通號集團：五招監管國資

中國鐵路通信信號集團公司，是中國鐵路最早組建的專業化公司，其主業包括軌道交通通信、安全及控制系統設備制造、工程設計及承包等。多年來，中國鐵路通信信號集團公司始終以發展為第一要務，以維護出資人利益與企業效益最大化相統一為原則，不斷增強集團自我發展能力和獲利能力，確保了國有資產的保值增值，效果明顯。2006年集團實現主營業務收入42億元利潤3億元，凈資產收益率達12.41%，2004年～2006三年總資產增長30.7%、國有資本保值增值率達128.6%。加強國資監管，他們采取了五招：

第一招：整章建制為國資監管立規矩

企業所有的改革思想和運行措施都必須內化于心、外化于行、固化于制。為此，集團公司按照國資委的要求，組織實施了新的《企業會計準則》，規范會計核算工作，先后制定或修訂了《產權轉讓管理暫行辦法》、《企業財務決算報告管理辦法》、《重大財務事項報告制度》、《資產損失責任追究制度》、《擔保和借款內部控制制度》、《收益收繳暫行辦法》、《總會計師工作職責管理暫行辦法》、《年報審計若干問題整改意見》、《內部審計工作暫行規定》以及應收賬款管理制度等，加強了集團公司對資產、投融資、擔保、分配、物流、產權、考核、大額度資金往來、重大物資采購、工資福利政策等事項的管理與控制，使集團公司防范資產損失和責任追究有法可依，積極保全國有資產。

集團公司及各企業通過賬務清理、資產清查、價值重估、損失認定等清產核資工作，要求與主業交叉重疊的納入主業改制，需要保留的界定權屬關系，從而摸清資產家底，界定產權，核實國有出資人權益。

同時，他們強化內部財務監督和審計，研究落實整改措施。企業財會部門和內部審計、監察部門密切配合，完善會計監督體系，擴大內部審計范圍；對連續任職兩年以上的所屬企業負責人進行經濟責任的屆中審計、圍繞資產經營責任、工程項目和科研開發等進行專項審計和效益審計；參與重大項目的監督檢查，及時發現和糾正問題，切實維護出資人權益。

第二招：雙管齊下看好“錢匣子”

集團公司實施財務與資金雙集中管理，提高集團控制力，強化以財務管理為中心的管理理念，在重視外部獲利的同時也重視對內部的財務控制。

首先，強調用財務數據分析指導生產經營工作。在經濟決策中運用經濟評價方法，利用資金、成本、利潤等價值形態對生產經營活動進行控制、調節和綜合管理，集團公司取得了顯著效果。集團財務集中核算系統已正式運行，實現了集團公司及各企業電子數據的實時集中、數據共享和實時的信息交流，達到集中核算和實時跟蹤，為集團公司加強事中監控、及時利用財務信息、準確進行財務決策提供了平臺，也為集團實現資金集中管理打下了基礎。

其次，在實現會計集中核算的基礎上，將集團、企業的信息系統（財務系統、業務系統、OA系統）和銀行的數據系統實時鏈接，用科學手段提高集團和各企業的資金管理能力。資金集中管理系統的建成將使集團整體優勢得以充分發揮，最大限度利用銀行的優惠政策，拓寬融資渠道，提高融資能力，降低資金成本；借助信息技術和銀行網絡平臺，加快資金周轉，提高資金使用效率；實現資金內部調劑，優化資源配置，使資金得到最高回報并創造最大價值。集團公司還十分重視平衡財務集權和分權的利弊，確定內部管理級次，集中控制投資決策權和收益分配決策權，建立投資決策責任追究制度。

再次，加強應收賬款管理，健全風險控制體系。集團公司與各企業分層負責，責任落實到位。各企業定期編制應收款項明細表，反映應收款項的余額和賬齡等信息，每月通報應收賬款動態。集團公司及各企業的財務等部門參加營銷合同的評審工作，并對評審結果負責。各企業通過收集、匯總和整理客戶信息，逐步完善用戶資信檔案管理，建立賒銷審批制度，規范賒銷決策行為。

除此之外，他們還開展了應收賬款效能監察工作。對應收賬款管理責任人員對照相關制度檢查執行情況并采取相應考核措施；針對在應收賬款工作中存在的問題，認真分析形成的原因，探討解決的辦法；動員各方面力量加強應收賬款管理，督促企業進一步摸清應收賬款底細，建立合同臺賬、債權定期函證、客戶信用等級評估、賒銷責任制等多項制度措施，遏制應收賬款的攀升勢頭，在一定程度上降低了企業風險。

第三招：管控源頭一分錢也掰成兩半花

嚴格預算管理是企業目標完成的保證。集團公司有組織、有計劃地對各種資源進行控制和協調，實行全面預算管理，落實發展目標，實現集團效益最大化。

特別重視現金流量的源頭控制。集團公司編制了經營、財務、人工成本、對外投資、科技研發等預算，把經營指標通過預算分解落實到各企業；各企業進一步把預算層層分解，實現歸口管理，注重預算執行的嚴肅性，對出現的偏差及時提出預警，制定糾偏措施，調整差異口徑，各項財務收支嚴格按預算標準進行控制，實現了資源的優化配置和有序流動，優化了資金投向和資產質量。同時，還建立了重大財務事項請示報告制度，如對于重大項目即使有預算，在實際發生前也要單獨報告；定期組織人員檢測、分析、評估預算執行情況，對主要指標每月進行一次評估，每季組織一次全面分析，并且通過《通號內參》刊登財務月報和經營快報。

全面加強預算管理中的成本控制。集團公司及各企業對預算進行全程監測、分析和評估，加強對成本費用的預算控制；針對成本逐年升高的問題，規范現金流和物流控制制度，開展“成本管理年”等活動進行成本分析，嚴格控制各項支出，實現降低成本、節省開支、提高效益的目的。

第四招：獎懲嚴明檢查考核不走過場

在強化預算管理的基礎上，根據國資委對經營者考核的原則，集團公司建立了績效評價體系，完善了業績考核機制，通過戰略目標自上而下層層分解，效績指標自下而上級級承諾，建立業績考核標準，修改完善集團企業經營責任考核和責任追究制度，建立了經營者薪酬管理制度、企業效績評價制度，確保對國有資產保值增值的實時監管。

根據新制定的《企業績效評價辦法》，對各企業經營管理水平的考核，集團公司不以單一指標來考評衡量企業績效，而是采用定量分析與定性分析相結合的方法，對全資和控股企業進行全方位綜合效績評價，不僅以財務效益狀況、資產運營狀況、償債能力狀況、發展能力狀況的定量指標及8項定性指標對企業進行考核評價，同時還對集團公司當前關注的重點，如：科研突破和技術創新等輔以加減分等措施，引導企業追求可持續發展，并對績效評價反映的問題要求各企業及時整改，收到了良好效果。

第五招：夯實基礎真正履行好出資人代表職責

為了落實出資人責權層層到位，集團公司建立了較為全面的產權監管信息檔案，還先后出臺了《派出董事監事管理辦法》、《對控股子公司董事議事的指導意見》及有關出資公司投資收益管理辦法等制度，理順產權關系，強化產權管理，不但落實集團公司及所屬企業的收益權利和監管責任，還對只占部分產權的參股公司也加強了管理、監督和控制，明確禁止與集團公司無資產關系的個人和企業不得占用集團公司國有資產及資源謀取利益。同時，正在逐步建立多元投資主體企業（包括中外合資企業）的出資人代表管理制度，建立多元投資主體條件下對國有資產保護監管的措施和辦法。

依據企業職工人數、資產規模和收益狀況，集團公司確定所管企業的范圍，建立資產投向哪，管理監督就到哪的分層次管理方式。通過明確經濟關系、加強監管職責、建立投資收益制度及收益回報措施，進一步完善投資企業（包括中外合資企業）出資人代表及派駐企業高管人員的管理制度及監管措施，不斷研究探索適應現代企業制度的管理形式和方法，進一步提高管理水平。

（責任編輯：李萬全）