中小型大學社如何擺脫邊緣化

本刊訊(實習記者李廣宇)一些中小型大學社，正面臨著前所未有的挑戰。它們既無大社的品牌積累，也無書商工作室的機動靈活，更無大型出版集團的雄厚實力，如何才能不被邊緣化，如何保持可持續發展?這是擺在它們面前不可回避的問題，“尋路”成了當務之急。

以改制理順校社利益關系

與大學關系不清，給大學社的經營管理帶來困擾。大學社的發展與壯大就受到一定影響。改制成為理順校社之間關系的關鍵。東北財大社社長方紅星認為，大學社改制“轉企”之后，財務關系會有變化。在沒有明確投資關系前，大學社和學校之間的財務關系是“軟”的，沒有定比例、定金額，造成雙方的財務關系不明晰；在明確了投資關系之后，這種財務關系就變成剛性的了。

以前有的大學社給學校上繳的比例會比較大，在原有的財務關系變成硬約束后，這些學校向出版社收取上繳的行為會更加規范；有些大學出版社經營比較差，規范財務關系后，他們也不能隨便從學校要錢了。教育部副部長李衛紅也就此問題表示，學校應進一步規范出版單位上交利潤的方式和數額，既要考慮學校的發展需要，也要考慮出版單位的實際情況；學校可與出版單位簽訂經營目標責任書，根據出版單位的實際狀況和發展需要，確定合理的投資回報率。看來，困擾大學社的服務性與盈利性的矛盾通過改制有望得到很好的解決。

將發展戰略貫徹到底

一些中小型大學社沒有明確的發展戰略；或者即使有，也形同虛設。出版社發展過程中的許多弊端如盲目跟風、重復出版、買賣書號等都緣于缺乏戰略眼光。這些對于一家急于成長的中小型大學社來說，無疑是致命的傷害。發展戰略是出版社持續、快速、健康發展的根本保證。制定適合自身的發展戰略是十分必要的。然而，對于一些領導更替頻繁的大學社來說，保持發展戰略的穩定性、連續性就顯得更加重要、急迫。這需要每一任領導對既定的發展戰略進行完善與補充，而不是完全的拋棄而另起爐灶；思考問題的出發點是出版社的長期發展，而不是個人短期行為的政績建設。只有這樣，發展戰略才能得以徹底的實施，出版社才能有希望擺脫既小又弱的局面。

利用優勢資源創品牌

大學社的社長和編輯一般都來自所屬大學，他們與學校的教師、領導共事多年，彼此比較熟悉，占據地利、人和的優勢。一方面，大學里的專家多、學者多、學術活動多，只要編輯肯留意，信息自然多。大學社可以通過校內專家這條渠道去結識和利用更多的國內外作者資源。校內的專家學者對本領域的教學都十分了解，因此大學社在新教材的試用和外版教材本土化改編方面也有很大的優勢。近幾年來，河海大學社堅持“走出去，請進來”的資源拓展思路，組織、編寫的一套“高校體育”系列教材，已被一半以上的江蘇高校所采用。

另一方面，中小型大學社可以利用貼近教學、貼近教師、貼近學生的優勢，通過對教學計劃、課程設置、教學需求的透徹了解，對教材出版做出一個比較準確的定位；通過對教學改革動態的關注、教材改革發展態勢的把握，及時推出體現改革成果的教材，并超前考慮教學發展，推出一些代表發展趨勢的探索性教材及試驗性教材；可以利用與教師和學生容易接近的有利優勢，盡可能快地掌握教材信息的反饋，根據反饋意見及時組織教材的修訂。

憑借獨有的信息、資源優勢，中小型大學社要打造好優勢學科的相關圖書，將其做專做精，創造出像清華大學社的計算機教材、北航社的單片機教材那樣的行業品牌，道路也許沒有想象中的那樣艱難。

下好營銷這盤棋

營銷發行是中小型大學社的一根軟肋。出版社不僅要為作者出好書，更要為好書找讀者。南京大學社采取推銷員制的發行模式，注重產品直接和終端讀者見面，適應市場細分的需要。中山大學社則嘗試通過郵購、網上售書以及不通過中盤商的具有針對性的直接銷售，效果很好。東北林大社則嘗試系統銷售，搞有針對性的宣傳、推薦、征訂等等。

在美國，年發行碼洋小于5000萬美元的中小型出版社一般都不設發行部，而是找代理商(中盤商)發貨。這樣做可以節約成本。在發行部或市場部規模有限、發行網點少、信息流與物流不暢的情況下，對于一些中小型大學社來說，圖書發行借助“外力”——選擇總代理制，或許是一條降低成本、以求增效的捷徑。

敢問路在何方?路在腳下!中小型大學社只有腳踏實地，勇于探索，才能打拼出一片屬于自己的晴空。