得到，反而將自己的市場和品牌都給丟掉了。

隨著強生、歐萊雅、聯合利華等國際品牌的強勢收購，尤其是國內一線自主品牌不斷被“連根拔”，我們不禁要問，國內一線品牌會否全軍覆沒?