聯想平衡術

“內部培養+外部引入”兩種人才機制的巧妙平衡，是聯想國際化得以順利進行的一大秘訣。

在連續第三個季度交上漂亮的財報之后，楊元慶終于揚眉吐氣，對外宣布國際化整合已經初步成功，這艘戰艦已經駛出了最危險的急流險灘地帶，駛入到一個風浪相對平緩的港灣。隨后，聯想(www.lenovo.com.cn)的幾項高層人事變動引起了外界的關注。

其一是劉軍的復出。在遠離人們的視野一年多之后，劉軍又回來了。這一次，海外學習歸來的他被阿梅里奧委以重任，出任聯想集團高級副總裁兼消費集團總裁，可以說，這一位置的重要性絲毫不亞于劉軍此前擔任的全球供應鏈主管的職位。這一任命也打破了原先流傳的劉軍已被棄用的傳言。

其二是陳紹鵬得到了晉升。就在劉軍復出的同時，聯想宣布將俄羅斯及五個獨聯體國家劃歸大中華區管理，陳紹鵬的頭銜從而變為了聯想大中華和俄羅斯區總裁。這項任命既體現了聯想對陳紹鵬率領的大中華區工作的肯定，也意味著陳紹鵬今后將更多地承擔起國際市場的重任。

第三個便是聯想美洲區總裁的更迭。前微軟高管斯科特#8226;迪瓦萊里奧加盟聯想并擔任美洲區總裁，今年45歲的迪瓦萊里奧此前在微軟擔任主管OEM業務的高級副總裁，更早時候曾經在迪斯尼和普華永道任職，管理經驗豐富。原任聯想代理美洲區總裁的羅里#8226;雷德則主管聯想全球運營。

這一連串的高管任命，顯示了聯想在國際化人才戰略方面日益走向成熟。在2004年剛剛宣布并購IBM PCD時，柳傳志便表示了兩個擔憂，即品牌國際化和人才國際化是聯想未來的兩大難題。聯想在本土成長的十幾年中，培養了一批優秀能干的人才，楊元慶、陳紹鵬、劉軍、賀志強均是其中的佼佼者，但是在面對陌生復雜的國際市場，這樣的人才儲備遠遠不夠，從外部引入人才勢在必行。于是，阿梅里奧、麥大偉等從戴爾來的高管走馬上任。

接下來，如何處理外部人才和老聯想人的關系，成為一大挑戰。聯想的做法是，一方面給予“空降兵”充分施展才能的空間（如戴爾的高管在跳槽到聯想后，職位普遍比原來高升一級），另一方面也積極采取措施保證老聯想的人才不流失，劉軍便是一個例子。2006年8月，聯想集團的一紙調令，劉軍離開了聯想全球供應鏈主管的職位，去參加為期一年的高級管理人員深造學習，替代他的則是一位精通供應鏈管理的前戴爾高管。按照慣例，從企業高管位置上退下來去“學習”通常被視為是一種遭到棄用的信號，但聯想很好地將這種上下機制理順，這一點可以看出老聯想軍事化的管理理念依然在公司內部起著關鍵作用。

另一方面，隨著聯想國際化的深入，更多的職位被創造出來。從2006年至今，聯想大中華區許多中高層管理者都得到了晉升，如原先在國內負責消費臺式機營銷的賈朝暉目前負責聯想消費臺式機在全球的運營，原先負責聯想中國區lenovo品牌筆記本的張暉被提升負責消費筆記本在全球的業務運營。這些人提升之后留出的職位空缺，讓國內員工看到了更多的發展空間。

正是這種規劃縝密、步調合理的人才戰略，保證了聯想國際化的順利實施。同時，反觀國內其他PC廠商人事動蕩不斷的境況，聯想的高層團隊則保持了相當的穩定。對于所有準備沿著聯想的步伐走向國際市場的中國企業來說，這都是生動的一課。