全面預算管理視角下的現代公司治理研究

　　摘要：現代企業制度下的委托代理經營，產生了代理人逆向選擇、信息不對稱下的內部人控制等問題。人們希望通過發展完善現代企業制度下的公司治理來解決此問題，通過構建合理的企業內部治理結構和打造有效的治理機制，最大限度地抑制代理成本，實現企業價值的最大化。全面預算管理作為重要的內部控制措施，是完善公司治理的有效手段。
　　關鍵詞：委托-代理；公司治理；全面預算管理
　　
　　一、公司治理問題
　　
　　隨著現代企業組織形式的發展與變革，公司治理問題隨之產生，其核心是由于所有權和經營權的分離，所有者與代理人的利益或目標不相一致而產生的委托代理關系。根據OECD2004《公司治理原則》修訂版征求意見稿中的闡述：“公司治理是一種據以對工商公司進行管理和控制的體系。公司治理明確了公司的各個參與者的責任和權利分布，諸如董事會、經理層、股東和其他利害相關者。并且清楚說明了決策公司事務時所遵循的規則和程序。同時它還提供了一種結構，是指用以設置公司目標，也提供了達到這些目標和監控運營的手段。”
　　公司治理，從根本上它被視為一個關于所有權安排的契約，是一套治理企業交易關系的制度安排，從實踐來看，公司治理就是通過構建合理的企業內部治理結構和打造有效的治理機制，來最大限度地抑制代理成本，實現公司價值的最大化。
　　
　　二、公司治理問題的本質
　　
　　公司治理的根本點在于明確劃分股東大會、董事會、經理和監事會各自的權力、責任和利益、形成權力制衡、控制與激勵并存的機制，保證公司恰當地經營。監事會監督董事會和經理的經營行為，董事會對經理經營業績進行監督和評價，股東大會監督和評價董事會的經營業績，掌握公司資產的最終控制權。可見，公司治理首先是一種監督與控制機制。其次，公司治理還是一種激勵機制，通過工資、獎金、股票期權的激勵。促使代理人除完成代理合約要求的基本任務外，還表現出創造性的革新精神，推動公司業績增長。
　　
　　三、公司治理與全面預算管理
　　
　　全面預算管理是一種集系統化、戰略化、人本理念為一體的現代企業管理模式，它通過業務、資金、信息的整合，明確、適度的分權、授權，戰略驅動的業績評價等，來實現資源合理配置、作業高度協同、戰略有效貫徹、經營持續改善、價值穩步增加的目標。
　　全面預算管理是一種整合性管理系統，具有全面控制能力。全面預算管理是企業內部管理控制的一種主要方法。著名管理學教授戴維·奧利認為“全面預算管理是為數不多能把組織的所有關鍵問題融合與一個體系之中的管理控制方法之一。”在現代公司治理中，預算管理扮演著重要的角色和地位。從本質上講，預算是一種與公司治理結構相適應，涉及企業內部各個管理層次的權利和責任安排，通過這種權利和責任安排，以及相應利益分配實現的內部管理與控制機制。
　　全面預算管理涉及企業各管理層次權力和責任的安排，通過這種安排及相應的利益分派來實現的內部監督與激勵機制。全面預算管理可以作為一種內部約束機制和公司治理的手段，它實現公司治理要求所必需的分權、評價和獎懲制度，并可以通過目標控制、程序控制和制度化控制的方式來實現公司治理的分權、制衡、激勵等問題。
　　
　　四、與公司治理相適應的全面預算管理體系
　　
　　全面預算管理強調協同，并使責權利三結合原則能夠真正落到實處。預算管理從董事會、經營者、各部門乃至每個員工的責、權、利關系角度出發，明晰他們各自權限的“空間”，達到科學地管理和可靠執行，使預算的決策、行為和結果得到高度協調和統一。對于公司來說尤其要明確整個公司的預算管理模式、各管理層級的預算職責，進而梳理相互配合的組織架構、定義新組織結構中關鍵崗位的職責，確定預算目標，預算執行過程中加強管理和控制，落實預算報告和業績考評等問題。下面就全面預算管理體系下從預算的組織、控制、考核與激勵三方面研究全面預算管理如何與公司治理相結合。
　　
　　五、公司治理與全面預算管理體系中的預算組織與預算目標確定分解
　　
　　（一）預算組織
　　如何設計預算組織是實施預算控制必須解決的一個問題，具體在預算組織的設置上，必須體現董事會與經營層兩個核心組織的內部權力制衡關系，按照兩權分離的原則，董事會具有決策管理權，而經理層則擁有決策控制權。具體權利劃分如下表：
　　
　　這種權力劃分符合公司內部治理規則，體現現代企業內部控制的基本理念。全面預算管理體系下，在預算組織方面，股東大會和董事會擁有公司重大事項預算的決策權力，預算委員會在董事會授權下處理和決定全面預算管理的重大事宜。預算工作組在預算管理委員會下主管企業預算編制、預算監控、預算協調、預算信息等日常預算管理工作。各級各類責任中心負責預算的具體落實，有關部門負責監控預算的執行狀況，及時發現問題進行調整。
　　預算管理只有在企業預算組織結構比較合理的基礎上才能發揮公司治理的作用，良好的預算組織，可以來合理安排配置所有者和經營者之間的權利與責任關系。為實現公司內部治理提供相互制衡的組織結構，并形成一種
　　有利的決策機制。
　　
　　（二）預算目標制定與分解
　　預算目標確定及其分解過程是預算管理工作的起點，是預算機制發揮作用的關鍵，但企業預算目標的確定是一個討價還價的過程。按照現代企業制度的要求，預算目標的確定也是公司股東、董事會、經營者等利益相互協調的過程，體現現代企業制度下的決策、執行與監督三分立的原則。在全面預算管理下，企業根據其戰略、長期經營計劃來選擇是以規模導向還是收益導向的預算管理模式，通過價值鏈分析，針對不同戰略，使用標桿法、持續改善法等方法確定預算目標，根據內部業務狀況（如本量利分析）結合內部標桿進行確定分解；或是根據資源擁有狀況，以外部、市場標桿進行確定分解。在企業內部劃分投資中心、成本中心、利潤中心等責任中心，形成一種責任網絡，并將分解后的目標層層落實到各責任中心，使得股東、董事會、企業的長遠利益相一致。減小代理人的逆向選擇風險。
　　
　　六、公司治理與全面預算管理體系中的預算控制
　　
　　預算作為企業內部控制的主要控制手段，為實施公司內部的目標控制、程序控制和制度控制提供了全方位管理的平臺。作為一種控制制度，預算本身不是目的，預算的目的就是為了加強控制。而預算無論作為目標控制還是程序控制，均是以規范、嚴格的制度方式實現的。
　　預算控制制度包括預算編制、預算執行控制、預算結果考評控制制度，由此來實現預算的事前、事中、事后的系統控制功能。首先，預算控制通過對預算編制的制度控制，明確了不同責任主體在預算編制過程中的責任，明確了這種責任的目標形成、表現形式以及審校程序和方法等等，從而使預算目標得以落實和細化，為目標控制提供了良好的前提。其次，預算控制是通過一系列相應制度來強調和實現執行過程中的控制。重點包括：（1）授權制度，通過授權，使各責任單位的權力得以明確體現，這既是一種分權，又是以不失去控制為最低限度的。授權制度是權利控制者采用合理的方式，在為實現整體利益的目標下，明確各單位間的責任，在此范圍內，各預算單位既有權利，又有義務做好自己該做之事。這種激勵與約束并存的制度控制極大地降低了控制成本。（2）重點預算控制。預算執行過程的控制制度中，強調對核心業務和現金流量的控制。（3）信息反饋、報告制度，在預算執行過程中及時有效的反饋預算執行情況信息，及時對不當行為進行控制。最后，預算通過科學的考評制度來實現其結果控制，并起到進一步強化預算管理的激勵和約束機制的作用。
　　
　　預算控制是通過一系列的制度約束來規范企業和人的行為，從而提高企業的“法治”能力。形成公司治理所必需的監督機制。
　　
　　七、公司治理與全面預算管理體系中預算考評與激勵
　　
　　公司治理結構和激勵機制密切相關，良好的激勵機制可以完善公司治理。全面預算管理為公司治理提供真實可靠的依據，作為激勵的基礎預算是績效考核的基礎，科學的預算目標值可以成為公司與部門績效考核指標的比較標桿，預算管理在為績效考核提供參照值的同時，預算管理委員會也可以根據預算的實際執行結果去不斷修正、優化績效考核體系，確保考核結果更加符合實際，真正發揮評價與激勵的作用。基于預算的考核和激勵應注意以下問題：
　　
　　（一）注意適當預算考評的層次及內容
　　在預算考評過程中，各個層次的責任中心應向上一級的責任中心報送責任報告。首先，最低層次的責任中心在對其工作成果進行自我分析評價的基礎上形成責任報告，報送直屬的上級責任中心；然后，由上級責任中心根據所屬各責任中心的責任報告，對各責任中心的工作成果進行分析、檢查，明確其成績，并指出其不足；該上級責任中心也要編制本責任中心的責任報告，對本身的工作成果進行自我分析評價，并向更上一級責任中心報送。通過這樣層層匯總、分析與評價，直至企業最高領導層，全面反映企業各層次責任中心的責任預算執行結果。預算的考評是預算事中控制和事后控制的主要手段，它是一種動態的考評過程。在預算執行過程中，各級管理者對預算執行結果的隨時考評確認及考評信息的反饋，有利于最高管理者對整個預算執行進行適時控制、整體控制，也有利于最高管理者對企業的整體效益進行評價。
　　在預算考評的內容方面，不同的責任中心應有不同的側重點。比如，成本中心以評價責任成本預算執行結果為主；利潤中心以評價責任預算執行結果為主；投資中心則以評價資本所創的效益為主。為了全面反映各責任中心的責任預算執行結果，除了評價主要責任預算之外，也應分析、評價其他一些相關責任預算的執行。
　　
　　（二）預算考評的激勵措施的運用
　　在預算考評過程中，預算是考核的標準，獎懲制度是評價的依據。以預算目標為標準，通過實際與預算的比較和差異分析，確認其責任歸屬，并根據獎懲制度的規定，使考評結果與責任人的利益掛鉤，達到人人肩上有指標，項項指標連收入，以此激發、引導執行者今后完成預算的積極性，對于企業實現目標利潤具有積極的激勵和推動作用。激勵是多層次的，一般而言，報酬是業績函數，企業應將報酬作為激勵措施的首選，此外，諸如表揚、批評、提升、降職等激勵與約束機制也是行之有效的。綜合運用這些措施會收到更好的效果。
　　對于完成責任預算的責任中心應給予獎勵，完不成的則應予以處罰。獎懲的辦法可視具體情況而定，如可以采用百分制綜合獎懲的辦法，即將責任中心的各責任預算執行結果換算成分值（其中主要責任預算的分值應相對高一些），并制定加減分的計算辦法，然后綜合計算責任中心的總得分，再根據獎金與分值確定責任中心的獎金總額。也可采用直接獎懲的辦法，即規定各項責任預算應得的獎金額，并制定超額完成或未完成責任預算加獎或扣獎的計算辦法，然后根據責任中心的各項責任預算執行結果分別計算應得或應扣獎金數額，并匯總確定責任中心的獎金總額。科學的預算考核體系的建立，可提供一種公司治理的激勵機制。
　　綜上所述，推行全面預算管理，有利于公司治理的完善，全面預算管理與公司治理相互作用，必將促進企業的發展。
　　
　　參考文獻：
　　1、托馬斯·