企業實行全面預算管理的若干難點與對策

摘要：全面預算管理自從上個世紀20年代在美國杜邦、通用汽車等公司產生之后，作為一種標準作業程序一直沿用至今。并對現代工商企業的成熟與發展起過重大的推動作用。進入21世紀之后，更是被大多數國家認可和采納。至今，美國91％、日本93％、英國、荷蘭和瑞士100％的公司都實施了全面預算管理。國內企業也逐漸認識到了預算管理的重要性，并在實踐中有了進一步的研究和發展。但是，據有關調查顯示，在我國開展預算管理的企業中，還有相當一部分企業實施的效果并不理想。

關鍵詞：企業 全面預算管理 對策

一、我國企業實施全面預算管理中存在的主要問題

(一)由于信息不對稱導致“預算松弛”。所謂預算松弛，是指預算執行者為了順利完成預算，傾向于制訂較為寬松的預算標準，使完成某項任務所預算的資源數量大于實際所需要的資源數最，或使預算的產出量小于可能的產出量，這種現象就是預算松弛。預算松弛發生在預算編制過程中，表現為預算執行者低估收人、高估成本、低估產銷量甚至銷售價格、夸大完成預算的困難、低估利潤等；或為了爭取新的投資項目，在項目申報時壓低支出預算，當項目被批準后，義不斷擴大投資規模或捎帶其他項目。在預算管理中，信息不對稱是指下級管理者擁有與預算相關的信息而上級管理者不擁有，這種不對稱既表現在預算編制過程中，也表現在預算執行過程中。下級參與預算的編制使得上級有機會了解各部門的真實情況，接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸通常還不是直接的。下級管理者憑借自己的信息優勢，自然會利用參與預算的機會，建立較為松弛的預算。這就是預算管理中由于信息不對稱產生的道德風險和逆向選擇問題。預算松弛產生的主要原因，從本質上說，在現代企業所有權和經營權分離，存在委托代理關系的條件下，代理人在預算編制過程中就已經加進了一定成分的松弛，這樣就可以為代理人保留一定的彈性空間，一是可以用來預防委托人經常性的預算削減要求；二是可以主動地對預算加以壓縮以給委托人留下良好的印象。

預算松弛直接影響到預算管理的有效性。一是過于寬松的預算，難以激發企業的潛力，帶來了大量無效成本。按照古典經濟理論，由于成本沒有實現最小化，利潤也就達不到最優。二是預算松弛、預算錯誤、客觀環境變化和工作不努力等都會產生不利的預算差異。預算松弛的存在，為管理者提供了掩蓋失誤的彈性空間。妨礙查明預算差異的真正原因，影響到業績評價的客觀性。

(二)預算指標體系不科學，預算與戰略脫節，不能夠很好發揮全面預算管理的整合資源功能。企業預算通常與短期財務目標相聯系，是上一年度數據的簡單重復或加成運算，其結果與戰略規劃中的中、長期目標缺乏銜接。只重視經營預算，忽略專門決策預算(如投資、籌資預算)；只重視財務預算，忽略業務預算。全面預算管理體系不能夠起到統領全局的作用，預算管理上存在死角，對不同資源的控制標準不統一，寬嚴不均，可能導致“丟車保卒”、長短期失衡等短期行為。同時也忽視客戶、工作質量以及無形資產等戰略價值。

戰略目標是戰略的核心，是企業期望在某一段期限內所要達成的結果，隱含了企業對某種競爭優勢的追求，也為企業的努力指明了方向。但是由于戰略目標的確定受到多種力量的作用，其具體表現形式是多元的，既包括目標利潤、目標成本等財務目標，又包括市場占有率、顧客滿意度等非財務目標。企業的總體戰略目標只有具體化并層層分解成各戰略單元(為戰略服務的職能部門或單個員工)的子目標—預算目標，才能構成具有自身結構和層次的戰略目標體系，并為檢驗戰略目標的實現提供檢驗標準。全面預算應是戰略目標實現的具體化對企業戰略起全方位的支持作用。預算的執行與企業戰略目標的實現應成為同一過程。

(三)企業管理基礎工作薄弱，預算編制粗放，仍停留于傳統方法，零基預算、彈性預算很少被重視，更多的基于常識而非專門知識，靠主觀臆斷，而不是精確計量、預測和定額。有些企業，基層核算制度還沒有真正落實，車間、隊段、班組核算大多是流于形式，統計數據既不完整，也不準確。勾稽關系不正確，生產和消耗計量工作粗放，定額與實際脫節，多年沒有修編、補充，有的干脆棄之不用，企業生產經營中許多真實的數據、信息在最基層就被扼殺了，往上的各個層級，所得數據的真實性逐級衰減。這樣得出的預算缺乏實際基礎，很難有效執行，往往激化預算編制者和執行者的矛盾，起到適得其反的作用，必然影響預算的嚴肅性。

二、強化全面預算管理的對策

(一)深入認識全面預算管理是在公司治理結構下界定出費者與經理屬權、責、利關系的游戲規則之一。在現代公司制度中，界定公司治理結構、明確委托人與代理人權責利關系的“游戲規則”有三個：《公司法》、《公司章程》以及以它們為依據、具體落實出資者與各級管理者乃至員工的權、責、利關系的公司預算，其中公司預算是最具體最具可操作性的。—個健全的公司預算制度實際上是完善的法人治理結構的體現。良好、有效的預算管理必須以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度為條件，以規范的法人治理結構為前提，否則，預算管理可能成為一紙空談。

全面預算管理要同落實管理制度、提高預算的控制力和約束力相結合。全面預算管理的本質要求是一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展，在預算執行過程中落實經營策略，強化企業管理。因此，必須圍繞實現企業預算來落實管理制度。提高預算的控制力和約束力。預算一經確定，在企業內部即具有“法律效力”，企業各部門在生產經營及相關的各項活動中，要嚴格執行，切實圍繞預算開展經營活動。

(二)全面預算管理是公司戰略實施的保障與支持系統。戰略管理在任何一個現代企業中都應該居于核心地位。其他的系統管理都要服從、支持公司的戰略管理需要。對于預算而言，如沒有戰略導向，或者戰略導向性不強，就很難確定預算目標與預算起點，也就不可能有很好的預算。全面預算管理通過交互式的有效溝通和預算管理的預測、協調及控制作用，使企業的預算目標更明確，并能以更高的效率、更優的發展質量、更有效的資源配置來實現企業的戰略發展目標。具體而言，它是以目標利潤為導向，通過業務、資金、信息的整合，編制全面的業務預算、資本預算、籌資預算、投資預算、現金流量預算和人力資源預算等等。通過明確而又適度的分權與授權，并提供全面預警控制、預算追蹤及預算分析，建立起以成本、利潤和投資、籌資為中心的績效考核體系和有效的管理控制體系，使整個企業的經營活動沿著全面預算管理的軌道科學合理地進行。如何營造有利于開展預算管理的環境，使其成為向實現長期戰略目標推進的工具，并對戰略實現過程中的偏差及時調整，在保證戰略嚴肅性的同時，提高企業戰略的適應性。

(三)加強全面預算管理的組織保障。預算組織是預算機制運行的基礎，為預算的實施提供組織保障。預算組織分為預算管理組織和預算執行組織兩個層面。預算管理組織分為預算管理委員會、預算管理領導小組、預算管理辦公室和預算責任網絡。預算執行組織指負責公司各層責任預算的責任中心。兩者是相互協調和配合的關系，預算管理組織中的機構和人員同時也負有預算執行的責任。越來越多的企業采用在董事會下設預算管理委員會的形式實行全面預算管理。預算管理委員會的成員由各重要職能部門經理組成，并吸收高層管理人員以及董事會、監事會成員組成。預算管理委員會協調各部門信息，由預算管理委員會根據董事會制定的戰略目標制定預算，又將預算根據價值鏈的分析層層分解為戰略單元的子預算，各職能部門對其預算目標負責，管理層對企業總體預算負責，分別形成各級考核標準。全而預算的制定以及實施、調整、監督等后續環節，必須經過預算委員會的審批，走嚴格規范的制度化途徑。

此外，還要明確企業各個部門(單位)乃至各個員工的具體任務和責任目標，把企業各方面的工作都納入到預算管理這樣一個系統的網絡中來，真正實現企業全面預算管理。樹立全員參與意識，使企業的全體員工直接或者間接地參與預算管理過程，將全面預算管理的理念貫徹給每位員工。只有企業全體員工積極參與了預算的制定，并且使他們得到重視，預算才易于被員工接受，預算管理工作的推進才有可靠的基礎。

(四)全面預算管理要同企業經營者和職工的經濟利益相結合。全而預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、全程控制的系統工程。為了確保企業預算各項主要指標的全面完成。必須制定嚴格的預算考核辦法，依據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核。具體可實行月度預考核、季度兌現、年度清算的辦法，并且做到清算結果獎懲的兌現。同時，還要切實把預算執行情況與企業經營者和職工的經濟利益掛鉤，從而使經營者、職工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。預算指標是業績評價獎懲的標準以及激勵和約束制度的重心。通過制度設計和不斷進行制度創新，有效防范預算道德問題，抑制預算松弛，誘導代理人向委托人預期的目標提供預算基數，進而達到博弈均衡。比如有的學者提出“聯合確定基數法”，就具有很好的實用性。“聯合確定基數法”將基數納入委托人與代理人之間的博弈程序，使得代理人自動把自己的實際生產能力和盤托出，使自報數剛好等于實際生產能力，因為只有這樣，它所獲得的獎勵才是最高的。