試論執行力建設對企業發展的作用

　　效能的高低取決于執行力的強弱。沒有執行力，就沒有凝聚力和發展力，也就更談不上競爭力。執行力如何，不僅直接關系到制度的落實與否，更關系到企業發展的成敗。
　　2005年以來，鄭煤集團大力開展“執行力”建設活動，集團上下緊扣發展第一要務，通過明確目標、健全制度、完善措施、過硬獎懲等一系列切實有效的方法措施，做到了令行禁止，確保了政令暢通，強化了執行理念，提高了執行能力，從而形成了真抓實干、務求高效的嶄新格局，一躍成為“屢創河南國企改革先進經驗的典型”。
　　
　　一、企業領導對執行力建設的重視
　　
　　2005年1月，牛森營同志到鄭煤集團主持全面工作。面對三項制度改革停滯不前、管理體制僵化、機構臃腫、人員眾多、觀念陳舊、作風松散、效率低下、開支龐大、管理漏洞大、債務負擔重，干部職工意見大的現狀和大平礦“10.20”事故帶來的嚴重創傷，面對各大企業百舸爭流的新格局和兄弟單位你追我趕的新局面，鄭煤集團新一任領導班子苦苦探尋，努力破解發展難題。
　　在一次中層以上領導干部大會上，牛森營同志特意向與會的領導干部推薦了一本叫《執行力》的書，讓大家認真閱讀。同時他嚴肅地指出，“我們的工作之所以有差距，往往不是戰略問題、思路問題，而是工作中的執行力強弱的問題。”他要求各單位要把制度的貫徹落實作為今后一段時期的工作重點，牢固樹立執行理念，增強執行力，狠抓制度落實。
　　牛森營同志的這一席話在集團公司黨員干部中迅速傳開，很快在鄭煤集團掀起了《沒有任何借口》、《贏在執行》的讀書學習活動熱潮，上千套《沒有任何借口》學習材料以最快的速度發到了科級以上干部的手中。一時間，在5萬干部群眾當中，人們談論中出現頻率最多的詞，就是“執行力”。
　　
　　二、執行力建設的前期準備工作
　　
　　從對抽象理論的吸收到具體實踐的運用，從傳統觀念的碰撞到現代行為的磨合，從細枝末節的演繹到大刀闊斧的推進，鄭煤集團觸摸到了制約公司發展關鍵的脈搏。經過反復研究，果敢決定用三年的時間，通過“基礎管理年”、“系統管理年”和“精細管理年”，逐步提升企業管理水平和管理檔次，構建目標任務分解、流程運轉順暢、決策計劃精確、控制考核嚴密的精細化管理模式，實現集團管理流程再造，推進鄭煤集團管理水平再上新臺階。
　　“困守樊籬，注定無所作為；把握先機，方能爭取成功。”
　　2006年3月10日，一個以“打造團隊，降低內耗，提高執行力”為主題，旨在解決制度執行不力，消除制度棚架、工作棚架，著力提高領導干部執行政策和解決實際問題能力方面的執行力建設培訓班在鄭煤集團中都飯店舉辦，全公司500多名礦處級以上領導干部接受了培訓。于是，一場覆蓋各級干部職工的“執行力建設”風暴，迅速在鄭煤集團興起并漸入高潮。
　　第一階段是認識執行力。通過聘請專家學者開展專題講座，組織學習執行力建設知識等形式，讓大家了解‘執行力’這一新理念，并明確提出五種全新執行理念，即：接受任務不講條件、執行任務不找借口、完成任務追求圓滿的剛性化的執行理念；只爭朝夕求進步、埋頭苦干抓落實、力爭上游謀發展的效能化的執行理念；求真務實、一絲不茍、緊盯細節、一抓到底的嚴、細、實的執行理念；強化憂患意識，增強壓力感和緊迫感的危機化的執行理念；用嚴格的制度、團隊的精神，調動每個人的積極性，形成抓落實的強大合力的人本化的執行理念。這五種理念的提出，對執行力建設的縱深開展起到了積極引領作用，各級領導干部增強了執行意識，能夠正確理解和吃透集團公司決策部署的內涵，在思想上、行動上是同集團公司保持了高度一致。
　　第二階段叩問執行力。主要是針對實際工作找問題，看哪些地方存在執行不力的癥結，及時排查、及時研究、及時解決，著力提高工作效率和工作節奏。
　　第三階段是建言執行力。包括集團公司領導在內的各級領導干部都要提出一些建設性的意見，對癥下藥，解決第二階段找出來的問題，使“無缺陷管理”內化于廣大干部的心里。
　　第四階段是建設執行力。這就是實質性地整改和落實階段。2005年以來，鄭煤集團通過推行兩級機關機構改革、公務用車社會化、企業主輔分離輔業改制、干部人事制度和勞動用工制度改革，優化了組織架構，明確了發展戰略，規范了業務流程。通過加大內部審計力度、完善成本控制體系、規范財務管理行為、開展精細化管理等一系列措施，規范了工作行為，大大提高了工作效能和經濟運行質量。
　　
　　三、落實執行力建設的具體措施
　　
　　從發展的大好勢頭中分析面臨的困難與問題，從跨越式發展的激情中透視執行的理念與方法，從觀念嬗變和思維碰撞中創造未來的希望與輝煌。鄭煤集團跳出書本問“執行力”，打破“框框”查“執行力”，制定措施聚“執行力”。于是，一個以“執行”和“效能”核心的“執行體系”破殼而出。
　　萬事開頭難。在經過多次的調研與打磨，《關于進一步加強執行力建設的意見》、《關于建立和完善執行力機制建設的意見》、《鄭煤集團公司執行力建設考核辦法》、《關于轉變集團公司及礦處級領導干部作風的十條規定》、《中共鄭煤集團公司委員會關于加強督促檢查工作的意見》等一系列強化執行、提高效能的文件相繼出臺，確立了剛性化、效能化、人本化和“嚴、細、實”的全新執行理念，建立起執行、督導、督辦、督察、考核獎懲、責任追究六項機制，使執行力建設形成循環遞進、螺旋上升的閉合系統。
　　隨即各系統都從本系統的工作實際出發，研究制訂了200多個管理制度，匯編成冊，下發執行。這些制度涵蓋了集團公司的每一個角落。各部門和基層單位還對各自承擔的業務和重點工作進行指標分解、細化和量化，分層次建立了考核實施細則。
　　制度匯編不僅僅是一本書，更是一種責任警示。它讓每一個領導干部時時處處都不得不掂量肩上的擔子、思考心中的責任，不得不檢查執行的標準和達到的程度，也不得不狠抓落實。
　　
　　四、加強企業執行力建設的重點——強化制度建設和激勵監督機制
　　
　　壓力傳遞，顯示出它無比的能動作用和創造力。猶如鳳凰涅槃，每一次勇敢的投入，都注定是一次痛苦的磨礪，而一旦重獲新生，必將獲得無窮的智慧與力量。
　　針對鄭煤集團底子薄、債務重、管理粗、漏洞大，在建項目多、工作頭緒雜等具體實際，集團公司將領導干部履職盡責作為鍛造執行力的必由之路，出實招、使實勁、促實效。各單位、各部門負責人感受到了前所未有的挑戰，他們紛紛深入聯系單位和分管項目中，出主意、想辦法、抓落實，掀起了團結一致向前看、齊心協力抓發展的新高潮。
　　在《鄭煤集團公司關于進一步加強執行力建設的意見》中，對如何全面加強制度的執行力建設提出了許多硬性指標：
　　（一）落實責任，延伸目標
　　“千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標”。集團公司要求各單位各部門在努力完成既定目標的基礎上，尋求目標再延伸。具體包含三層意思，堅持下級服從上級，決策執行只有責任，沒有評價和討價還價的資格；抓好壓力傳遞，進一步完善崗位目標管理體系，目標不折不扣地分解到人頭，通過管理促進效能提高，依據制度促進勤政建設；合理設置工作崗位，明確各自職責，杜絕推諉扯皮。
　　（二）科學考評，嚴格獎懲
　　實行層級考核，即從公司領導到一般干部職工，一級對一級負責，根據執行力考核結果，嚴格進行獎懲。2006年，鄭煤集團拿出200萬元重獎有突出貢獻的單位和個人，集團公司紀委因為在執行力建設方面的突出貢獻，破天荒第一次超越生產部門站在最高領獎臺上，被記一等功，重獎25萬元；個人最高重獎10萬元。2005～2006年，王溝礦和開封磚瓦廠領導班子因管理無方、扭虧不力、不作為和亂作為而先后被集體免職。重金獎勵充分彰顯了集團公司干多干少不一樣，干好干壞不一樣的管理理念，極大地激發了職工干事創業的激情。嚴厲的懲治措施起到了很好的警示作用，各級領導干部受到深刻教育，黨風和工作作風發生了質的轉變，有令不行、有禁不止、有章不循、管理混亂局面得到制止和扭轉。鄭煤集團干部職工感嘆到：新一屆領導班子真的動真格了，獎得讓人眼紅，罰得叫人心顫。
　　
　　（三）注重時效，限時辦結
　　將集團公司確定的重大項目和重點工作及時分解到基層單元，實行倒排時間和工期，限時完成。
　　（四）強化督查，效能監察
　　集團公司紀委、監察處領導組成執行力建設督導工作小組，就集團公司黨委和集團公司安排的各項工作落實情況進行專項督查。公司分管領導重點督查分管部門及聯系單位重點業務工作落實情況。紀委監察部門、綜合辦公室督辦科通過定期督查、隨機督查、專項督查、明查暗訪等形式，對全公司各項工作開展情況以及黨員干部特別是領導干部紀律作風情況進行督查，從而進一步加大事前、事中、事后督查力度，形成橫到邊、縱到底的督查網絡。
　　華鑫鋁業公司私自對外簽訂供電協議，在效能監察中被查出給集團公司造成經濟損失225.8元，雖然金額微不足道，但仍堅持按照制度規定，給予該公司兩名科長撤職處分，主要領導黨內嚴重警告、行政記大過處分。“我們就是要以鐵的決心、鐵的手段、鐵的紀律，打造企業高效執行力”黨委書記、董事長牛森營言辭切切，感慨頗深。
　　
　　五、加強執行力建設對于企業發展的顯著推動作用
　　
　　“執行力建設”尤如一陣颶風，以摧枯拉朽之勢，向長期積淀的陳規陋習發起沖擊，激濁揚清，搗舊鑄新，催生出鄭煤的新希望。“執行力”帶來的新氣象，順勢而出。
　　（一）作風轉變了
　　“各級干部都不敢偷懶了!”
　　以“執行力”建設和“精細化管理”為主要內容的“效能革命”，在鄭煤各級干部中引起強烈振撼，振撼直擊靈魂，那些心存怨氣、指手劃腳、推諉扯皮的人睡不著了，那些左顧右盼、拖拖拉拉、徘徊不前的人坐不住了，那些昏昏欲睡、迷迷糊糊的人逐漸醒悟了，那些執行不力、說了不干、頂著不辦的人減少了，干部隊伍作風正發生著可喜變化。
　　（二）為官必擔責任
　　“為官必有責，有責必問責”，這句話董事長、黨委書記牛森營逢會必講。伴隨著“執行力建設”的實施，以“問責制”為主要手段的“重典治亂” 風暴如平地生風，迅速刮遍鄭煤礦區。兩年半來，鄭煤集團先后有134人因違反各種規定被處分，其中過半是礦（處）級干部，有的被直接除名，大大整肅了企業風氣。“這只是個開頭，絕不是最后一例。”在工作通報會上，牛森營擲地有聲地警告全體干部。
　　（三）效能提高了
　　“無怨便是德，無功便是過”已成為鄭煤干部的口頭禪。落后者追趕先進者的過程，就是一個不斷跨越的過程。跨越的實質就是超常規，就是比效能，就是“別人走一步、我要行十里”。
　　截至去年年底，鄭煤集團資產總額發展到94.9億元，消化潛虧和債務近20億元，技改后，新增產能1300萬噸。今年1～8月份，生產煤炭844.7萬噸，實現銷售收入69.2億元，創造利稅8.81億元，多項經濟指標刷新歷史記錄。
　　非煤產業也毫不示弱：鄭煤集團同山西武圣集團合作的80萬噸氧化鋁項目，與摩根士丹利合作、一期投資70億元的180噸甲醇項目，與河南省建設投資總公司合作的新型干法水泥項目，同加拿大維蘭特公司合作引資3000萬美元進行的煤層氣綜合開發利用項目正陸續上馬，大大增強了企業發展后勁。
　　改革的春潮孕育出鄭煤新的希望，執行力建設的推進，使廣大干部職工思想觀念和作風發生很大轉變，紀律更加嚴明，執行更加順暢，落實更加有力，工作更加高效，鄭煤集團步入快速發展軌道。短短兩年時間，鄭煤集團的年銷售收入較2004年增長了2.4倍，等于再造了一個新鄭煤。
　　這是一次創新與守舊的激烈碰撞，這是一場觀念與行動的完美對接，“執行力建設”必將為鄭煤的騰飛提供不竭動力，在鄭煤發展的光輝史冊上寫下濃墨重彩的一筆……
　　（作者單位：鄭州煤炭工業集團有限公司）