紅孩子為什么這樣紅？

管理、技術和資本是推動紅孩子迅速長大的三大杠桿。

2004年年初的一天，北京東三環南路京瑞溫泉國際酒店。

從晚上8點到第二天凌晨5點，徐沛欣、郭濤、李陽、楊濤、金鴟等5個人為了描繪出心目中的“紅孩子”雛形而在此討論了整整一個晚上。其中，徐沛欣、郭濤、李陽差不多都剛剛做了1年多的爸爸。此前，令初為人父的徐沛欣們感到頗為尷尬的一個事實是，很難方便地買到稱心如意的母嬰用品。

1+3

“紅孩子”的最初創意即來源于此。但是徐沛欣們為紅孩子勾畫的藍圖又不止于此，徐強調紅孩子的目標是家庭購物市場，“其中最難做的母嬰用品市場只不過是一個開始。”

2004年3月，紅孩子公司在北京正式成立。起初，紅孩子注冊資本為200萬元人民幣：徐沛欣和郭濤各自出資40萬元人民幣；李陽、楊濤各自出資60萬元人民幣。最初，徐沛欣等4人在紅孩子公司中持有的股份以各自的出資額為限。

4位出資人當中，只有郭濤沒有參與紅孩子公司具體的管理工作：出資最少的徐沛欣任CE0；出資最多的李陽、楊濤均擔任執行總經理。擁有投資銀行貝爾斯登(Bear Stearns C0mpanies Inc)背景的金鵬則出任紅孩子財務顧問一職。徐沛欣相信這是一種比較“穩定合理的組織架構”。

郭濤是徐沛欣在天津商學院讀書期司的同班同學。創辦紅孩子公司之前，郭濤、李陽、楊濤等三人都曾經就職于慧聰國際。2004年6月，紅孩子網站(www.reababy.com.cn)推出，“刊+網”成為紅孩子主要的銷售模式和渠道。“刊+網”也正是慧聰國際的主扣模式。

2006年，同樣出身慧聰國際的馬建陽加入紅孩子。55歲的馬建陽現任紅孩子執行總經理。至此，紅孩子1(CEO)+3(執行總經理)的管理架構正式成型。

1993年大學畢業后，徐沛欣的第一份工作是在北京北辰購物中心從事零售商業管理。之后，徐沛欣參與創辦過天津萬興集團，主要做建材等方面的生意。徐沛欣的這些經歷幫助他在紅孩子贏得了CE0職位。

盡管職位很高，但是徐沛欣仍然不得不和三位執行總經理擠在一間辦公室里。相反，紅孩子各個事業部的總經理卻都有自己獨立的辦公室。“我們的業務鏈條比較長，為了保證市場反應速度，我們在管理上也必須形成一個有效的閉環。”徐沛欣介紹，李陽主要負責供應、銷售等方面的工作；楊濤主要負責物流、呼叫中心等方面的工作；馬建陽主要負責行政工作。

目錄+互聯網+呼叫中心

快速反應的前提是找準市場：紅孩子通常都會給潛在的客戶貼上十幾個標簽，并且只會給那些符合標簽要求的客戶發放產品目錄。

“2007年，我們光產品目錄的印刷費就足有養活兩個印刷廠。”徐沛欣預計，2007年紅孩子產品目錄的印刷成本總額將超過6000萬元人民幣，占同期稅后銷售總額的比例近10％。

其實，目錄銷售在中國并非新生事物。從最初不被人們接受，到如今規模逐漸壯大，每個成功的目錄銷售公司背后都有很多故事。從十多年前的麥考林、小康之家到眼下的紅孩子，目錄銷售在中國正在漸入佳境。

“這是客戶選擇的結果，我們不可能替客戶進行選擇。”紅孩子選擇目錄這種銷售方式的另一個原因在于，“互聯網網民是其目標市場(中高收入家庭)的一個子集，而不是相反”。

但是在徐沛欣看來，互聯網對于家庭用品零售行業來說仍然有其優點，比如海量信息、動態性、迅速等。互聯網的這些特點使得其在紅孩子銷售渠道中的比重從最初的2％、5％、7％一直上升到了10％。

隨著時間的推移，網絡銷售在紅孩子渠道中的比重仍然延續著上升的趨勢。

支撐紅孩子目錄銷售的則是其在全國發行的98萬份母嬰產品目錄、近30萬份化妝品目錄以及超過20萬份的家居和健康目錄。紅孩子一本產品目錄的成本大約在7元人民幣左右。不過由于發行量較大，產品供應商的廣告不僅覆蓋了紅孩子的目錄成本，而且還給紅孩子帶來了不菲的利潤。

在目錄和互聯網之外，紅孩子超過260個窿席的呼叫中心不僅能夠提供呼人服務，而且能夠提供主動呼出銷售服務。

母親+孩子

2007年8月6日一天，紅孩子的銷售額達到了創紀錄的230萬元人民幣，其中北京的銷售額為i30萬元人民幣，沈陽的銷售額為45萬元人民幣，上海的銷售額也達到了30萬元人民幣。

通過3年的努力，紅孩子已經從目錄銷售領域的“新生兒”迅速成長為北京母嬰用品目錄銷售市場的絕對領導者。幫寶適、惠氏、雅培、多美滋等知名嬰兒用品和奶粉在紅孩子渠道中的銷售額已經占到了其銷售總額的30g以上。

“紅孩子的主要競爭對手還是超市等傳統零售渠道。”在徐沛欣看來，吸引用戶最主要的3個因素是信任、價格、便利程度，因此紅孩子從超市和原有目錄供應商分流并且創造新用戶的努力就圍繞上述3個方面的因素展開。

即便是在最初捉襟見肘的艱難歲月里、紅孩子也沒有降低對供貨商品質的要求，堅持選擇可靠的供應商及其產品。在供應鏈的另一端，紅孩子卻采取了讓利于民的措施將母嬰用品的銷售利潤率限定在15％，而當時市場上母嬰產品的利潤率大多在25％以上。

家庭用品尤其是母嬰市場的特殊性是紅孩子得以迅速成長的另一個重要原因。新生嬰兒的分散性和階段性(0～3歲)使得傳統的實體零售店面臨的母嬰用品市場需求往往具有很強的波動性特征。而目錄和互聯網則天然地具有將母嬰用品市場分散的不穩定需求轉化成集中穩定需求的“本能”。

目前，紅孩子通過花花綠綠的產品目錄和互聯網已經吸引超過60萬的活躍會員。在大量活躍會員的基礎上，紅孩子將產品線從起家時的母嬰用品順勢延伸到了預定的化妝品、家居、健康和禮品等領域，開始真正轉型為家庭用品目錄銷售商。

跟很多供應商拿著產品找用戶的模式不同，紅孩子是在擁有廣泛用戶基礎后，再去拓展新的產品線。至少從目前的趨勢來看，紅孩子走的路線已經顯示出了相當的優越性。

支撐紅孩子高效運作的是互聯網等IT和通信技術的廣泛應用，其改變的則是傳統的零售產業鏈。

重整產業鏈

其實，紅孩子和傳統的超市做的事情本質上沒有什么差異，惟一的差別在于做事情的方式。紅孩子從事的目錄和網絡銷售對于信息技術的依賴程度更深，要求供應商、物流、財務結算、訂單、客戶服務等系統之間更為緊密地銜接與配合，只有這樣電子商務的優勢才能真正發揮出來。

2004年3月紅孩子問世之初，負責采購的李陽拿著現金去找供應商，那時供應商們大都還對紅孩子的目錄銷售模式將信將疑。現在紅孩子卻有6000多家供應商，產品種類超過了100萬。在供應商給出的結款1雌期越來越長的情況下，紅孩子甚至已經成功躋身某些著名家庭用品國際供應商的VIP客戶之列。

高效的物流體系是紅孩子擁有并且正在著力打造的競爭優勢。一個物流中心的建設成本大約在200萬元人民幣，幾乎相當于紅孩子期初的注冊資本。“雖然物流投入成本較大，但是對于后來者來說，這也相當于構筑了很高的進入壁壘。”徐沛欣表示，中國消費者在進行目錄或者網絡購物時，大多喜歡貨到付款的方式。如果采用外包物流的方式，物流公司往，在收到貨款后，先將貨款放進自己的賬戶，然后再按照賬期將資金打入委托方的賬戶。這過程中如果出現糾紛，就將直接影響到零售商的正常運轉。

2000年第一波網絡高潮期間，My8848的命運就是一個典型集例。

而在自身高效物流體系的支持下，紅孩子在北京地區已經成功地將配送時間縮減到了24小時以內。此前，北京市場上的母嬰用品目錄銷售的配送大都是48小時。

現在無論是通過互聯網還是呼叫中心，用戶訂單一旦在紅孩子的信息系統生成后，就會立即被同時傳給物流、財務和供應商管理系統。紅孩子的物流體系接到訂單信息后，負責在24小時之內將貨配齊、運給訂戶并且負責收款；同時，供應商可以及時知道自己的產品在一個地區的銷售形勢，紅孩子財務部也能準確預算各種款項的收支情況。

在紅孩子特有的兩級物流體系支撐下，用戶的訂單經過上述環節后就順利走完了一個完整的閉環。

復制北京模式

包括母嬰用品在內的家庭用品市場具有很強的地域性特征。在北京市場的實驗行動日趨完善之際，紅孩子迅速走向了異地擴張之路。但是對于期初資金只有200萬元人民幣的紅孩子來說，擴張行動首先需要獲得資本的支持。

2005年10月，紅孩子僅僅依靠創始人的200乃元人民幣投入就實現了4000多萬元的稅后銷售收入。這個數字，其至超過了紅孩子當初預訂的目標。更為重要的是，這些數字預示著紅孩子依靠自有資金滾動發展的日子即將結束了。

“在一間肯德基餐廳，我跟鄧鋒和朱敏差不多只用了10分鐘時間就把融資的事情敲定了。”徐沛欣說，“北極光創始人鄧鋒和賽伯樂創始人朱敏都是創業者出身，因此溝通起來很順暢。”

2005年12月，北極光和賽伯樂共同領投、NEA參與的紅孩子第一輪250萬美元融資到位之后，紅孩子在徐沛欣大學讀節期間所在的那個城市，也是離北京最近的耶個特大型城市天津開設了第一家區域性質的分公司。

在進行地域擴張的同時，紅孩子的產品線也從母嬰產品開始向化妝品、健康、家居、自選禮品等產品線擴展，并且紅孩子開始推出自有品牌——RedbaDy系列嬰幼用品。

急劇的擴張行動使得紅孩子賬上的資金再度吃緊。好在此時投資人已經可以清楚地看到紅孩子未來的美景，2006年10月，紅孩子僅僅出讓10％的股份就獲得了NEA和北極光領導的第二輪300萬美元投資。

在資本的支持下，紅孩子以“自北同南，自東向西”的方式先后在沈陽、上海、南京、武漢、蘇州、無錫、大連、杭州、成都等11個城市建立了分公司，而且分公司開設到哪里，紅孩子的“北京模式”就復制到哪里。

期間，紅孩子還以完全現金的方式收購了上海小阿華母嬰用品有限公司100％的股份。

紅孩子長得越來越像模像樣的時候，自然難以逃脫“好措手”的眼光。2007年6月初，徐沛欣跟周志雄正式接觸剛剛一個月后，紅孩子就跟凱鵬華盈達成了第三輪2500萬美元的融資協議。

2005年年底離開賽富之后，周志雄于2007年4月成為凱鵬華盈(KPCBChina)執行合伙人。紅孩子是周志雄加盟凱鵬華盈后迄今為止投資金額最大的企業，也是第一個正式對外公布的投資項目。

顯然在用一部分資金將創業團隊被稀釋的股份補足到一定比例之外，凱鵬華盈的投資有助于紅孩子實現其2007年年底之前將分公司開到18家的目標。

“我們開設分公司的標準是城市人口在400萬以上，預期年銷售收入3000萬元人民幣以上。”按照紅孩子列出的標準，全國范圍內符合紅孩子設立分公司要求的城市大約在30個左右。