基于心理契約的企業(yè)員工潛力深度開發(fā)

摘要：心理契約理論為企業(yè)實行對員工潛力的深度開發(fā)提供了重要保障。心理契約與企業(yè)深度開發(fā)員工潛力之間存在著密切的聯(lián)系，并在企業(yè)深度開發(fā)員工潛力過程中發(fā)揮著巨大作用。在實行心理契約管理的前提下，企業(yè)深度開發(fā)員工潛力之舉要獲得成功，還必須要采取合理、科學(xué)的策略，同時要注意解決在實施這些策略過程中的相關(guān)問題。

關(guān)鍵詞：心理契約 員工潛力 深度開發(fā)

中圖分類號：B84文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2007)11-016-02

一、問題的提出

現(xiàn)代企業(yè)在激勵的競爭中是否能取勝，在很大程度上取決于對員工潛力開發(fā)的力度和效果。這里講的員工的潛力是指隱含在員工身上但還沒有明顯被激發(fā)出來的、能更全面發(fā)展自己、不斷提升自己工作績效水平，并能以此為基礎(chǔ)，不斷增加對企業(yè)的貢獻的能力與態(tài)度的總和。不少有關(guān)企業(yè)員工積極性問題的實證研究表明，很多企業(yè)由于沒有很好地調(diào)動員工的積極性和開發(fā)員工的潛能，使企業(yè)的多數(shù)員工在工作中只發(fā)揮了他們真正能力的30%到50%。有鑒于此，近年來許多企業(yè)在開發(fā)員工潛力方面加大了力度，但從總體上看，效果不盡人意。究其原因，就是一些企業(yè)對員工潛力開發(fā)的認識與實際開發(fā)都還處于淺表層次，很多企業(yè)的這類開發(fā)是流于形式，開發(fā)不夠深入、系統(tǒng)和科學(xué)，所以本文提出了深度開發(fā)的思路。其主要含義為：（1）借鑒全面質(zhì)量管理思路，對全體員工進行全方位開發(fā)和全過程開發(fā)；（2）加大企業(yè)進行這類開發(fā)的投入；（3）廣泛、靈活運用現(xiàn)代激勵理論和借鑒成功企業(yè)的此類開發(fā)經(jīng)驗，以科學(xué)的激勵方法（包括威脅激勵），真正解決員工的學(xué)習(xí)、工作動力問題以及對企業(yè)的忠誠問題；（4）堅持這種開發(fā)的連續(xù)性；（5）從企業(yè)和員工兩個方面，確立開發(fā)效果的檢驗指標，并切實加以應(yīng)用。

企業(yè)進行這類深度開發(fā)，無疑在人力、物力、財力、時間方面要進行很大的投入，企業(yè)是否會愿意堅持這種投入呢？而且，即使企業(yè)進行了足夠的投入，其開發(fā)效果是否就一定理想呢？要解決這兩個關(guān)鍵性問題，企業(yè)就極有必要把心理契約理論引入這種開發(fā)管理之中。如果企業(yè)在這類開發(fā)管理的過程中，能真正樹立起心理契約理論所揭示的管理理念，并能靈活、正確地運用心理契約所要求的相應(yīng)的管理模式和方法，那么，以上兩大問題就可以迎刃而解了。

二、心理契約與員工潛力深度開發(fā)的關(guān)系

心理契約理論(psychologicalcontracttheory，簡稱PCT)是在20世紀60年代產(chǎn)生的。1960年，組織心理學(xué)家阿吉里斯（Argyris），在他的《如何理解企業(yè)行為》一書中，首次提出心理契約這一概念并對其內(nèi)涵予以界定。他認為，在員工與組織的相互關(guān)系中，除正式雇傭契約規(guī)定的內(nèi)容外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望，它包括個體水平的期望和組織水平的期望，及員工與組織對相互責(zé)任的期望。后來，Levinson等學(xué)者又不斷對這一概念的內(nèi)涵加以提煉和闡述，從而使理論界對這一概念的理解不斷得到深化。現(xiàn)在我們可以對這一概念作更通俗的理解，即所謂心理契約，就是指在企業(yè)與員工互動關(guān)系情境中，企業(yè)和員工之間內(nèi)隱的、彼此對對方不成文的各種期望的總和（凌文銓，2000）。

心理契約顯然不同于傳統(tǒng)的經(jīng)濟契約。經(jīng)濟契約是指員工以時間、智力和體力換取工薪、休息和適當?shù)墓ぷ鳁l件。它關(guān)注的是短期的經(jīng)濟性的交換關(guān)系。而心理契約在關(guān)注經(jīng)濟交換的同時，更注重長期的和社會情感性交換關(guān)系，如信任、奉獻、忠誠、獲得挑戰(zhàn)性工作，實現(xiàn)個人發(fā)展等，它適用于企業(yè)與員工之間的社會情感資源的交換。心理契約的形成過程和渠道與經(jīng)濟契約也是不同的。經(jīng)濟契約形成，一般是在企業(yè)和員工分別就愿意雇傭和愿意被雇傭之間達成一致意見后就可以按有關(guān)法律、法規(guī)及企業(yè)章程等規(guī)定來簽訂契約。在這種契約中，權(quán)利和義務(wù)比較明確、經(jīng)濟交換性明顯。而心理契約的形成，從過程方面來講，它在雇員還沒有正式?jīng)Q定到企業(yè)就業(yè)之前，和雇主發(fā)生某種程度的接觸時就開始形成，然后它又貫穿于企業(yè)招聘、培訓(xùn)、考評等各項人力資源管理活動的全過程。從形成渠道方面來講，一般被認為，員工是通過三個渠道來獲得心理契約的。一是通過互動來獲得企業(yè)對其明確或隱含的承諾；二是通過觀察管理者、上級和同事的行為舉止，形成自己對契約義務(wù)的感性認識；三是員工通過企業(yè)的結(jié)構(gòu)性信號，如報酬、福利、職業(yè)生涯發(fā)展計劃和培訓(xùn)制度、規(guī)范和文化等相關(guān)信息的獲取來形成心理契約（Rousseau，1995）。

心理契約的形成或者說它的存在，是雇傭關(guān)系中主體雙方為減少風(fēng)險，實現(xiàn)收益（包括物質(zhì)和非物質(zhì)的）最大化一種操作方式或者說博弈方式的必然選擇，其不以個人的意志為轉(zhuǎn)移。由于現(xiàn)代企業(yè)員工的綜合素質(zhì)得以普通提高，基本生活保障得到普遍加強，其“社會人”、“文化人”的特征日益凸出，所以傳統(tǒng)的經(jīng)濟契約對員工潛力的激勵與開發(fā)已嚴重不適應(yīng)，其影響力度呈下降趨勢，尤其對于具有較高技術(shù)、技能水平、管理水平和較高學(xué)歷的員工更是如此。當前企業(yè)管理現(xiàn)實表明：心理契約的形成和這一契約履行得好壞與否，對員工工作態(tài)度和工作行為起著極為重要的作用，甚至是決定性的作用。

但心理契約從存在形式來講，畢竟只是一種心理意識，它甚至沒有文字的表達和記載。而對它的履行，又是一個將這種心理意識外化和物化的過程，必須是實實在在的。企業(yè)對員工潛力的深度開發(fā)，在很大程度上和這一契約的履行是相吻合的，二者之間存在著極為緊密的聯(lián)系。這種聯(lián)系主要表現(xiàn)在以下幾方面：第一，內(nèi)容上的一致性。員工潛力深度開發(fā)，包括能力、素質(zhì)和態(tài)度的大力提升，這里我們大致用8個維度來概括這種深度開發(fā)的內(nèi)容，即要使員工：（1）盡快獲得為本企業(yè)所需的技術(shù)、技能和相關(guān)的技術(shù)、技能；（2）將技術(shù)、技能自覺、及時、創(chuàng)造性地運用到本企業(yè)的經(jīng)營中去；（3）自覺多投入工作時間，包括業(yè)余進行學(xué)習(xí)、研究和開展與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的活動；（4）在工作時間內(nèi)創(chuàng)造更好的績效；（5）對企業(yè)忠誠度不斷加強，乃至愿意終生為本企業(yè)服務(wù)；（6）綜合素質(zhì)不斷得到躍遷式提升；（7）自覺從各方面有效維護企業(yè)的形象和利益；（8）身心健康水平不斷提高，達到較高水平。如果企業(yè)能將包含這8個維度的員工潛力深度開發(fā)活動開展起來并堅持不懈，又必然要求企業(yè)要履行心理契約的內(nèi)容，因為在現(xiàn)代心理契約中，企業(yè)對員工的承諾主要包括：（1）保持員工在本企業(yè)就職的穩(wěn)定性；（2）提供盡可能多的學(xué)習(xí)機會與條件；（3）使員工不斷晉升到與新的能力相應(yīng)的職位；（4）信任并賦予挑戰(zhàn)性的工作；（5）福利水平的不斷調(diào)整與提高；（6）為員工自我發(fā)展、全面發(fā)展提供機會與條件；（7）使員工實現(xiàn)在一定條件下的利益分享權(quán)利。如果企業(yè)要想將員工的潛力有效地開發(fā)出來，除了要花費代價對員工進行各類培訓(xùn)，更重要的是要從以上所列的心理契約中企業(yè)的承諾方面，為員工提供愿意參與這種開發(fā)和努力達到企業(yè)進行這種開發(fā)所期望的水準的動力，因為就開發(fā)去進行開發(fā)是難以達到目的的。反過來，如果企業(yè)本意上想認真履行心理契約，但無對員工潛力深度開發(fā)的這一系列重要的、具體的內(nèi)容，那么這種履約的愿望很可能就不會被員工所感受、認同，最終導(dǎo)致這一心理契約的被破壞。第二，動力上的匹配性。心理契約的履行，企業(yè)與員工雙方都要有足夠的動力。從表面看，此約履行與否，主要在于企業(yè)是否有動力，其實員工這一方面是否有動力也至關(guān)重要。而員工有無動力或動力的大小，又主要取決于企業(yè)是否能真實地滿足員工心理契約中所希望的內(nèi)容，企業(yè)如果堅持開展對員工潛力的深度開發(fā)，則員工會明確看到企業(yè)真實的履約誠意和規(guī)則安排，于是也會產(chǎn)生足夠的履約動力，進而會積極配合企業(yè)開展對員工潛力深度開發(fā)的活動。這就是說，基于心理契約來開展對員工潛力的深度開發(fā)，可以使員工產(chǎn)生與企業(yè)履行心理契約相匹配的動力。第三，過程上的同步性。由于企業(yè)對員工潛力深度開發(fā)要貫穿于對員工管理的全過程，企業(yè)與員工互相履行心理契約也是發(fā)生于對員工管理全過程的，所以二者在時間上同起始，共終結(jié)，具有高度的同步性。第四，形式上的現(xiàn)實性。心理契約形成是相對容易的，但即使在雙方都具備履約動力的條件下，采取何種形式來承載大部分或全部的契約內(nèi)容，卻是一件令企業(yè)為難的事情。如果企業(yè)采取了對員工潛力深度開發(fā)的模式和思路，則可以把心理契約履行的內(nèi)容融匯到這一具體的、現(xiàn)實的系列活動之中。第五，利益互惠的重合性。心理契約的基礎(chǔ)是企業(yè)與員工的資源交換，亦即利益上的互惠，而企業(yè)對員工潛力深度開發(fā)的出發(fā)點和落腳點也是企業(yè)與員工在利益上的互惠。

從以上對心理契約與企業(yè)深度開發(fā)員工潛力相互之間的關(guān)系來看，說明在企業(yè)深度開發(fā)員工潛力的過程中，大力采取心理契約的管理模式，會為這種開發(fā)取得成功奠定堅實的基礎(chǔ)，提供強有力的保障。

三、心理契約管理模式下企業(yè)深度開發(fā)員工潛力的主要策略

1.將員工潛力深度開發(fā)活動與企業(yè)對心理契約的履約行為結(jié)合，并且貫穿于企業(yè)人力資源管理全過程。企業(yè)員工，特別是知識型及技能水平較高的員工，他們在招聘過程中，通過對企業(yè)顯形和隱性信息的獲得，就已經(jīng)產(chǎn)生了對工作、發(fā)展前景、福利待遇的各種預(yù)期。這些預(yù)期的內(nèi)容，很多不是以正式契約形式確定下來的，而是以心理契約形式確定下來的。他們在進入企業(yè)之后的不同階段，心理契約內(nèi)容會不斷調(diào)整和完善。所以，企業(yè)在招聘員工過程中，就要考慮并著手員工潛力開發(fā)問題，如合理安排工作崗位，提出員工在本企業(yè)中職業(yè)生涯發(fā)展的建議等，以利發(fā)揮不同員工的個人優(yōu)勢，滿足員工工作選擇、自身發(fā)展安排等方面的要求。在員工進入企業(yè)之后的不同發(fā)展階段，企業(yè)要根據(jù)員工在心理契約中對企業(yè)的動態(tài)性回報與員工的潛力釋放水平密切結(jié)合起來。要做到員工潛力發(fā)揮得越充分，企業(yè)越認同并及時兌現(xiàn)心理契約中不斷豐富化的回報內(nèi)容。但員工潛力的發(fā)揮，在很大程度上又要靠企業(yè)采取綜合開發(fā)、激勵措施，所以企業(yè)在不斷履行心理契約的同時，還要不斷實施合理的除履約內(nèi)容之外的其他措施。如在員工進入企業(yè)五六年后，可以安排員工擔任更具有挑戰(zhàn)性的工作，并且以競爭對手的能力和業(yè)績標準對其進行考核，或建立競爭機制，看其能否在競爭中勝出，在企業(yè)的大力支持下，能達到要求則企業(yè)履約。否則，將會對心理契約中的回報義務(wù)延時實施。

2.要充分了解員工在不同工作時期的心理契約期待，并及時進行有條件性履約。心理契約中所規(guī)定的企業(yè)和員工雙方的權(quán)利和義務(wù)，畢竟不是十分具體、精確的，具有寬泛性、模糊性、動態(tài)性特征。企業(yè)必須學(xué)會準確分析不同員工在不同工作階段，即在不同能力和業(yè)績階段對企業(yè)的心理期待，并把滿足這些期待作為待發(fā)員工潛力的重要手段，一旦當員工達到了得到某種回報的條件，企業(yè)就應(yīng)該不失時機地給予員工這種回報，這樣可以消除員工對企業(yè)深度開發(fā)員工潛力動機的猜疑和擔心，減少他們無謂的精力消耗和挫折感，以及因失望、憤怒而產(chǎn)生對企業(yè)深度開發(fā)員工潛力活動的抵觸情緒。

3.注重社會情感交換并加大此類激勵的力度。既然基于心理契約的員工潛力深度開發(fā)，要求企業(yè)必須改變員工“經(jīng)濟人”人性假設(shè)，必須堅持以人為本，那么，企業(yè)就必須注重滿足員工社會情感的需求。這里要特別注意的是，企業(yè)要根據(jù)自身各種具體情況和員工隊伍組成結(jié)構(gòu)，明確與每位員工進行社會情感交換的具體范疇與內(nèi)容，并盡力做到交換到位，努力改變傳統(tǒng)管理模式中的只重物質(zhì)交換，忽視社會情感交換的做法，多注重從擴大報酬的范圍，增加福利項目，注重聲譽激勵、事業(yè)激勵和感情激勵等。從目前實際情況來看，員工除物質(zhì)需求外，還非常注重企業(yè)對自己的信任，非常注重企業(yè)在提拔員工、評價員工時的公平性，重視企業(yè)能給予自己更多承擔挑戰(zhàn)性工作的機會；企業(yè)中的知識員工，還希望企業(yè)能給予自己與外界聯(lián)系的權(quán)利和機會，實行自助餐式薪酬福利制度及彈性工作制，給予自己特殊榮譽，希望高層人員能賦予自己特殊使命，幫助解決家庭或個人的特殊問題等等。

4.真正建立起企業(yè)內(nèi)部公平的績效評價體系和激勵體系。這里的公平至少包括三層含義：一是企業(yè)對不同員工的公平；二是企業(yè)對員工回報的公平；三是企業(yè)決策程序的公平。心理契約理論研究表明，企業(yè)對員工的公平是維護和發(fā)展二者之間良好關(guān)系的重要因素。如果企業(yè)花了巨大代價來履行心理契約，進行員工潛力開發(fā)，但沒注重解決好公平問題，

則同樣不會取得好的效果。企業(yè)在深度開發(fā)員工潛力過程中，要特別注意從以上有關(guān)公平的三層含義方面來解決公平問題。

5.以心理契約為基礎(chǔ)，努力將企業(yè)愿景與個人愿景密結(jié)合起來。員工潛力的被開發(fā)是否成功，在很大程度上要依靠員工自身的內(nèi)在動力。如果企業(yè)在開發(fā)員工潛力時，不注重把企業(yè)的愿景與個人的愿景密切結(jié)合起來，那么員工會認為企業(yè)對他們潛力的開發(fā)，最終目的也只不過是讓企業(yè)從他們身上獲得更多，由此會產(chǎn)生不合作乃至拒絕心理。即使是企業(yè)花錢讓他們參加學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，他們也不一定對企業(yè)心存感激。當企業(yè)真正與員工之間形成了心理契約，并能讓員工真切地感受到企業(yè)在履約，而且，企業(yè)在開發(fā)員工潛力過程中，能切實做到把企業(yè)發(fā)展的具體愿景同員工個人發(fā)展的愿景緊密結(jié)合起來。其不僅能從道理上把這兩者唇齒相依的關(guān)系講清楚，而且在履行心理契約過程中，真正能使員工在為實現(xiàn)企業(yè)愿景的過程中也能實現(xiàn)個人的愿景，那么，他們對企業(yè)深度開發(fā)其潛力的態(tài)度會發(fā)生根本性改變，他們會迸發(fā)出前所沒有的學(xué)習(xí)熱情和工作熱情，對企業(yè)的忠誠度也會進一步提高。

6.注重了解員工的個體差異性，企業(yè)在節(jié)省履約成本的同時，盡量滿足各類員工差異化心理期待。員工之間由于在文化水平、工作經(jīng)歷、年齡、身體素質(zhì)、家庭狀況、興趣、價值觀、生活觀等方面的差異，會形成對企業(yè)所給予的回報的不同期待。企業(yè)欲使每位員工的潛力都能被開發(fā)出來，就應(yīng)該全面、深入了解、分析不同員工間的個體差異，改變千篇一律的激勵模式，對所有的員工進行有針對性的激勵。這樣一來，既可以節(jié)省大量的物質(zhì)、時間成本，又可以使不同員工不同心理期待得到滿足，即實現(xiàn)成本最優(yōu)化，效果最大化。

四、需要注意的幾個問題

1.企業(yè)要敢于承諾，也要慎重承諾。企業(yè)在深度開發(fā)員工潛力過程中會實現(xiàn)一系列的激勵措施。在實行心理契約管理模式的條件下，企業(yè)對應(yīng)該給予員工的回報，一定要敢于承諾并且認真履約，但現(xiàn)實中時常有一些管理者有意無意泛化這種承諾，自以為承諾的越多，員工積極性越能被激發(fā)和調(diào)動。豈不知如果一旦員工的表現(xiàn)達到了要求而企業(yè)不能將承諾兌現(xiàn)，這會對員工心理造成極大傷害。從管理者來講，認為有些承諾只是隨便說說，并沒有寫在契約中，所以不兌現(xiàn)也是沒問題的，但員工卻不這么認為，由于心理契約的存在，員工會覺得企業(yè)這樣做是嚴重違約的，是對他們的愚弄、欺騙。于是，他們不會再完全相信企業(yè)的激勵承諾，與此相對應(yīng)的結(jié)果是，企業(yè)對他們潛力的深度開發(fā)就難以有效地進行下去。所以，企業(yè)管理者在對員工承諾時，必須要慎重，如果純屬個人意見和探討性意見，要事先向員工解釋清楚，謹防引起員工的誤解。

2.在企業(yè)變革過程中，要實行心理契約的動態(tài)性調(diào)整，以保證員工潛力發(fā)揮的穩(wěn)定性和連續(xù)性。激烈的市場競爭使企業(yè)處于不斷的變革之中，在此種情況下企業(yè)的激勵往往是沒有成效的。因此，在變革時期，企業(yè)更要注重根據(jù)變革實際對心理契約進行調(diào)整，甚至是及時重建心理契約，以消除員工的茫然感，緩解其心理壓力。在調(diào)整或重建心理契約過程中，可以采取盡快確立企業(yè)新目標，進行員工的角色定位，吸引員工參與變革決策過程，加強管理者與員工之間的溝通，注重用更好的企業(yè)文化來改變和整合原先的企業(yè)文化等等。當員工感覺到企業(yè)變革并沒有使心理契約中斷、破壞，反而是更趨向合理，更有利于他們的發(fā)展，那么，他們會繼續(xù)支持、配合企業(yè)對全體員工潛力的深度開發(fā)活動。同時，其自身釋放潛力的積極性也會得以保持。

3.當心理契約遭到破壞時，要及時向員工說明原因。如果是由企業(yè)管理層主觀原因引起的，要向員工道歉和提出改進方案；如果是由難以抗拒的客觀因素引起的，要及時向員工講清具體情況，請求員工的理解與支持，這樣才能及時消除員工的迷惑和誤解，同時還可能會激起員工與企業(yè)同舟共濟的斗志。

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(作者為廣州番禺職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)濟學(xué)副教授，同時系華中科技大學(xué)經(jīng)濟學(xué)專業(yè)在職博士生。主要研究發(fā)方向：經(jīng)濟學(xué)、企業(yè)管理)

(責(zé)編：若佳)