基于勝任力模型的招聘甄選流程

　　自美國心理學教授戴維·麥克萊蘭（David McClelland）首次提出“勝任力”（Competency）的概念算起，已有34個年頭了。而勝任力理論在中國的發展則始于上世紀90年代末期，其重點大多是一些驗證性研究，以及在政府、公司等建立勝任力模型的初步探索性研究，而將勝任力模型與企業的招聘甄選管理相結合的研究還比較少。為此，本文在總結相關研究的基礎上，為廣大HR工作者就構建基于勝任力模型的招聘甄選管理系統時，所遵循的流程做一梳理，以期拋磚引玉。
　　
　　勝任力及其模型的內涵
　　
　　勝任力可定義為個人完成在組織中的某個角色而需具備的內在技能、知識、個人品質和能力。同時這些因素的綜合也是評判優秀行為和卓越表現的準繩。通過將勝任力作為人力資源管理的基礎，組織就可更有效的在個人態度、行為與組織競爭力、成功要素之間建立聯系。
　　而勝任力模型建設思想則發端于20世紀早期，“現代科學管理之父”弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）早在上世紀20年代就指出，管理者的任務就是將事件分成若干部分，由此來更好地理解行為。因此“勝任工作”也就可相應理解為工作表現背后所蘊涵的個人能力和行為總和。通過應用勝任力模型，可借助不同的組織流程和操作，將個人表現與組織戰略和理念聯系起來。
　　勝任力模型有很多用途。它可以讓每個人都更好地理解其工作期望，而崗位之間和組織內部的統一標準，又可以讓所有人都相互理解彼此的工作期望。由此他們就可通過統一的標準進行交流。同時，人力資源管理系統也可應用該統一標準，選拔人才并指導其發展。若每項選拔工作都針對某個或多個勝任力，那么選拔流程的有效性和效率自然就會提高。例如，招聘者若能確定崗位所需勝任力，那么招聘者就可以就此標準評估、選擇應聘者，并由此發現、開發、安排與崗位相適應的評估和面試方式。所有上述行為都有利于做出明智的招聘決策并招聘到最適合空缺崗位的人選。而個人也同樣可以借此發現目前勝任力情況和所需勝任力情況之間的差距。由此，組織可有針對性地投入培訓資源來取得最好的效果。總而言之，勝任力最終將影響經營結果。
　　基于勝任力的管理理論認為，一般的專業知識與技能只是員工能勝任工作的基本素質，在工作情境中真正能區分績效優異者與低劣者的因素，則是一個人的“自我概念”、“個性”、“動機”、“價值觀”等深層次特質。
　　因此，構建基于勝任力模型的招聘甄選管理系統，可以充分實現新員工內在素質(價值觀、個性、需要、動機、態度等)與崗位的匹配。那么，構建基于勝任力模型的招聘甄選系統的流程是怎樣的呢？
　　
　　構建流程一覽
　　
　　（1）組建建模小組
　　為了確保能夠順利開發勝任力模型，必須組建專家建模小組，小組成員包括企業高層領導、人力資源管理者、外部勝任力模型專家顧問以及勝任力模型目標部門負責人。人員規模在10~15人為宜。
　　（2）企業戰略目標、文化、愿景調查
　　構建勝任力模型的目的，是借助模型將個人因素（知識、技能、能力、性格、態度、價值觀、興趣）與企業戰略目標、文化價值觀、愿景聯系起來，找出最勝任職位的人選。因此，首先必須清楚地了解企業戰略目標、文化價值觀和愿景。只有這樣，構建出來的勝任力模型才切合企業的實際，企業的人才戰略才能為發展戰略服務，從而發掘出符合企業未來要求的最勝任的人才。資料的收集方法，一般采取問卷調查法、無領導小組討論法和員工訪談法。
　　（3）職位劃分
　　根據企業的人力資源規劃，通過專家建模小組討論，對組織需求崗位的職類和職級進行科學的劃分，界定出核心崗位和一般崗位、中高層崗位和基層崗位、技術型崗位和管理型崗位。企業不是一個研究機構，不必對所有職位建立模型，但是必須有針對性和選擇性，充分考慮企業發展規模、組織架構、文化理念、政策制度等，結合企業實際，以增加企業效益為基點，最終確定模型開發的目標層級。
　　（4）確定招聘甄選標準
　　簡單地說，招聘甄選標準就是能夠鑒別出優秀員工的標準與規定，或鑒別出符合特定核心崗位要求的標準與規定。確定招聘甄選標準，一般采取職務分析法和專家小組討論法。
　　職務分析，也叫工作分析，是指根據工作的內容，分析其執行時所需要的知識技能與經驗及其所負責任的程度，進而確定工作所需要的資格條件的系統過程。職務分析是人力資源管理最基本的工具，也是人力資源管理中十分重要的一項工作：它為應聘者提供了真實、可靠的需求職位的工作職責、工作內容、工作要求和人員的資格要求；為選拔應聘者提供了客觀的選擇依據，提高了選拔的信度和效度，降低了選拔成本。
　　專家小組討論法，則是由優秀的領導者、人力資源管理者和研究人員組成小組，專家通過對能出色完成工作的各種素質與能力進行討論，最終確定招聘甄選標準。小組成員需要掌握基本素質和能力要素的定義以及行為特征，以免得出的素質與能力不全面或不準確，甚至把重要的基本素質與能力要素遺漏。
　　（5）勝任力要素調研、樣本訪談
　　根據制訂的招聘甄選標準，在全企業范圍內針對各個職級、職類的不同職位，抽選相同數目的優秀績效樣本員工和普通績效樣本員工，進行訪談和調查。通過分析和比較得出各個職位勝任力要素的初步描述。
　　（6）獲得勝任力模型數據
　　勝任力模型數據的獲得通常采取行為事件面談法、問卷調查法、360°行為評估法、專家小組討論法和現場觀察法。
　　由于勝任力模型的開發必須遵守實用性和可操作性的原則，因此，筆者認為，以行為事件面談法為主，以問卷調查和360°全方位行為評估法為輔獲得的勝任力模型數據比較有效。
　　行為事件面談法因為其時效性和模擬性，越來越受到人力資源管理者的重視，成為勝任力模型開發的主要測評工具。該方法通常是向應聘者提出一些假設性的或者突發性的場景問題，通過了解應聘者過去的行為來預測其將來在工作上可能的表現，并且發現應聘者除了知識、技能以外的性格、自我概念、價值觀、動機等潛在特質。問卷調查法和360°行為評估法通過大范圍、多層次收集信息和訪談，了解該職位的上級、下級以及相關職位員工對該職位提出的任職要求和標準，有效地彌補了行為事件面談法所遺漏的勝任特征。
　　（7）勝任力模型數據統計分析，提煉勝任力要素
　　首先，將行為事件面談的資料整理成行為事件訪談報告，對訪談報告內容進行分析，并對訪談主題進行編碼，記錄各種勝任特征在報告中出現的頻次；然后，對優秀組和普通組的要素指標發生頻次和相關程度的統計指標，運用SPSS或EXCEL統計軟件進行描述性統計和T檢驗，找出兩組的共性與差異性特征；最后將差異顯著的勝任力因子提取出來，并對提取出的勝任力因子進行命名。在進行勝任力因子等級評價確定時，先要對行為事件進行分層，將處于同一層級的行為事件進行歸納總結，描述成等級評價，然后將相應的行為事件附在等級評價下面作為行為描述，形成一個完整的勝任力因子。用同樣的方法編制其他勝任