民營企業(yè)與梁山模式

中國有句古話：少不看水滸，老不看三國。因《水滸傳》的打家劫舍，往往使人血脈噴張，頭腦發(fā)脹，而《三國演義》里則有太多的權謀，和建功立業(yè)“壯心不已”的遺憾。

但倘若我們把水泊梁山看做一家企業(yè)，它便是一家民營性質的企業(yè)，它的發(fā)展便是民營企業(yè)的成長歷程。宋江作為這家企業(yè)的CEO，身材短小、面目黝黑，義不及盧俊義，謀不過公孫勝，勇不如魯智深，卻統(tǒng)領著梁山眾好漢，依靠的也就是自身的影響力。

管理學家哈羅德·孔茨說過，“領導是一種影響力，或叫做對人們施加影響的藝術過程，從而使人們心甘情愿地為實現(xiàn)群體或組織的目標而努力。”領導力的核心是你能夠影響多少人，而不是你能用權力禁錮多少人。宋江在梁山的領導位置，正是“及時雨”的影響力一步步提升造就的。

梁山創(chuàng)業(yè)初期，王倫這個企業(yè)老總已經(jīng)制定了梁山泊組織管理的基本制度——排名制。排名制的最大好處，是山寨的等級秩序一目了然，高低貴賤，清清楚楚。但是，排名制存在兩個嚴重問題：一是過于僵化，排了座次以后，不能隨便調整，來得晚的，本事再高、功勞再大，也只能屈居人下；二是排名有失公允，使得內部矛盾加劇，最終致使后來的“火并王倫”。很明顯，這種排名制只是守成之制，而非創(chuàng)業(yè)之制，根本不適合處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)。王倫在企業(yè)草創(chuàng)時期，采用排名制，顯然是一種無所作為、只求保持現(xiàn)狀的做法。但當時的生存競爭講的是不進則退。晁蓋入主梁山泊后，仍然延續(xù)排名制，雖然晁蓋顯示出比王倫更寬廣的胸襟，但外松內緊的用人政策，仍然局限著梁山泊的進一步發(fā)展。

后來，宋江帶隊上山，與梁山舊部宛若并購的兩家企業(yè)，將領們的排位十分棘手，排得不好就會留下內部分裂的隱患。然而“宋總”有自己的政治智慧：“休分功勞高下，梁山泊一行舊頭領去左邊主位上坐，新到頭領去右邊客位上坐，待日后出力多寡，那時另行定奪。”輕描淡寫之間，皆大歡喜。宋江廢除“排名制”，廢除全部舊的“年功序列”，所有人全都站在一個起跑線上，重新競爭上崗。至此，梁山泊這家民營企業(yè)擺脫了“小老板”的思維，開始向“大企業(yè)”轉型。

宋江把梁山泊這家區(qū)域性的民營企業(yè)做得風生水起，并開創(chuàng)了全國性品牌——“替天行道”，賦予了企業(yè)崇高的文化理念，把原本主要由社會邊緣人物組成的“搶劫”團伙，包裝成了時代精英。企業(yè)目的神圣化了，企業(yè)也就在本質上升華。“替天行道”的品牌理念，明確了人生價值，激勵了更多的英雄好漢到來。

從“梁山泊有限公司”的發(fā)展史來看，無論是不論良莠、鼠肚雞腸的王倫，還是智勇雙全、義薄云天的晁蓋，他們都不能領導梁山泊繼續(xù)發(fā)展。文才武略欠缺的宋江卻領導“公司員工”打造了打貪官、敗高俅、平王慶、滅方臘等一個又一個“經(jīng)營”神話，并最終憑借其打造的品牌效應，實現(xiàn)了梁山軍“報效朝廷”的終極意義，實現(xiàn)了民營企業(yè)的正規(guī)上市公司的轉型。

為何?因為，宋江的核心競爭力是——打造全國性品牌(替天行道)、明確愿景目標(朝廷招安)、規(guī)范管理體制(部門分工)、實施激勵政策(論功行賞)。

在宋江擔任CEO時期的梁山泊，是這個民營企業(yè)發(fā)展的鼎盛時期。宋江堅持著“替天行道”的信念，調整組織結構，使梁山泊的核心管理干部，到后來脫離了農(nóng)民階級的屬性，前20名無一白丁，基本上出自精英階層。在內部，部門分工，能力定崗，各司其責，員工都能在合適的崗位上找到成就感。如此激勵下的員工也就更加效力企業(yè)，最終完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標——招安。

“梁山模式”是目前民營企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。對“梁山模式”的思考，從中探討草莽到紳士的蛻變歷程，對民營企業(yè)的轉型尤其是民營企業(yè)向上市公司的轉型，有著前事之師的意義。

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(編輯：劉紫琪 lucia0529＠163.com)