激情創新天地寬

2005年底，年僅36歲的楊波出任云南西儀工業股份有限公司總經理。本刊記者在2005年初曾采訪過時任副總經理的他，當時他有幾段代表性的談話：“國企能否扭虧關鍵在領導，不能怨天尤人，必須大膽轉換機制；企業困難時多看進步，贏利后多看不足；應該通過制度來保證執行力的貫徹，否則是紙上談兵；不管付出多少，只要公司效益增長就是我最大收獲。”記者當時對他的評價是：觀念新、思路廣、懂經營，敢闖敢干。

楊波從副總經理升任總經理已有一年半時間，這期間西儀公司有什么樣的變化呢？最近，我們專程采訪了他。

記者：截至2005年，西儀就已贏利2000多萬元，汽車發動機連桿、軍品成為公司兩大支柱產業，您上任以來是怎么進一步推進公司發展的？怎么評價西儀今天的狀況？

楊波：沒有變化不可能，不是變好就是變糟，停滯的本質是變糟。近年來，西儀公司面臨了許多新的情況，但始終沒有忘記自己“保軍報國、強企富民”的歷史使命，始終牢記企業必須不斷轉變觀念、深化改革、加強基礎管理、加快結構調整、增強自主創新能力、從而提高核心競爭力、實現公司經濟快速增長這一基本目標。

從產品結構調整上看，我們取得了實質性突破，由兩大支柱逐漸延伸為三大支柱：連桿、軍品和機床。我們清醒地認識到：要實現中國兵器裝備集團公司提出的“622”發展戰略（六年“兩步走”、“翻兩番”）如果沒有新產業支撐，肯定不行。

記者：基于什么樣的判斷進軍機床行業？

楊波：全球制造業向中國轉移的趨勢不可逆轉，中國正在成為世界制造中心。從國家產業政策來看，大力振興裝備制造業，是黨的“十六大”提出的一項重要任務，是樹立和落實科學發展觀、走新型工業化道路、實現國民經濟可持續發展的戰略舉措。國家為此專門出臺了《關于加快振興裝備制造業的若干意見》。從全球范圍看，近年來全球固定資產投資新增長的景氣周期給裝備制造行業帶來增長機會，給相關裝備制造業公司帶來重大機遇。搞發動機連桿，也是鑒于中國汽車產業至少要高速增長15年的發展期，汽車的增長必將拉動裝備制造業的大幅增長，這種勢頭已經顯露無疑，沈陽機床、大連機床、濟南機床、上海機床等企業發展就相當強勁；在云南，搞機床又有其得天獨厚的優勢，昆明機床、云南機床蜚聲國內外，云集了大量的技術、人才乃至制造氛圍，云機去年搞了5億元，今年8億元，昆機去年8億元，今年11億元，明年18億元，這個增長幅度是大的。從西儀搞機床的情況看，2005年僅有700萬元的銷售收入，到了2006年就變為6 000萬元，今年會到1.6億元，預計2008年到3億元以上。

記者：很多企業在產業多元化上陷入困境，這方面的教訓是很深刻的，西儀生產機床有哪些條件？

楊波：多元化帶來的風險大家都在研究，因為我們走的是充分利用社會資源、以市場帶動存量，依托現有條件逐步延伸的相關性多元化，風險在可控之中。西儀公司原來有很多存量資產，我們新投入了300萬元，收入就增加3 000萬元。什么叫充分利用社會資源？就是大家常說的“借船出海”、“借雞生蛋”。我們的能力不夠，但不能等到能力全都具備了才開始搞，有句話說得好：人家不會等到你學會拿筷子后才開席。現在需要學會整合社會資源，引進智力和人才、消化吸收技術、集成創新產品。事實上，日本、臺灣等發達國家和地區的知名企業也走的是同樣的路。

我們“西儀精工”品牌的加工中心生產規模可達200臺、搖臂銑達3 000臺，主體銷售到沿海發達地區。眼下，主要還是三四軸加工中心，明年可以做五軸加工中心。今年上半年，花了比較大的精力建立健全機床銷售體系，成效正在顯現。下一步，通過一兩年的發展，將會立足自身設計、開發，形成核心競爭力。2008年就可以將加工中心力爭做到500～600臺，到2010年實現具有自主知識產權的核心競爭力。我總愛說一句話：只要有市場，就創造條件上，不要坐等機會喪失了才知道總結教訓！

記者：衡量您的企業成功與否，還不能只看機床銷量及收入的增長，軍品、連桿這兩大支柱畢竟還是您的主力，在機床增長的同時，原有的支柱產業受到影響了嗎？

楊波：沒有。具體表現在：軍品方面，2005年底我接任總經理時，究竟軍品下一步干什么？心中無把握。這兩年，我們加大了和南京理工、208所等科研院所的合作力度，簽訂了新產品的合作協議，項目啟動順利。另一方面，加大了市場的開拓力度，確保軍品收入每年達1億元以上。在連桿上加大了市場的拓展力度，強化了西儀鍥而不舍、不達目的誓不罷休的傳統精神，“四千萬”（想盡千方百計、踏遍千山萬水、吃盡千辛萬苦、歷盡千難萬險）精神被進一步激活，我們的人基本上每個省、每個汽車大集團都跑，我本人也不例外，經常是今天東北、明天華東，今晨西南、今晚華南，飛機上睡覺是常有的事。現在，連桿已經擁有30多個品種，去年本部生產連桿總成達330多萬支，今年力爭500萬支，加上西儀安化、哈爾濱諾雷西儀和重慶西儀三大合資企業的生產量， 西儀連桿銷售量將超過700萬支，2009年僅本部就有望達到1 000萬支。成為國內同行業絕對優勢的企業，我們很有信心，目標是汽車前十位的生產企業都要打進去。每年六、七、八月是連桿的淡季，但今年淡季也能達到月供40萬支。可以說，連桿已經度過風險時代，進入快速發展的時代，連桿增長率不低于50%。下一步還將引進高水平的生產線，進一步提升產能和產品檔次。

記者：據說2005年就請北大縱橫幫助制定了西儀戰略規劃，提出到2010年，做到10個億，當時，很多人認為不可能，照現在的勢頭看，似乎無大問題。如果真完不成，您認為會是什么制約因素造成？

楊波：所謂知己知彼，百戰不殆，知己不知彼，一勝一負，不知彼不知己，每戰必殆。我現在知道競爭對手的狀況，清楚我想干成事的目標——要成為絕對龍頭老大，了解我自己的隊伍及能力，最重要的是很清楚我們的實力。當初我們提出每一重大目標，異議很多，結果最后都能完成，很多員工到頭來很驚訝我們怎么會有這般創造力。如果真沒有完成西儀2010戰略規劃，一定會是企業無思路、無決心、無措施、無行動。比如去年增長了47%，基礎管理跟不上快速發展的要求，今年就搞了“管理年”，搞了“十一五”創新管理規劃，夯實了管理基礎，在連桿上推行精益生產，這就是措施和行動，如果這個都看不到，或者看到后聽之任之，放任自流，那就不是搞企業。

記者：人力資源問題是企業必須永遠面對的話題，您有什么新的考慮？

楊波：以前不是人力資源管理，而是計劃經濟條件下的勞動人事管理。公司一直缺人才，且流失率高達70%～80%。這兩年有所改變，流失率已下降到10%～20%。去年招了90多名大學生，今年準備招160多名。有容乃大，目前充實的大多數是外省人員，來自五湖四海好，各種思想觀念碰撞更易于接受新事物，更具有創新精神。企業領導要考慮給企業儲存兩樣東西：一是產品，二是人才。我想通過2～3年時間，基本上調整好過去不合理的人力資源結構，吸引更多高素質的人員加盟我們的隊伍。關于新人的使用，要放手讓他們干，要常懷包容之心，包容他們的缺點，尊重他們的生活方式。我們誰不是從年輕過來的？要把“感情留人、事業留人、待遇留人”落到實處。在員工成長通道上，我們實施了設計師、管理師、制造師三個通道，分三個層次，最高規格為首席設計師、首席管理大師、首席制造師，達到這個規格的人員可以享受副總待遇。今年我們聘了3名主任設計師，軍品、連桿、機床各1名主任設計師。今年“五一”我們表彰了兩名從事連桿開發的2004年分配來公司的大學生，這在西儀公司歷史上還是第一次。

記者：2007年是中國兵器裝備集團公司實施“622”發展戰略第二步目標的開局之年，也是西儀公司實現快速發展的關鍵之年。要實現集團公司和西儀的發展目標，主要應該注意的問題有些什么？

楊波：按照集團公司的要求，在全公司范圍內繼續深入開展“解放思想、轉變觀念、提升發展能力、推進整體跨越”大討論活動。加強執行文化建設，以執行文化促進制度更好的貫徹落實。向干部員工灌輸“敢為人先，爭創一流，拒絕借口，立即行動”的執行文化核心理念，引導廣大干部員工解放思想、轉變觀念、堅定信心，以創新精神全力以赴投身到公司“622”戰略第二步目標的實施中。

從西儀層面講，必須始終保持激情進取，銳意創新的精神狀態，用新思路、新舉措指導公司各方面的工作；絕不能滿足于現狀、僵化停滯、因循守舊、不思進取；要不斷地總結經驗、研究新情況、解決新問題，把各項工作推向前進；要增強創新意識，挖掘創新潛能，發揮創新才干，大膽嘗試，積極探索，用創新的作風、創新的態度、創新的手段推進西儀公司向更高目標前進。

記者：進一步完善法人治理結構，建立現代企業制度，既是西儀發展的必然要求，也是西儀面臨的前所未有的歷史性機遇。目前，西儀的上市融資進程如何？

楊波：2002年，西儀由原來的工廠制轉為公司制，屬于國有獨資有限責任公司，初步建立起了公司制雛形。為實現投資主體多元化，做到資源互補、決策科學、融資渠道暢通，促使企業經營機制轉變，公司就必須朝股份制方向改革。2004年10月，公司緊抓這一機遇，發起成立了有多家投資主體形成的新的云南西儀工業股份有限公司。2005年公司開始進入券商輔導期。當前，公司正在緊鑼密布加強這方面的各項具體工作，為上市融資作好鋪墊。不出預料，西儀將有可能成為國內第一家軍民品整體上市的公司。

（責任編輯：李萬全）