難以復制的互聯網模式

“點擊加瓦片”被認為是最適合在中國的模式，但為什么“瓦片加點擊”卻不容易成功？

能夠被其他行業學習的互聯網公司并不多，持續成功的則更少。但在公眾的心中，互聯網總被認為是最容易復制的，一是商業模式容易復制，二是技術從根本上講也是容易復制的。這在中國形成了兩股復制的風潮。一是Web2.0，純粹從技術和用戶的網絡體驗上進行模仿式創新；二是傳統行業，因為有“水泥”的成分在，臆想外加一個“鼠標”并不是難事。

但是結果往往出人意料。拿視頻共享領域來說，Youtube之后，國內出現了幾百家類似網站，但在新浪滯后許久推出播客服務之時，陳彤一覽眾山小，在他眼中，前面的幾百家都等于零，連收購的價值也沒有。原因也很簡單，新浪已被用戶看成是一個內容的站點，攜幾千萬用戶，在內容上做加法是容易的事情。而那幾百家網站想在渠道上做加法卻是難上加難，相對于上億網絡用戶來說，大量的Web2.0網站只是淹沒在滄海中的一粟，熬不過科技鴻溝的臨界點（一個說法是，這個臨界點是300萬用戶）。

上述邏輯在芒果網上也遭到了驗證。去年，港中旅投資10億元人民幣搭建的旅行服務電子商務平臺芒果網，曾被認為是一匹黑馬，它的最大優勢自然是傳統的旅行社資源和能力。一年之后，芒果網在在線旅游市場的份額仍然是寥寥無幾。

摩根士丹利曾經認為，“點擊加瓦片”（Click Plus Brick）模式是最適合在中國獨特和快速變化的商業環境中發展的模式。但反過來看，“瓦片加點擊”為什么卻不容易成功？

據估計，目前提供旅游信息的中國網站超過5000 個，其中300 個以上是專門的旅游網站。涉足在線旅游服務業似乎是輕而易舉的事，只要和酒店、航空公司簽訂好合同，沒有庫存。不管價格怎么浮動，它都提取傭金。

然而我們看看摩根士丹利在今年5月發布的一份報告，上面顯示，在線旅游市場已經被攜程瓜分了54%，第二位的e龍只有18%，其余所有的只占28%。當然，中國的在線旅游服務市場仍然是增量大于存量，后來者邏輯上完全有機會。但我們必須看看攜程究竟哪一點難以復制，以致取得如此大的領先優勢？

現在，所有的互聯網公司都喜歡被稱做面向客戶的公司，也許只有真正做到這一點時，收益才會滾滾而來。據摩根士丹利估算，攜程有大約近2000 名電話服務中心工作人員在銷售機票和酒店房間過夜權。第一聲電話鈴聲響后的五至十秒鐘內就可以與攜程電話服務中心的一位聯系人通話。結果，在它的客戶中，大約有70%是回頭客，公司平均一分鐘增加一名新客戶。攜程的“6-Σ”標準也成為其引以為豪的核心競爭力。

和新浪把內容的潛力從新聞分發到博客、播客一樣，攜程憑借這種客戶服務能力也大舉擴張。今年6月初，攜程頒布了一個苛刻的“海外團隊游標準”，開始從“點擊”蠶食“瓦片”市場。這些標準包括“導游沒有購物指標”、“目的國不超過3個國家”、“每天花在城市間的行車時間不超過一天的20%”等等，看起來瑣碎而簡單，卻擊中了傳統旅游公司蠶食利潤、損害客戶體驗的“七寸”。

由此可見“點擊”和“瓦片”的融合雖然不是高度復雜的事情，但站在瓦片上的公司，卻很難把點擊看得和瓦片同等重要。浙江的一個行業網站的CEO告訴我，他們今年準備開展線下的交易，大家一直把電子商務理解得很神秘，又是安全問題、又是誠信問題、又是支付問題，須不知線下的交易已經做了那么多年，怎么照常運轉？他們做線下交易的想法也很簡單，就是國外客戶通過他們找到了供貨信息，然后就到浙江實地需要看廠，剛開始也是友情客串領著客戶去看，一來二去，客戶賺了錢，一定就要分點利給他們。通過網絡聚集了信息，而線下解決了交易，兩全其美。由此亦可見，最難復制的既不是“點擊”、也不是“瓦片”，而是對客戶細微需求的真正滿足，當這種需求的滿足能夠被批量復制時，這家互聯網公司也就成功了一大半。