人力資本產權，從隱性到顯性

　　人力資本天然地歸屬于個人，這種產權特性使得個人是人力資本不可替代而又難以考察的所有者和控制者，這就決定了人力資本只可“激勵”，不可“壓榨”。但是，激勵的途徑是什么呢——
　　
　　正如人力資本理論的開創者、1979年諾貝爾經濟學獎得主舒爾茨（Schultz）所言，“人力資本是增長的發動機”。隨著經濟和社會的發展，人力資本已成為經濟增長和企業發展不可或缺的資本形態。
　　而人力資本產權的定義，可概括為：人作為人力資本的所有者，擁有的一種特殊的產權權利束，以及不同人力資本的所有者在使用人力資本時所引起的相互認可的行為關系。換句話說，就是當人把他的知識、技能或經驗作為一種資本投入時，首先要賦予它們一些權利，而這些權利應得到其他投入人力資本或非人力資本的投資人的認可，才能形成人力資本產權。非人力資本產權是一種關于物的權利，人力資本產權則涉及到人，而人是有思想、有能動性的，這就使人力資本產權的界定、轉讓、實現及交換要比非人力資本產權復雜得多。
　　應該說，人力資本產權概念的提出，只是在理論層面賦予了人力資本所有者對其擁有的人力資本的各種權利，這屬于隱性權利的范疇。事實上，在此基礎上，還需要有一個人力資本顯性化的過程，這個過程是要通過企業制度設計來實現的。
　　
　　沒有規矩，不成方圓——
　　人力資本顯性化應有制度保障
　　
　　產權革命使所有者和經營者一分為二，于是所有者作為委托人，將企業交給作為代理人的經營者，形成了委托代理關系。由于委托人和代理人的利益并不完全一致，就會發生代理成本，甚至還可能有道德風險。
　　例如，代理人可以利用自己的信息優勢，實行“內部人控制”，出現機會主義和敗德行為；而人們指望運用激勵手段促使經營者努力，同時加大約束和監督，避免出現“內部人控制”。但是，這樣做的結果卻不遂人愿。代理人認為激勵不足，于是利用職務之便，牟取私利，如職務消費、會計造假、向董事會提供虛假信息等等損害企業利益的行為就發生了。此時，委托人發現約束失靈，于是“走馬燈”一樣替換代理人，企業也就越搞越糟，人才流失，產品積壓，資不抵債……
　　奧地利經濟學家哈耶克說，制度設計關鍵在于假定，從“好人”的假定出發，必然設計出壞制度，導出壞結果；從“壞人”出發，則能設計出好制度，得出好結果。所以，經濟學常常把人假定為“經濟人”，把人都看作是自私的。
　　眾所周知，要辦好企業，經營者是關鍵。經營者是稀缺資源，要經過千錘百煉，在市場經濟的大風大浪中經受各種考驗。真是“千軍易得，一將難求”。但是有好的經營者，必須有好的制度安排作保證。
　　如果我們一方面反對短期行為，另一方面又實行任期目標制度，那么，經營者為了完成任期內的業績而竭澤而漁，甚至弄虛作假，也就不可避免了。
　　因此，我們應以制度來保護大批經營者，讓他們的杰出貢獻會有相應的回報和制度上的保障。我們應該為他們戴上“金手銬”，而防止他們被戴上鐵手銬。
　　
　　條條大路通羅馬——
　　人力資本顯性化的實現路徑
　　
　　人力資本產權激勵的實現路徑，即從擁有人力資本產權到擁有企業所有權，是一個人力資本產權逐漸顯性化的過程。反映在人力資本的收益結構中，即從傳統的以工資等勞動收益為主的保健型薪酬結構逐步轉為以股權等資本收益為主的激勵型薪酬結構，參見圖1。
　　
　　據統計，2001年美國規模100億美元以上的大公司，其首席執行官的薪酬構成是：基本年薪占17%，獎金占11%，福利計劃占7%，以股權為主的長期激勵計劃占65%。而一些著名大公司企業家的報酬總額中，股權收入所占的比重更大。如2005年，惠普公司新任首席執行官馬克·赫德在獲得140萬美元的年薪以及200萬美元的簽約獎金的同時，如果能成功地提升惠普公司正在下滑的股價，還將獲得70萬股惠普公司的股票期權，這些期權將在4年的時間里兌現，有望為其帶來數千萬美元的收益。可見，以股權等資本收益為主的激勵型薪酬結構，正在成為一種趨勢和潮流。
　　“改革改到深處是產權”，我國國有企業改革在理順產權關系、不斷明晰物質資本產權的同時，意識到人力資本在企業發展中的重要作用，只有不斷激發企業各類人力資本的積極性，作為市場經濟主體的企業才能充滿活力和競爭力，國有企業改革才能實現預期的目標。
　　因而，在實踐中，企業改革的重點應從早期的物質資本產權制度建設轉換為人力資本產權制度建設，即通過建立和完善各種針對人力資本的產權激勵機制，使人力資本享有企業的剩余索取權，從而將企業員工的利益與企業經營成果緊密聯系在一起。
　　而在具體的人力資本產權激勵實現模式的運用上，由于企業改革的初始外部環境以及企業自身內部條件的不同，導致實現路徑也多種多樣。以下選擇了四個典型案例進行重點分析，以期對企業今后的與人力資本產權相關的激勵制度建設有所啟示。
　　◇聯想模式：兩次改制，由分紅權到認股權
　　聯想集團，是在1984年成立的中國科學院計算機所新技術發展公司的基礎上，投資20萬元發展起來的高科技企業。從1992年開始，聯想集團實施品牌戰略，產品銷量連年大幅度上升。在20世紀90年代初，聯想集團已是國內IT行業內的重點企業。
　　但此時公司產權主體不清的瓶頸問題已開始顯現。從制度經濟學的角度看，聯想當時面臨的主要問題是產權制度改革問題。由于聯想仍是粗線條的“國有民營”體制，在產權國有而經營方式“民營”的背景下，如何完善企業治理結構和人力資源管理體制，如何科學設計勞動報酬體系，進一步推進企業組織創新，使企業組織更有彈性，對市場有更強的適應性，成為聯想當時面臨的最大課題。
　　1994年，經過協商，中國科學院代表國家持有65%的股權，從資產股份中拿出35%給聯想集團，作為分紅權進行試點。這是一個非常重要的政策支持。紅利的多少完全取決于企業的效益，這使全體聯想人都關心企業的發展，而不只是一味地關心個人的利益得失。
　　問題是，1994年的產權分割，只是明確了國家與企業員工之間的產權關系，即國家承認聯想集團35%產權屬于企業員工所有。但這35%產權對每個聯想員工卻是不明晰的，誰都擁有卻誰都不實際擁有。因此，這35%產權對每個員工而言仍未“人格化”，沒有產生應有的股權激勵效應。
　　1998年，聯想更名為聯想集團（控股）公司，并成為香港聯想的最大股東。同時，有關把聯想員工持股會擁有的分紅權轉變為股權的計劃也開始實施。其主導思想是：讓企業的創始人、管理者、業務骨干能成為企業真正的主人。聯想這次股權改革，就是要將35％的分紅權變為股權。這部分股權又依照35%、20%和45%的份額比例進行分配。也就是說，35%分配給公司創業時期有特殊貢獻的員工共15人（高級管理人員）；20%分配給1988年以后較早進入公司的員工大約160人（老員工）；剩余的45%根據做出貢獻的大小，分配給其他有特殊貢獻的員工。
　　這一方案的最大特點是通過兩次改制，先易后難，先取得整體分紅權，后轉化為針對特定個體的認股權；并且，在產權激勵方案設計時，兼顧了企業的過去和未來，既妥善地解決了早期創業人員的歷史貢獻問題，又恰當地考慮了企業的發展前途，因而是一個富有創新意識，比較公平、合理的股權激勵方案。
　　◇TCL模式：增量獎股制
　　增量獎股制，是廣東省在總結借鑒TCL集團的成功做法和經驗的基礎上所提出的產權激勵方案。其具體做法是，按照國有企業的實際，對符合條件的企業(包括二級公司)從增量資產中超過考核目標值部分的經營性利潤中，按一定比例對企業領導班子成員和管理、技術骨干進行股權獎勵。其目的是探索通過增量資產獎股等有效形式，建立健全長效激勵機制。
　　
　　那么，TCL的增量獎股制是如何操作的呢？早在1997年，TCL的當家人李東生便與惠州市政府簽訂了為期5年的授權經營協議：核定當時TCL集團的凈資產為2.43億元，每年企業凈資產增長不得低于10%；如果增長在10%～25%，管理層可獲得其中15%的股權獎勵；增長25%～40%，管理層可獲得其中30%的股權獎勵；增長40%以上，管理層可獲得其中45%的股權獎勵。這個改制方案得到了廣東省政府、財政部和國家稅務總局的認可。
　　整個20世紀90年代，TCL的年平均增長速度在50%以上，2000年是35%，2001年為19%。2002年授權經營協議到期，TCL的經營者們也因經營業績突出而連年得到了股權獎勵。迄今，TCL集團董事長李東生以及另外兩位高管袁信成和鄭傳烈位居TCL前十大股東之列，合計持有TCL集團16.56%股份，其中李東生持股比例為5.59%，位居第三。
　　增量持股制要獲得成功，離不開考核指標的設計。對實行增量資產股權獎勵的企業，考核的主要指標是凈資產收益率，期初考核基數為核定的企業上年度期末凈資產的數額，以后每年的考核基數采取環比的方式確定。
　　如何確定凈資產收益率，高于多少才能獲得獎勵？對此，考核辦法引入了資本成本概念，設定了一套指標。這套指標由三部分組成，本企業前三年指標實際完成平均值占權重為30%，全國同行業同規模企業前三年平均良好標準值占權重為40%，同期銀行五年期貸款利率占權重為30%。這套指標，既考慮全國同行業橫向比，也考慮企業自身的縱向比，同時考慮了資金使用成本。資金使用成本指標是底線，只有企業的凈資產收益率高于這個指標，經營層才能獲得獎勵。
　　以TCL為代表的增量獎股制具有三大優點：不動存量動增量；個人利益和國家利益捆綁；促進產權多元化。由于優點較為明顯，特別是在國有資產增值的基礎上獎勵股權，這就避開了國有資產流失的危險；同時由于有明確的目標和預期，調動了企業家努力供給其創新性人力資本的積極性，保證了企業的長期發展和企業績效的不斷提高。
　　
　　◇華為模式：“知本主義”，以知識入股
　　深圳華為技術有限公司成立于1988年，由幾個科技人員合伙組建，當時總資產僅幾萬元。而令世人矚目的是，華為的發展幾乎是直線上升，即使在企業的財務基數不斷翻番以后，也沒有顯示出乏力的跡象。在引起跨國公司警覺的1998年，華為的銷售額為89億元，1999年升到120億元，2000年又跳到220億元。當年實現的增值稅、所得稅及繳納海關關稅、增值稅等共計27.7億元。目前，華為的員工總數為1.6萬人，已在全球40多個國家建立了市場分支機構、研發機構或合資企業。
　　華為的成功，很大程度上應歸功于以知識入股的激勵制度。其在理念上堅持“知本主義”，認為知識重于資本。在華為人看來，機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。在這四種牽引力中，人才所掌握的知識處于最核心的地位，而資本則被擱置在牽引力之外。這是一種與傳統資本主義理論完全相反的理念。從這個理念出發，華為確立了“人力資本不斷增值優于財務價值增值”的發展原則。
　　人的智力是最寶貴的資源，但智力的發揮需要環境。同樣一個人，在不同的環境下，智力發揮的程度可能十分懸殊，有時判若兩人。華為是怎樣把員工的積極性調動起來的呢？
　　華為對知識勞動的報酬，采取兩種形式：一是通過工資、獎金、福利來體現，二是通過股權形式來體現。一般員工都可以參加企業稅后利潤的分配。《華為基本法》明確規定：利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司持續成長。年底公司給予員工的內部職工股購買額度與員工在公司的服務年限和資歷無關，而直接與員工的個人貢獻及發展潛力掛鉤。員工即使過去做過許多貢獻、職務很高，但只要不經常更新自己的知識結構，跟不上公司的發展步伐，不能為公司的未來作出應有的貢獻，其股份份額就會越來越少，在企業中的地位就無法保證。通過這種獨特的股份額度分配法，使企業的股權真正掌握在代表公司未來命運和希望的人手中，真正成為企業保障全體員工共同利益的工具。股權成了員工在企業地位與責任的象征。現在的華為，30%的優秀員工集體控股，40%的骨干員工有份量地持股，10%～20%的普通員工和新員工適當參股，形成了既把集體資產分到個人，又保障了集體資產整體性的良好局面。
　　利用股權的安排，華為人率先摸索出了一套“知識資本化”即人力資本所有者擁有企業所有權的產權制度。每個華為人擁有的不等的股權，是自己對企業貢獻度和在企業地位、作用的量化表現形式。在這樣的產權制度下，華為人形成敗則拼死相救、勝則舉杯共慶的集體凝聚力，企業的生產經營業績蒸蒸日上。
　　
　　◇襄樊模式：動態股權制
　　“動態股權制”，是湖北省襄樊市對企業經營者和技術、銷售等骨干人員建立的一種分配制度。自1998年方案實施以來，引起了各個方面的廣泛關注。
　　“動態股權制”，是指在公司制企業中，以企業經營、管理、技術、銷售等關鍵崗位的人員為主要激勵對象，出資者終極所有權與盈虧分配權階段性分離，按企業所有者權益增減獎罰股權為主要形式，實行按基本勞動分配、按資本分配、按貢獻分配三位一體的分配機制，同時建立雙向選擇、競爭上崗的人事和勞動制度，從而在企業形成強有力的激勵、約束和競爭機制，實現國有資產和社會資產保值增值的一套制度。
　　“動態股權制”在股權分配上，向企業的經營者和其他關鍵崗位的職工傾斜，使個人收益、需求和欲望都與企業生存、發展、增效緊密掛鉤，促進企業廣大職工特別是以經營者為代表的“關鍵人”，既要考慮企業的當前收益，也要考慮企業的長遠發展。
　　“動態股權制”的優點在于：
　　首先，“動態股權制”緩解了公平原則對企業經營者高收入的指責，對經營者延續了低工資的政策。經營者的收入主要來自股權收益，為了保障經營者的正常生活，這種股權收益采取按月計提，年終結算的方式分配。
　　其次，由于實行“動態股權制”的企業都不是上市公司，因此他們對證券市場的依賴程度很低。可是，對資金的需求往往是每個企業必須面臨的問題，“動態股權制”通過“關鍵人”認購“風險股”和一般職工購買企業股權等方式為企業融資；在以后各年度的經營中，按貢獻分配主要是分配股權，這等于是在擴股增資。
　　最后，實行“動態股權制”企業的經營者，一般是由股東大會決定的。由國有資產管理部門、大股東和職工代表共同組成聘用委員會，通過公開競聘、競爭上崗，產生董事會；由董事會任命經營班子；再由經營班子任命中層，直到每一個崗位。由于職業經理人市場目前尚不健全，企業的經營者一般在企業內部產生。
　　“動態股權制”回避了實施經理股票期權的制約，但是，這種回避是以犧牲效率為代價的。為了遷就“公平原則”，“動態股權制”采取復雜的分配方案，增加了企業內部的交易成本；為了回避證券市場的不健全，犧牲了在證券市場融資的便利；為了回避職業經理人市場的不完善，犧牲了在更大范圍內選擇經營者的潛在收益。
　　事實上，在企業實踐中，具體采用何種激勵工具和實現模式，并沒有一個統一的標準，應取決于國家的法律法規、企業的行業特點和生命周期、人力資本所有者在企業中的層級和偏好以及談判能力等諸多因素。而人力資本產權由隱性到顯性，尚有很長的路要走，有待于企業家和理論家的進一步探索和實踐。
　　（作者單位：復旦大學管理學院。張文賢系博士生導師；楊增雄、張煥勇系在讀博士研究生）