當(dāng)考核遭遇家長(zhǎng)式作風(fēng)

　　家長(zhǎng)式作風(fēng)管理的特點(diǎn)就是獨(dú)裁。很多企業(yè)．特別是民營(yíng)企業(yè)的管理人員，習(xí)慣于自己說了算，不喜歡拘泥于復(fù)雜的流程。而績(jī)效管理是一個(gè)極為重要、流程極為繁瑣的過程。一個(gè)細(xì)節(jié)被忽視。就可能造成整個(gè)結(jié)果的失真。要改變這一困境，有三個(gè)關(guān)鍵步驟可以借鑒。
　　從總裁辦公室出來，陶紅難掩一臉的失望。
　　“辛辛苦苦推行了半年的績(jī)效考核制度，投入了這么多的人力物力，最后是不僅結(jié)果回到了原點(diǎn)，還激化了一些矛盾；不僅無法向領(lǐng)導(dǎo)交代，自己也覺得無地自容。”陶紅回顧自己走過的這半年歷程，仍然充滿了失落，“人力資源管理工作中，做績(jī)效考核難，做民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效考核更難!”
　　
　　勞而無功的考核
　　
　　一年前，在知名外企任人力資源經(jīng)理的陶紅。受深圳某民營(yíng)企業(yè)總裁的力邀，經(jīng)過再三猶豫后。加盟該公司任人力資源經(jīng)理?！半m然我知道從一個(gè)管理規(guī)范的外資企業(yè)跳到一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，會(huì)碰到很大的困難與挑戰(zhàn)?？蓪?shí)際出現(xiàn)的困難與挑戰(zhàn)，還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我的預(yù)期?！碧占t說。
　　最大的打擊來自于她自認(rèn)為最擅長(zhǎng)的績(jī)效考核管理工作。
　　盡管公司已經(jīng)運(yùn)作了七年。但公司的人力資源管理工作幾乎是一片空白。建立一個(gè)獎(jiǎng)勤罰懶、績(jī)效導(dǎo)向的管理體系就成為陶紅急需做的事情。
　　在實(shí)施績(jī)效考核之前，陶紅與總裁及各部門主管進(jìn)行了充分的溝通，“這種溝通基本上就是以培訓(xùn)為主要目標(biāo)，在前期與這些管理人員詳細(xì)講解績(jī)效考核的原則、意義、流程與方法。”陶紅說。
　　陶紅制定的績(jī)效管理計(jì)劃堅(jiān)持每月一考，采取強(qiáng)制排位為基礎(chǔ)的做法。為了謹(jǐn)慎起見。前兩次的考核并沒有將結(jié)果與薪酬掛鉤，而是規(guī)定第三個(gè)月即第三次考核開始，考核結(jié)果與薪酬中的績(jī)效工資逐步掛鉤，半年后達(dá)到100％掛鉤。
　　試考核兩個(gè)月后，陶紅對(duì)結(jié)果還是比較滿意的?！皬母鱾€(gè)部門報(bào)上來的結(jié)果來看，完成得都比較理想，沒有出現(xiàn)我想象中的麻煩。”陶紅說，“但考慮到?jīng)]有與薪酬掛鉤，實(shí)際效果還不能下結(jié)論。所以在第三次考核之前。我再次做了周密的動(dòng)員式培訓(xùn)，把前兩次考核中出現(xiàn)的一些細(xì)節(jié)問題進(jìn)行了分析與講解?！?br/>　　第三輪考核結(jié)束后，陶紅上任后開啟的人力資源部投訴信箱幾乎爆滿?！芭c經(jīng)濟(jì)利益掛鉤后，員工對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果非?？粗?。這一方面是好事，但另一方面對(duì)考核過程的公正與結(jié)果的公平也提出了更高的要求。”陶紅說，“而我所設(shè)定的考核規(guī)則，卻遭遇了民營(yíng)企業(yè)固有的家長(zhǎng)式作風(fēng)。根本無法得到有力執(zhí)行?！?br/>　　
　　考核遇到了家長(zhǎng)式作風(fēng)
　　
　　就拿生產(chǎn)部倉(cāng)庫(kù)主管的不滿意見為例。雖然人力資源部提供了制定指標(biāo)的方法與指導(dǎo)原則，但生產(chǎn)部基本上沒有采用，生產(chǎn)部經(jīng)理根據(jù)部門同事對(duì)倉(cāng)庫(kù)管理員的評(píng)價(jià)，結(jié)合自己的印象進(jìn)行打分。也就是說。表面上會(huì)有一個(gè)評(píng)估流程．但這個(gè)流程只不過是雙方多簽了一個(gè)字，倉(cāng)庫(kù)管理員做得好與壞。主要還是靠生產(chǎn)部經(jīng)理的一句話。結(jié)果是，倉(cāng)庫(kù)管理員對(duì)考核結(jié)果不滿意，也不知道自己如何做得更好；倉(cāng)庫(kù)主管夾在中間，但考核結(jié)果完全由生產(chǎn)部經(jīng)理決定，且倉(cāng)庫(kù)主管的考核結(jié)果也要受到影響。倉(cāng)庫(kù)主管對(duì)公司的績(jī)效考核給出的一句評(píng)價(jià)是：“讓部門經(jīng)理的獨(dú)裁行為有了一個(gè)更為冠冕堂皇的理由!”
　　陶紅與倉(cāng)庫(kù)主管做了深入的溝通。倉(cāng)庫(kù)主管解釋說，公司中層經(jīng)理由于習(xí)慣了在部門內(nèi)自己一個(gè)人說了算，績(jī)效目標(biāo)確定時(shí)只是簡(jiǎn)單地向員工說明你必須達(dá)到什么目標(biāo)。而沒有具體的、可量化的指標(biāo)。比如倉(cāng)庫(kù)管理員，生產(chǎn)部經(jīng)理提出的目標(biāo)是“快捷、周到地滿足其他同事完成生產(chǎn)工作的需要”，這樣簡(jiǎn)單而缺乏量化的指標(biāo)，部門經(jīng)理考核時(shí)覺得無從下手，員工也不會(huì)覺得結(jié)果是公平的。
　　推行績(jī)效考核的主旨本來是績(jī)效導(dǎo)向的，但幾輪考核下來，陶紅卻發(fā)現(xiàn)，員工做得好還是不好。仍然是部門經(jīng)理說了算。陶紅有點(diǎn)氣餒，為此她和中層經(jīng)理開過幾次碰頭會(huì)?！拔也粎捚錈┑叵蛑袑庸芾砣藛T解釋制定考核目標(biāo)的重要性與方法，也給個(gè)別部門的普通員工做了培訓(xùn)講解，但最后的結(jié)果仍然讓我很失望。多數(shù)管理人員怠于改變自己，現(xiàn)在要從頭到尾地和員工交流，他們既不愿意，也覺得麻煩?！碧占t覺得很疲憊。
　　
　　擺脫家長(zhǎng)式作風(fēng)的三個(gè)關(guān)鍵步驟
　　
　　家長(zhǎng)式作風(fēng)管理的特點(diǎn)就是獨(dú)裁，中層管理人員習(xí)慣了自己說了算。不喜歡拘泥于復(fù)雜的流程。而績(jī)效管理是一個(gè)非常重要但流程又極為繁瑣的管理過程，一個(gè)細(xì)節(jié)被忽視，就可能造成整個(gè)考核結(jié)果的失真。要改變這一困境，可以參照以下三個(gè)步驟：
　　
　　●推動(dòng)高管參與
　　高管人員在企業(yè)文化建設(shè)方面扮演著極為重要的角色。
　　在本案例中，生產(chǎn)部經(jīng)理總是不愿意按照HR經(jīng)理提供的考核流程來做，源于傳統(tǒng)的工作習(xí)慣，不希望因?yàn)榭?jī)效考核而改變自己與員工的工作方式。這在民營(yíng)企業(yè)是很容易發(fā)生的。在這種情況下。HR經(jīng)理完全可以借助高管的支持，在一些場(chǎng)合邀請(qǐng)高管參與，強(qiáng)調(diào)必須更改工作習(xí)慣的重要性與必要性，向中層管理人員施加相應(yīng)的壓力；或是請(qǐng)高管現(xiàn)身說法，以自己為例，檢討在過去一段時(shí)間內(nèi)。自己的一些績(jī)效管理工作尚需要完善的地方。
　　
　　●考核管理人員的“考核情況”
　　就是將高管在部門內(nèi)實(shí)施績(jī)效考核工作的表現(xiàn)情況，納入到對(duì)其自身工作進(jìn)行考核的指標(biāo)體系中，并與薪酬掛鉤。任何一種成功的管理方式，背后一定有相應(yīng)的報(bào)酬在起作用。
　　在本案例中，生產(chǎn)部經(jīng)理怠于改變自己，其中重要的一個(gè)因素是缺乏壓力與動(dòng)力。HR經(jīng)理可運(yùn)用績(jī)效與薪酬杠桿，建議高管將中層管理人員配合人力資源部完成績(jī)效考核的實(shí)施情況納入到考核范疇。對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的中層管理人員，實(shí)施一定的獎(jiǎng)勵(lì)；而對(duì)表現(xiàn)糟糕的管理人員則給予一定的懲罰，以確保績(jī)效優(yōu)異者在收入層面與表現(xiàn)普通者有顯著差異。只有有效運(yùn)用績(jī)效與薪酬杠桿，才有可能慢慢改變管理人員的家長(zhǎng)式作風(fēng)。
　　
　　●促進(jìn)績(jī)效反饋
　　良好的績(jī)效考核離不開有效的績(jī)效溝通。為所有層級(jí)的員工提供適當(dāng)?shù)姆答仯强?jī)效考核結(jié)果被員工接受的重要保障。
　　有家長(zhǎng)式作風(fēng)的管理人員習(xí)慣了自上而下做出決策，而不習(xí)慣提供反饋。在這種環(huán)境下，也缺乏提供反饋的技巧與能力。這時(shí)，就需要人力資源部幫助中層管理人員。通過教練式傳遞，讓他們知道如何做出有效的反饋。
　　比如針對(duì)倉(cāng)庫(kù)管理人員的反饋，參見表1。
　　
　　在本案例中，績(jī)效反饋被HR經(jīng)理忽視了。自始至終。陶紅都把關(guān)注點(diǎn)放在做好高管與中層管理人員的工作上，而忽視了在試考核期間，推動(dòng)公司形成一個(gè)績(jī)效反饋的習(xí)慣。這可通過對(duì)中層管理人員的考核反饋來慢慢形成。例如，針對(duì)倉(cāng)庫(kù)主管對(duì)生產(chǎn)部經(jīng)理的投訴，可以結(jié)合績(jī)效反饋，向生產(chǎn)部經(jīng)理提出糾正性建議，督促他做出改變。如果在下一輪的考核中，其工作方式仍然沒有改進(jìn)，那么他本人的考核結(jié)果也自然會(huì)受到一些影