和諧視角下的中國企業人力資源問題

　　
　　作者簡介
　　
　　彭劍鋒：中國人民大學教授、博士生導師，中國著名管理咨詢專家。曾任中國人民大學勞動人事學院副院長：現任華夏基石管理咨詢集團董事長：中國企業聯合會管理咨詢業委員會副主任委員；《人力資源》專家指導委員會領銜專家。
彭劍鋒教授長期從事人力資源管理與企業文化咨詢與研究工作。他的觀點、文章和專著對我國人力資源及企業文化的理論與實踐產生了重大影響。
彭劍鋒教授長期深入企業，為企業提供咨詢服務。先后被深圳華為公司、廣東TCL集團、山東六和集團、新奧集團等企業聘為高級管理顧問、專家組組長。他所領導的專家團隊為數十家著名企業提供過咨詢，《華為基本法》、《華僑城憲章》、《TCL以速度抗擊規模》、《新奧企業綱領》、《三星(中國)文化》、《白沙文化發展綱要》、《東風日產共同行動綱領》等均出自彭劍鋒領導的團隊之手。
　　
　　和諧是中國社會經濟發展的主旋律。但2006年中國企業人力資源業界發生的諸多重大事件。卻讓我們看到，在和諧的理想價值取向下，中國企業的人力資源管理實踐所面臨的矛盾與沖突正在逐步升級——
　　2006年，中國HR業界的“不和諧”聲音不絕于耳：百度“閃電”大裁員，使人感受到組織的無情；楊元慶千萬年薪，讓人看到收入分配差距的擴大；華為員工胡新宇猝死引起的爭議，反映了組織的高績效文化與員工身心健康之間的矛盾；東航九名機長集體跳槽，昭示著人才流動中的職業道德與知識產權保護系統的脆弱；肯德基勞務派遣之爭及日資企業中國員工的集體罷工，揭示了深層次的勞資沖突正在浮出水面……
　　這些標志性事件的發生，似乎在警示我們：在和諧社會的理想訴求中，現實的中國企業人力資源管理實踐正面臨著新的挑戰，隱藏著更深層次的矛盾與沖突：無情與有情并存、差異與均衡共生、和諧與沖突交替。需要我們用極具智慧和操作性的人力資源系統解決方案．來保持這些看似矛盾的要素之間的張力，尋求兩者間的平衡，以正確處理組織與員工之間的矛盾關系，平衡兩者之間的利益，實現人與組織的協同成長與和諧發展。
　　
　　收入差距日趨懸殊，調節應從分配依據入手
　　
　　無疑，收入差距的擴大會導致社會貧富差距懸殊，人與人之間關系惡化，人們對社會財富分配不滿，從而增加了社會的不穩定與不和諧因素。但我們必須清醒地認識到，和諧并不否定差異。“有差異的和諧”與“和諧的差異”才是社會與企業的活力之所在。
　　在人力資源管理上，要澄清兩種認識：第一，和諧不是要否定差異，更不是要搞平均主義，而是要承認差異；第二，和諧不是要否定內部人才競爭。恰恰是要承認內部基于能力的競爭，通過競爭優勝劣汰，使優秀人才脫穎而出。
　　企業收入分配差距的擴大是否會破壞和諧，關鍵不在于差距本身。而在于差距產生的依據是否公平。如果收入分配的差距是建立在人的能力與對組織的貢獻差距上，那么這種差距產生的依據就是公平的、合理的。它不僅不會破壞和諧。而且還有利于促進和諧。中國目前收入差距的擴大之所以隱含著深層的社會矛盾與沖突、與和諧的理想訴求相悖，主要癥結在于產生收入差距的依據不公平。
　　首先，收入的差距產生于資源與經營、壟斷所帶來的收益。中國目前收入分配不公，主要體現在行業收入差距過大，而行業收入差距過大的根源在于許多行業是壟斷性行業。其次，收入的差距產生于權力尋租。再次，收入的差距產生于制度的缺陷。最后，收入差距產生于獲取收入的機會不均等。
　　中國的財富之所以聚集在少數人手里，其根源在于許多人的財富不是來源于其自身的能力與貢獻，而是來源于權力尋租，來源于“鉆”制度缺陷空子的腐敗致富與投機致富。這種獲取收入機會的不均等，使得收入差距產生的不公平感迅速增加。
　　因此，要減少因收入差距過大產生的不和諧，關鍵不在于否定收入分配的差距，而在于減少直至消除產生收入差距的不平等因素，對收入差距進行有效的調節和控制，使差異與和諧處于適度范圍內。
　　從宏觀的角度講。一方面，要打破壟斷，根治權力尋相與腐敗，完善社會制度體系，減少制度缺陷，提供公平的發展機會；另一方面，要通過合理利用國家收入再分配制度，有效調節社會收入差距。
　　從微觀人力資源的角度講。就是要建立憑能力、業績吃飯。而不是憑玩弄權術吃飯的機制，通過客觀公正的價值評價體系，承認個人對組織貢獻的差異，并給予其相應的回報，使收入差距更公平、更合理。避免由于價值評價與價值分配過程缺乏依據，導致員工不公平感增加、心理失衡加劇以及人際關系的惡化。
　　
　　企業裁員愈演愈烈，剛柔相濟方合情合理
　　
　　企業要不要裁員?回答是肯定的。裁員是一種理性的人才退出行為，是組織為了保證持續成長和發展所采取的措施之一。因此，問題的關鍵不在于要不要裁員，而在于如何裁員，如何對裁員進行有效管理。
　　裁員的科學做法是，將裁員與人才退出作為企業人力資源管理的正常管理職能，建立人才退出機制與管理體系，使裁員的過程更具人性化。
　　裁員本身是剛性的，而裁員的對象卻是有思想、有感情的人。如果在裁員的操作過程中過于剛性，必然會導致企業內部矛盾激化，使企業聲譽受到影響，員工失去信心，從而大大增加企業成本。
　　裁員的人性化和理性化是衡量企業裁員管理水平的標志，而企業裁員管理的水平又是衡量企業人力資源管理水平的標志。立馬走人的“閃電式”裁員方式反映了企業管理體制的不成熟。事實上。聯想與百度的裁員方式就有些過于生硬。采取“突襲”的方式，很難令員工接受。
　　對企業來說。裁員過程中很重要的一項內容就是要減少員工的心理失衡，降低裁員成本。而要做到這一點，就必須根據企業的戰略制定系統的裁員計劃。把裁員程序化、規范化、制度化，以柔性化和人性化的實施方式保證裁員的良好成效。
　　同時，企業和員工都要調整心態。一方面，企業要轉變觀念，把裁員作為人力資源管理的重要組成部分，從戰略及管理的層面來看待裁員。要主動地進行科學、理性的裁員規劃和管理。并且從企業文化的層面對員工進行思想上的引導。使其正視裁員。另一方面。員工要變被動為主動，將裁員看作是一個新的工作機會的開始，看作是創造更大價值的起點。只有雙方都能夠以主動的心態去面對裁員，才能夠避免目前很多隱藏在裁員背后的問題。
　　裁員要上升到戰略、管理層面，人才退出機制更要加快建設。人才的退出機制是保持企業人才充滿活力的源泉。我們以往的人力資源管理，忽視了人才退出機制的建設。往往把焦點僅僅投向人力資源的獲取、使用和開發上，形成了一個很奇怪的現象：人才有進無出。其結果是造成中國企業的人才“滯脹”，冗員過多。
　　科學的人才退出機制可以使得裁員管理選擇面更大。操作更為靈活。人才退出機制中的內部人才創業、提前退休、技能培訓、調崗、自愿離職計劃等都是裁員管理的有效補充。在條件允許的情況下，企業完全可以利用上述機制來替代裁員，這樣既可以減少企業裁員的“病痛”，又能保證員工的職業生涯發展。
　　
　　核心人才流動漸趨頻繁。控制流量、流速才是關鍵環節
　　
　　核心人才頻繁流動給許多企業帶來了極大危害。這種危害主要體現在四個方面：
　　其一，核心人才帶走了企業的知識儲備與客戶；其二，人才流失使得企業出現了崗位人才真空；其三，企業需要支付人才流失的替代成本與引進成本；其四，人才流失破壞組織和諧，減少了員工對組織的忠誠度。
　　事實上，核心人才頻繁地流動與跳槽主要來自三個方面的驅動力：一是有節制的人才流動可以帶來人才自身的價值增值；二是高端的知識型員工不再是簡單地追求終身就業的飯碗，而是追求終身就業的能力；三是高端人才與經營管理人才嚴重短缺，企業人才需求缺口大，使高端人才有了更多的選擇。
　　因此，人才的流動是必然的，關鍵是要調節和掌控人才流動的流量與流速。企業防止員工集體跳槽與頻繁跳槽的關鍵，不在于如何阻止人才流動與跳槽。而是要在機制與制度建設上，留住企業所需要的核心人才，同時提高人才本身流動的成本。為此，企業應做到以下五個方面：
　　第一，重視雇主協會的作用與雇主權益的維護。資本所有者權益的維護在中國企業是一個新問題。一方面，工會尚未發揮應有的作用，沒有真正成為雇員的代言人。另一方面，中國沒有真正意義上的雇主協會。各類行業協會及企業協會并不能真正代表雇主，使得雇主在個體上是強勢，在群體上是弱勢。同時，相關的法律法規更多的是偏重弱勢群體。在現實中，不僅存在弱勢群體權益得不到保障的問題，同時也存在資本所有者權益被內部人控制，被人力資本侵犯的問題。如何防止人力資本剝削貨幣資本是一個新課題。只有勞資雙方力量均衡，才能真正化解沖突與矛盾。
　　第二，加快企業知識管理系統建設。中國企業目前最缺的不是人才和知識，缺的是知識管理系統，企業中個人的知識沒有轉化成企業的公共知識。企業一味追求留住人才的身，但恰恰忽視了如何留住人才的智，要通過建立知識管理系統，才能真正意義上地留住人才的智、留住人才的心。
　　第三，強化企業的勞動契約管理約束。如企業要重視競業限制合同的簽訂與履行。
　　第四，強化企業的知識產權保護意識與知識產權技術保護體系的建立。
　　第五，人才激勵要從短期激勵轉向長期激勵。如采用股票期權、獎金的延期支付和增加福利等方式。僅僅靠短期激勵難以留住核心人才，要建立全面薪酬體系來防止核心人才的流失，提高人才本身流動的成本。如通過增加人才流動的心理成本、經濟成本等方式。來抑制其流動行為。
　　
　　勞資糾紛日漸升級。沖突管理要從根本做起
　　
　　在中國企業的戰略轉型與組織變革期，勞資糾紛與沖突事件日趨頻繁。內在沖突日益激烈，正在成為引發社會沖突的導火索。幾乎完全是體現公司利益的“霸王條款”式勞動合同：礦難頻發，礦主不惜以礦工血的代價牟取暴利；農民工的工資問題；人身安全的保障糾紛(體罰、毆打、侵犯雇工人身權益)；勞動合同的糾紛問題(不簽勞動合同、合同不合法、無故解除合同、集體勞動合同流于形式、不履行合同)等等勞動者基本權益得不到保障的案例不勝枚舉。
　　勞資糾紛與沖突日趨激烈的根源是什么?眾多學者認為，其根源在于勞資力量的不均衡：在中國的很多行業里，由于勞動力嚴重飽和，導致資強勞弱。但我個人認為，其主要根源并不是勞資力量失衡，而在于以下幾方面原因：
　　第一，勞資雙方缺乏真正的利益代表，使勞資雙方博弈無序。第二，政治體制的不完善會滋生權力腐敗；而權力腐敗導致資方對勞方的權力控制。這種權力控制實質會導致勞方對資方一種普遍的對抗心理，使勞資雙方嚴重對立。第三，各階層對收益預期(人力資本與貨幣資本收益的合理預期)認知的矛盾與失調。當企業整體獲得特定收益時。一旦企業各階層不能夠準確預測自己能否分享到預期的份額，各階層就不會盡全力為企業共同的目標而努力。各階層不滿意度增加，則難以形成利益共同體。第四，相關法律、制度建設不完善，司法部門工作不到位，未能給勞資雙方創造一個“有法可依，有法必依”的法制環境。
　　因此。要防止勞資雙方的沖突與對立演變為社會沖突，進而不影響社會整體的和諧，從人力資源管理的角度。應關注以下三個方面：
　　其一，要強化與健全雇主組織與工會組織的地位與作用，淡化行業協會與工會組織的官本位色彩；其二，要深化體制改革，遏制權力腐敗；其三，要建立相關利益者價值評價與分享機制，對企業各階層收益預期進行有效管理。
　　
　　職場壓力與職業倦怠近在咫尺，員工心理健康應受重視
　　
　　企業和諧的價值取向是追求員工的心理健康，釋放員工的職場心理壓力。并持續激發員工的工作激情。
　　隨著市場競爭日趨激烈。中國企業目前所面臨的員工心理健康問題日益突出，主要來自兩個方面：
　　一方面，越來越沉重的職場壓力得不到有效釋放或緩解。使員工情緒高度緊張，工作效率下降。具體表現在：高績效的業績壓力導致員工無休止加班，健康受到損害，嚴重者甚至可能出現“過勞死”；職位競爭壓力導致組織內部人與人之間關系緊張、相互敵視。
　　另一方面，職業倦怠使得員工對未來充滿迷茫，工作激情不足，工作績效明顯降低。主要表現在：
　　一方面，企業家追求目標不高。職業倦怠也容易在許多企業家身上出現。許多企業達到一定規模后，企業家本人并不想繼續做大，不是將精力用于投入再生產和技術人才開發，而是忙著炒地產、炒股票，做投機生意。這樣的企業注定做不大，而作為該企業的員工，更是無法看到個人進一步發展的希望。
　　另一方面，中基層員工沒有活力，缺乏工作熱情。很多企業雖然尚處于快速發展期，但很多中基層員工由于總是在重復地從事某一項工作，從而充滿了厭倦情緒，對工作敷衍了事，安于現狀。不求進取。
　　因此。緩解員工職場壓力．有效消除職業倦怠，對于激活組織內部的人力資源，提高工作績效具有重要的意義。企業應做到以下幾方面：
　　第一，要重視員工面臨的職場壓力，并對其進行有效的壓力管理。在企業內部實施職業壓力管理方案(Occupational Stress Management Program)。包括：(一)科學地評估企業的壓力狀態，制定相應的壓力管理措施；(二)導入壓力管理培訓，幫助員工建立合理的信念，引導員工形成健康的行為模式和生活方式；(三)開展壓力咨詢，幫助員工緩解和疏導壓力。
　　第二，要重視企業面臨的職業倦怠危機，對職業倦怠進行有效的調節和管理，激活員工的熱情。包括：(一)創新企業愿景與目標；(二)提升組織成員的境界、抱負與追求；(三)實現領導方式轉型。對員工進行有效授權。提高員工的自主工作熱情與成就感；(四)強化內部溝通與交流。建立共享的知識與信息交流平臺，使員工之間建立良好的人際關系，消除人際隔膜；(五)建立公正、公平、公開的人力資源機制，消除員工由于工作量或報酬的不公平、績效評價與升遷的不公平所帶來的心理失衡；(六)輔導員工正確認識自我并改變自我，更清楚地認識自己的能力，善于利用機會，消除員工由于不合理的期望落空所帶來的職業倦怠。
　　
　　員工與組織期望難一致，員工的期望與預期沖突應進行管理
　　
　　企業家最難控制的是自己的欲望。越是領袖型企業家，其權力欲望越強。這種欲望往往使得許多企業家盲目發展。最后步入“多元化”的陷阱。
　　而對于管理者來說，最難的是如何對員工的期望與預期進行有效管理。所謂員工的期望與預期管理，是指如何實現員工與組織期望和預期的平衡，使員工與組織能夠同步成長和發展。
　　組織與員工之間的矛盾和沖突主要源于雙方在期望、目標上的矛盾和沖突。這種矛盾主要體現在六個方面：其一。組織目標期望與個人目標期望失衡；其二，基于分工的組織角色期望與員工的角色定位矛盾；其三，組織的責任期望與員工的責任認知偏離；其四。組織對員工的能力期望與員工的能力水平不匹配；其五。組織對員工的業績期望與員工的實際貢獻存在落差：其六。組織對員工的行為期望與員工的行為相悖。
　　正是因為存在上述六個方面的矛盾。導致了組織與員工對收益的預期存在矛盾，從而使組織與員工難以形成真正意義上的利益共同體。只有當組織與員工建立了對收益的合理預期，才能夠實現組織與個人的共同成長與發展。
　　因此。對員工的期望與預期進行管理，主要應關注三個方面：
　　第一。通過績效管理建立組織目標的層層傳遞系統，使個體目標與組織目標一致；第二，建立基于勝任能力的人力資源管理體系，通過建立員工的核心素質、專業素質、關鍵崗位素質、團隊結構素質模型，實現組織的核心能力與員工的核心專長與技能的有效配置；第三，建立基于相關利益者價值的薪酬分配體系，明確企業內部各階層的收益預期，形成利益共同體與事業共同體，驅動組織內各層級員工基于共同的利益與目標，團結一致。協同合作，才能在真正意義上地實現員工與組織的協同發