淺析高校“戰略管理”

　　摘要：盡管我國《孫子兵法》對戰略運用論述的歷史已有千年之久，但戰略管理并沒有被很多人所熟悉。文章結合孫子兵法的戰略思想，論述了戰略管理的內涵和高校戰略管理的特點、選擇、實施等問題以及將戰略管理應用于高校的重要意義。
　　關鍵詞：高校；戰略管理；戰略理念；戰略分析；戰略選擇；戰略實施
　　
　　一、戰略理念——只有“運籌帷幄”，才能“決勝千里”
　　
　　“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”。戰略理念作為高校推行戰略管理的源頭，只有緊緊抓住，才能引來源源不斷的戰略管理之水。
　　（一）戰略管理的定義及高校戰略管理的含義
　　“戰略”一詞源于孫子、拿破侖等軍事家的軍事思想，本意是指實現戰爭勝利的目標。后來被引入管理領域，工商業界利用這一軍事概念發展出了自己的戰略觀。
　　戰略管理是由戰略計劃發展而來的，是通過制定、實施和評估，使組織達到預定目標的一門科學或藝術。高校戰略管理是對高校的教育活動實行的總體性管理，其基本點是使學校自身條件與環境相適應，以求得學校的生存與發展。將戰略管理應用于學校，是學校發展的重要手段和方向。
　　（二）高校戰略管理的特點
　　1、未來長遠性。戰略管理是站在明天來謀劃學校的今天，是立足于學校的長遠利益。為學校的未來發展設立遠景，規劃藍圖，并將近期目標與長遠目標有機整合。通過戰略管理，使學校成員的具體的工作任務和行為與學校的價值觀、使命和目標聯系起來。
　　2、全局整體性。戰略管理是關于學校未來發展方向和目標的綱領性的規劃，涉及或關注學校的總體格局，以學校的整體發展作為研究對象，是對學校的各個方面都具有普遍權威性的指導意義的總謀劃。
　　3、現實可行性。戰略管理是為實現學校的價值，不是為了擺設。因此，它不是虛空幻想，而要切實可行。戰略管理不僅要確定學校發展的方向，還要明確實施方案，而且各個環節應是相互關聯的，體現出戰略管理的可操作性和現實性。
　　
　　二、戰略分析——只有“知己知彼”，才能“百戰不殆”
　　
　　戰略分析是指對特定戰略時期學校內外條件的綜合調查、評價和預測，主要包括以下幾方面：
　　（一）外部環境分析
　　外部環境的分析可以讓學校了解其外部環境的狀況和將來可能出現的變化情況，從而找出學校面臨的機遇和威脅。宏觀環境的分析包括考慮社會、經濟、文化、政治、法律等因素的個別或共同的影響。毋庸置疑，學校戰略規劃的目的是增加效益，但學校可同時增加各個與學校運作有關群體的利益。因此，了解學校外部環境的需要尤為重要。
　　（二）內部環境分析
　　內部環境的分析主要探討學校內部運作的優勢和劣勢，分析的重點是人、財、物和文化。對人的分析要從教職工的學歷、能力、職稱、專業、年齡等方面著手，這些方面的情況可以反映出師資力量的強弱。分析財與物的資源側重于種類、質量、數量、流通等方面。內部環境分析的難點在于文化。在這里，文化指學校成員價值觀念、思維方式、精神狀態、工作作風等的集合，頗為復雜。學校必須充分了解自身具有的優勢，創造出一些合適的能力，才能夠掌握外部環境出現的機遇或對抗外部環境的威脅。
　　（三）平衡分析
　　平衡分析即內外環境分析統一起來的雙向分析，也叫SWOT分析。這種分析是以同類學校之間的競爭為參照，從內外環境的結合上確認學校應該支持的戰略方向。由于平衡分析避免了以上兩種分析的“單一性”，因而更容易使人清楚學校的概況。
　　
　　三、戰略選擇——只有“有所不為”，才能“有所為”
　　
　　戰略選擇即在形成戰略并評價戰略的基礎上抉擇優化戰略的過程。主要包括：
　　（一）形成選項
　　一個戰略選擇的完成，首先要形成多種供學校選擇的戰略，這些戰略又稱為選項。學校發展戰略的模式有多種，在這里僅介紹幾種值得參考的戰略模式：
　　1、多元化戰略。對學校而言，多元化戰略就指學校不只是在單一的教學科研上經營，而是同時在高等教學科研之外的其他行業也開展業務。從學科角度講，學校辦各種教育培訓，創辦非高等教育校企合一、學校醫院等后勤服務系統都是多元化戰略。
　　2、水平一體化戰略。水平一體化戰略是指學校為了教育資源共享，獲得辦學規模效益，增強整體實力，促進學科結構優化，通過兼并或者控制其他學校以促進自身實現更高程度的規模經濟和迅速發展的一種戰略模式。這一戰略模式在20世紀90年代曾在我國盛行，眾多重點大學都通過這種模式以圖實現快速發展，其中也包括北京大學、清華大學等著名大學。
　　3、差異化戰略。差異化戰略是學校利用自身的特色和優勢，使自己提供的產品或服務區別于競爭對手，使自己在高等教育的某一個細分市場保持領先優勢的戰略。實施差異化戰略，需要學校在這一領域具有悠久的歷史，形成自己的特色，并具有領先的聲望。對于高校而言，差異化戰略可為高校在同行業競爭中形成一個隔離地帶，避免競爭對手的侵害。同時，高校可以集中力量致力于該領域的發展，為學生和社會提供該領域的高素質實用人才，使高校在某一領域長期處于優勢地位，從而也為消費者創造了該行業的教育背景優勢資源。專業性高校一般可以運用差異化戰略。比如，在電信系統，北京郵電大學、重慶郵電大學就具有得天獨厚的優勢。
　　（二）評價選項
　　評價選項是對各種選項進行分析比較并確定其價值與必要性的過程。在此過程中，通常要堅持三個標準：一是適應性，二是可行性，三是可接受性。
　　（三）戰略擇優
　　即從學校實際情況出發將評價過的優化選項確定下來的過程。
　　
　　四、戰略實施——既要“做正確的事”，又要“正確地做事”
　　
　　戰略實施是將戰略轉化成具體行動并達到目標的過程。它一方面檢驗戰略分析與戰略選擇，另一方面又為新的戰略分析和戰略選擇提供信息。戰略轉化成具體行動有三個相互聯系的重要環節：
　　（一）戰略操作化
　　利用年度目標、部門政策與溝通等手段使戰略最大限度地變成可以操作的具體事務。
　　（二）戰略制度化
　　通過學校的組織機構、資源分配等使戰略的要求變成具體制度，落實到日常教育與教學活動中。
　　（三）戰略控制化
　　主要措施是建立控制系統，并通過它監控戰略實施情況，同時監督其本身的運行情況。當然，戰略實施過程是學校各個方面統一運行的過程。它不僅涉及學校的戰略、結構和體制三個“硬因素”，同時涉及學校的作風、人員、技能和共同價值觀四個“軟因素”。只有這七個因素相互溝通并協調一致，戰略實施才能獲得成功。
　　
　　五、學校戰略管理的價值
　　
　　學校戰略管理是對學校的教育活動實施的總體性活動，對學校提高管理的有效性和科學性具有重要意義，主要從以下幾方面表現出來：
　　（一）明確了戰略性發展方向
　　戰略管理集中于學校本身的能力與外部環境，對于學校未來發展的遠景提供了戰略性的、前瞻性的思考，為學校的發展提供了明確的、正確的戰略方向。
　　（二）掌握了配置資源的優先順序
　　任何學校都是在資源稀缺情況下進行運轉的。在資源有限的情況下，如何將有限的資源運用于發展的關鍵領域是管理者進行的困難選擇。通過戰略管理，學校可以掌握如何將有限的資源用于戰略性、關鍵性的發展領域。
　　（三）提高了學校工作成效
　　其主要理由有：第一，戰略管理強調戰略分析尤其是預測，未雨綢繆，周密計劃，能有效的減少由盲目性造成的工作失誤和短期行為導致的損失。第二，戰略管理要求學校敏銳地察覺環境的各種變化，據以對自身的戰略進行必要的調整以至更改，保證在外部環境有利于發展時，學校能及時采取措施加以利用；而當環境出現不利因素時，學校能靈活地采取對策，趨利避害。
　　
　　參考文獻：
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