英特爾投資的平衡術

跟獨立的合伙制創投機構不同的是，賺錢并不是英特爾投資的惟一目的。

英特爾投資（Intel Capital）的戰略屬性，使得其遙遙領先于絕大多數身為純粹財務投資者的獨立創投進入中國市場。

從1998年投資搜狐開始算起，英特爾投資在中國市場上已經耕耘了10年。即便在所謂的網絡低潮時期，英特爾投資的步伐也沒有停止過。十年來，英特爾投資在中國相繼投資了電訊盈科（PCCW）、亞信、雙威通訊、德信無線、UT斯達康、珠海炬力等60多家公司。

英特爾自身和創業投資之間的關系則可以追溯到40年前，當時的Santa Clara Valley 由于Silicon Valley還沒有誕生而默默無聞。

內部需要

1968年，離開仙童半導體（Fairchild Semiconductor）的Robert Noyce和Gordon Moore開創了自己的新事業—NM電子（英特爾的前身）。Robert Noyce和Gordon Moore的行動得到了著名創業投資家Arthur Rock一萬美元投資的支持，并且Arthur Rock當年還幫助募集了250萬美元。Arthur Rock本人則被任命為英特爾的主席。

20年后，已經在半導體領域確立了領導地位的英特爾發現，自己的成功越來越依賴于產業鏈上那些小企業的發展。但是由于受到技術、資金等資源條件的制約，很多小企業的狀態往往不能滿足英特爾快速穩健發展的需要，英特爾意識到，“必須出手相助”。

1991年，英特爾投資（Intel Capital）應運而生。在最初的幾年時間里，英特爾投資部只是對那些和英特爾自身業務有著直接密切關系的少數企業進行了有限的投資。

但是到了1995年伴隨著互聯網的興起，英特爾投資涉足的領域有了極大的延伸。各類軟件、硬件提供商、電信運營商、系統集成服務提供商甚至基于互聯網的各種新興服務提供商都已經開始進入英特爾投資部的視野。

英特爾投資部的活躍程度隨著互聯網的興起和擴張而開始顯著上升。“作為底層技術和產品服務提供商，英特爾的成就有賴于整個互聯網生態系統的繁榮和發展。”英特爾投資亞太區總監張仲表示，“雖然英特爾是一家非常偉大的公司，但是僅憑一家之力顯然不足以構成互聯網的繁榮景象。”張仲于1983年在中國香港加入英特爾公司，先后在上海和香港等地出任過英特爾的多個管理職務。2000年2月，張仲加入英特爾投資部，負責管理英特爾在亞太地區的投資業務。

在英特爾投資部，像張仲這樣的“內部人”占了絕大比例。

英特爾選擇任用張仲這樣的“內部人”直接負責投資業務而不是采取投資其他基金的間接模式原因在于，英特爾期望能夠跟互聯網上的眾多優秀企業分子建立直接的聯系。

海外擴張

2006年，英特爾投資在總計163個交易（其中包括91個新項目）中的投資總額達10.7億美元。繼2005年之后，2006年英特爾投資部海外投資的比重再次占到了60%。

這一比重遠遠高于美國獨立的合伙制創投機構海外投資的平均水平。目前英特爾投資在25個國家和地區設立了辦事處，網絡遍布全球主要城市。英特爾投資中國辦事處分布在香港、上海和北京等3個城市。

事實上，盡管問世的時間比紅杉資本（Sequoia Capital）、KPCB等國際頂級VC晚了將近20年，但是包括英特爾投資在內的企業創業投資（Corporate Venture Capital，簡稱：CVC）在創業資本全球化過程當中發揮了不可或缺的急先鋒作用。原因很簡單，CVC們需要配合其母公司的全球擴張行動。

例如伴隨互聯網在全球范圍內的迅速擴張，英特爾投資早在1997年就進入了歐洲市場。1年后的1998年，英特爾投資擴展到亞太地區；同年，英特爾投資在中國完成了第一筆戰略投資項目—搜狐。

“當年國內有關機構做了一個調查，為什么中國用戶不使用互聯網？”得到的結果是，缺乏中文內容，“因為那時候互聯網上大部分內容都是英文的”。英特爾等投資搜狐后，促使當時很多門戶網站也都行動了起來。沒過幾年，缺乏中文內容已經不再是困擾互聯網用戶的主要問題。

搜狐之后，英特爾投資在中國第一波互聯網高潮期間又陸續投資了亞信、盈科動力等十多家公司。2000年，時任英特爾投資總裁的Leslie Vadasz在接受中國記者采訪時曾表示，“互聯網是全球性的，中國將成為未來互聯網發展最快的兩三個市場之一。”即便在隨后到來的所謂互聯網寒冬季節，英特爾投資抓住中國市場機會的沖動也沒有消退過。

2005年6月13日，總額為2億美元的“英特爾投資中國技術基金”成立，英特爾投資由此成為最早專門設立中國基金的國際創投機構之一。到目前為止，英特爾投資已經向亞太地區的160多家公司提供過資本支持，其中近20家公司從“中國技術基金”中獲得過投資。

生態系統

盡管英特爾投資在全球范圍內進行了大量擴張行動，但是跟絕大多數CVC一樣，英特爾投資的行動都是圍繞母公司的戰略展開的。英特爾投資的重點對象是，全球范圍內那些有助于開發行業標準解決方案、推動全球互聯網成長、促進新型使用模式以及提升計算和通信平臺技術水平的現有及新興技術公司。

按照具體目的的不同，英特爾投資將其投資對象劃分成4個領域：生態系統、市場開發、彌合技術鴻溝、尖端技術。由于英特爾在不同時期有著不同的戰略重點，自喻為“創新激情和商業頭腦”結合體的英特爾投資關注的領域也隨之改變。

上個世紀九十年代初期，英特爾投資的策略是扶植那些能夠提供產品和服務以填補英特爾產品線空白的公司，“投資的數量也很有限”。但是隨著計算和通訊領域的拓展和融合，英特爾投資的策略很快發生了變化。過去10年中，隨著英特爾視野變得更加開闊，英特爾投資跟著進入新興技術和市場領域，“生態系統”范疇的企業逐漸成為英特爾投資的重點。

“我們還有一種類似‘眼睛和耳朵’的投資。”英特爾投資軟件及解決方案事業部總監莉莎#8226;蘭伯特表示，雖然這些技術公司與英特爾當前業務的關系不大，但是未來3年至5年內可能會派上用場。“這實際上就是向下一代技術投資的基金。在投資這一類型企業的時候，我們并沒有一個特別準確的戰略目標，也沒有說在一定時期內必須完成多少金額的投資。”

50% Vs 50%

通常情況下每年五六月份的時候，英特爾投資都會開始跟英特爾其他業務部門溝通以確定來年英特爾投資關注的重點。莉莎#8226;蘭伯特還以自己所在的軟件和解決方案事業部（SSG）為例說明，英特爾是如何確定內部研發等業務和外部投資之間的界限的。

“SSG每年都會確立自身優先發展的領域，因此我們在做投資計劃的時候，會比照SSG的戰略來確定一個合適的投資范圍。”莉莎#8226;蘭伯特接著說，“2007年，SSG優先的領域是虛擬化技術、圖像業務、開放源代碼技術；相應的，英特爾投資在軟件和解決方案領域的活動也將圍繞上述幾個方面展開。”

“有時候我們的投資協議會清楚地列出英特爾和被投資公司相互為對方實現戰略價值所應承擔的責任和義務。”張仲接著表示，“但并非總是如此”。例如英特爾投資東軟的時候，就是由其他部門同時跟東軟簽署戰略合作協議的。

在英特爾投資內部的評價體系當中，戰略性指標和財務性指標的重要性是50%：50%。“英特爾投資的目標是既支持英特爾長遠發展戰略，又能從投資中獲得豐厚的商業回報。”并且，英特爾投資堅信這樣的戰略性指標和財務性指標是可以同時實現的。“如果一家公司能夠成功實現推動計算和通信平臺發展的戰略目標，那么它也很可能取得可觀的商業回報。相反，如果一家公司不能擴展其技術和市場，那么它也無法幫助英特爾實現整體戰略目標。”

但是事實并非總是如此。

正是由于戰略性指標的存在，就有可能出現財務性指標被扭曲的情況。典型的比如2000年及之前的互聯網高潮期間，企業創業投資者們被其他投資者經常提到的一個詬病就是，在戰略價值的誘惑下，創業企業的估值往往被抬升到了不合理的高位水平。在某些人看來，這種現象是導致隨后的互聯網泡沫的一個重要原因。

即便在網絡泡沫破滅后，企業創業投資者們也沒能完全擺脫“出手大方”的嫌疑。最近剛剛完成第二輪融資的51.com就是一個例證。第二輪融資時，51.com拿到的第一個Termsheet（框架協議）是曾經投資了Myspace(51.com給自己列出的標桿)的紅點投資給出的，但是51.com最終選擇了英特爾投資做領投。

51.com董事長兼首席執行官龐升東在解釋自己為何做出這種選擇時曾表示，“作為后來者的英特爾投資出價確實要比先前紅點投資給出的價格高。”

戰略孤兒

“我不能完全否認，你所說的這種情況確實出現過。但是有時候也會因為我們擁有的戰略性資源而使得我們能夠以低于其他人的價格拿到一些好項目。”張仲以及英特爾大大小小的投資經理們所津津樂道的戰略資源包括：7000多名技術研發人員以及每年投入近50億美元專項研發資金構筑起來的專業技術知識及渠道；基于25個地區投資辦事處、“英特爾投資技術日”和“英特爾投資全球CEO峰會”等的活躍的全球網絡；全球前5大領先品牌之一的英特爾品牌等。

英特爾投資自信的語句散落在其各式各樣的資料當中，“這些優勢不僅鞏固了英特爾與創業者的關系，還為他們打開了通向新的市場、客戶、聯盟、投資合伙人及技術的大門”。為了讓英特爾這片森林長得更加茂盛，英特爾投資最近還在其投資經理個人努力的基礎上系統性地推出了全新的IP接入計劃（IP Access Program）。IP接入計劃旨在為英特爾投資事業部投資組合公司提供一個經濟的方法，以輕松獲取特定的英特爾專利許可。

英特爾投資并不需要為英特爾及其業務單元提供的戰略資源直接支付現金，但是期望其投資組合公司能夠給英特爾帶來所謂的戰略價值。事實上，跟獨立的合伙制創投機構不同的是，戰略價值才是英特爾投資等企業創業投資安身立命的根本所在。

但是投資組合公司或者英特爾自身的業務方向調整都有可能使得英特爾沒法實現事先預定的戰略目標。英特爾投資把出現這種狀況的投資組合公司稱為戰略孤兒（Strategic Orphan）。這種情況在英特爾投資的歷史上確實發生過，而且還不少。

例如，英特爾在英國曾經投資過一家名為CSR的藍牙技術公司，但是后來由于英特爾自身的興趣由藍牙轉移到了Wi－Fi，CSR因此變成了英特爾的“孤兒”。英特爾在中國香港投資的盈科動力（PCCW）則是由于其預計的通過衛星向中國內地傳輸內容的計劃沒有變成現實，而不得不轉型為一家面向中國香港本地市場的電信運營商，于是英特爾在PCCW身上預期的戰略價值最終也沒能實現。

“盡管企業業務方向偏離了最初預計的軌道，但他們依然是我們的投資組合公司。” 張仲和莉莎#8226;蘭伯特都一再強調，英特爾投資會繼續通過CEO論壇、高峰會、技術日等方式為這些“孤兒”們提供幫助。英特爾投資沒有回避的一個事實是，很多優秀的公司都是在根據客觀環境改變了其最初向投資人陳述的商業方向后才變得偉大起來的。

“在不能繼續為英特爾提供戰略價值的情況下，如果能夠提供不錯的財務回報對英特爾來說也不是件壞事。”以CSR為例，目前其在藍牙市場上的占有率超過了50%，并且是一家成功的上市公司。

自循環？

張仲并沒有進一步提供有關數據來支撐自己的觀點，“包括‘孤兒’在內的投資組合給英特爾帶來的整體財務回報還是不錯的”。張仲給出的惟一證據是，“如果英特爾投資做得不好的話，英特爾也不會繼續出錢支持英特爾投資的擴張行動。”

跟獨立的合伙制創投需要向多個LP（有限合伙人）融資不同的是，作為英特爾內設的投資部門，英特爾投資惟一的資金提供方就是英特爾自己。“英特爾龐大的現金儲備為英特爾投資提供了無限想象的可能。”

“創業投資基金通常需要花1/5到1/4的時間進行融資，這在英特爾是不需要的，因為我們用的是內部的基金。”英特爾投資需要做的事情就是證明自己對于英特爾的戰略價值。不過英特爾并不傾向于以收購的方式將投資組合中那些對英特爾來說具有戰略價值的公司收至帳下。

截至2006年12月31日，英特爾投資已經累計向40多個國家的1000多家公司投入了60多億美元。期間，英特爾投資組合中約155家公司在全球多個證券交易所公開上市，大約180家投資組合公司被其他公司收購。

過去10年中，英特爾投資已經為英特爾公司帶來了數十億美元的現金收益。

但是作為全球最大的技術創業投資機構，到目前為止，“英特爾投資的1000多家公司中被英特爾收購的公司還不到5家”。莉莎#8226;蘭伯特接著說，“英特爾收購的公司都是那些戰略目標跟我們特別匹配的公司，或者他們擁有能夠彌補鴻溝的技術，比如說印度的Network Solution。”